作者 | 程虹（中國企業傢俱樂部祕書長、土士學習聯盟創始人）

來源 | 土士學習聯盟

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數字化轉型的三大趨勢

毋庸置疑，在數字時代的背景下，數字化轉型對企業而言不再是選擇題，而是每一個企業的必修課。

但當探索數字化具體的轉型路徑時，企業必須要思考的問題是：所面對的技術與時代趨勢是怎樣的，自己所處的產業環境與市場是怎樣的，自己企業的數字願景是怎樣的。在充分洞察內外部環境的基礎上，才能找到更適配、更高效的數字化解決方案。

今天的數字化呈現了三個大趨勢：

第一，數字化的定義和解決方案沒有標準答案。企業和團隊在推進數字化轉型的過程中必須達成共性認知，給出自己對於數字化的具體定義。

我比較認同的觀點是，如果信息化時代解決的是商業標準化的規模化，那麼數字化時代則是要解決非標準化的規模化，這是數字化賦予企業的時代目標。

第二，未來十到二十年的企業，無論所處行業，也無論現在的體量規模，恐怕終將面臨兩個選擇：

一是在所處的賽道里，成爲可以給行業、產業鏈以及生態圈賦能的平臺型公司。成爲這樣的企業有一個根本性前提，就是這家企業是“行家裏手”，對於這個行業的生產、經營及各種業務場景都極爲熟悉與專業。同時，這個企業要擁有屬於行業的大數據，並願意共享數據，以及在這些數據基礎上的運維能力，即算法。

二是對於那些無法或放棄成爲平臺的企業來說，則需要加入行業的平臺生態圈中，成爲其中的產品、服務提供商。

通俗地講，企業未來的發展路徑，一是發展成爲行業的平臺，二是作爲參與者加入到行業平臺當中。中間狀態恐怕難以爲繼。

第三，數字化正在深刻重構過去幾十年甚至一兩百年所積累起來的企業管理邏輯。我與一些商學院教授交流時得到的觀點是，數字化已經在方法論和工具層面重構了管理學。

總結而言，數字化時代的三個趨勢：一是非標產品及服務的規模化；二是未來的企業，要麼自己成爲平臺，要麼加入一個平臺，沒有一家企業可以遊離在數字化系統之外做獨立的、孤島式的運營；三是數字化轉型不僅重構了企業生產、設計、流通、銷售等，更是對企業傳統的經營管理進行了組織重構，這是我們今天看到的一批數字化企業所走出來的範式。

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數字化轉型的三個座標

從數字化的落地方法上來看，有的企業是從客戶端開始的，有的企業從供應鏈開始，還有的企業是從生產開始的，但無論從哪兒開始，有一點是大家應該看到的：數字化不是解決某一個業務模塊的問題，而是要重構整個企業。無論從哪個場景切入，最終都會倒推企業的經營、管理及組織的轉型，實現全流程的數字化。

在這個過程中，我們需要注意三個關鍵點：

第一，數據積累很重要。企業要推進數字化轉型，關鍵的一步是將客戶端、供應鏈端以及生產端等等的信息數字化；

第二，算法很重要。算法是數據使用的過程，是企業運用數據，挖掘數據價值的能力；

第三，場景很重要。數字化解決的是非標產品及服務的規模化，那就離不開各個場景——產業場景、企業場景、生產場景、繳付場景等等。

數據+算法+場景，是企業數字化方法論的三個最基礎的座標，缺一不可，企業必須把這三根柱子先夯實了，才能在此基礎上，尋找以點帶面的、系統性的數字化解決方案。

另外，談到了數字化轉型的方法論，我一直認爲這一輪的數字化管理重構，中國企業是有機會向全球輸出我們的管理理念和管理方法的。

短短几十年裏，中國企業在消費互聯網這個領域中積累起了大量的數據、算法以及用戶習慣。這個巨大的勢能正在快速推動產業互聯網的轉型，這是中國在今天的優勢。

當然，在互聯網的基礎技術上，美國還是很強，但中國擁有很強的應用優勢，我們看到，數字化基本是由消費互聯網推動產業互聯網率先開始的，也只有邁過產業互聯網這一步後，整個商業的數字化才構建完成，不再只是消費互聯網業態。

最後，對於今天的數字化而言，沒有誰擁有靜態的標化答案。唯一的解決方案是通過交互學習，取他山之石，再拿回到自己企業的管理場景中做個性化的系統和流程再造。

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轉型標杆的領先密碼

我們來看一個轉型的標杆案例，新奧作爲一家曾經的能源供應商和分銷商，數字化轉型已經“步步爲營”地走了近十年，新奧集團有以下三個特點：

第一，未雨綢繆。從戰略上來看，新奧集團的數字化轉型並非是迫不得已的懸崖逃生，而是在經營非常好的情況下主動開展的，這其實是非常值得思考學習的一點。企業在穩健發展的時期，企業纔會更有信心和實力面對可能要承擔的試錯成本，遇到不確定性風險時也能更爲從容鎮定地積極應對。

第二，“沒事找事”。從業務上來看，新奧的市場很好、銷售收入穩健上升、技術投入不斷深耕，在這樣的條件下，可能有些企業不大會做調整，但新奧選擇了再造組織。再造組織的目標是爲了實現能源數字化平臺的願景。

二十年前，新奧引進了IBM諮詢團隊，並開始使用平衡積分卡系統，以此爲基礎進行了一次組織變革。這個系統發展到後來所遇到的問題是，當集團業務遍佈全國200個城市後，管理遇到了天花板。

樹狀管理模型一個顯見的情況是，整個集團從一線工人到高層管理人員，中間大概隔了十個層級，這些層級大都不是直接創造客戶價值的，他們主要的任務是管理。

從企業組織結構上來看，當時新奧有四、五萬人，管理崗位就佔到七八千人，這些人有很強的能力水平，也拿着很高的薪酬，但不直接創造客戶價值。

如何讓這些人才貢獻出更大的市場和客戶價值成爲新奧想解決的問題，所以組織的數字化轉型就成爲一個重要切入點。

第三，革除弊病。前面提到，新奧原來的管理組織中有多個管理層級，例如一張200萬的預算採購單，需要總裁簽字纔算審批通過。

對於總裁而言，他雖然有着絕對的審批權，但問題是他對於這200萬花的值不值一無所知，甚至到了第三個人簽字時就已經不知道這筆錢花的值不值了，他簽字是因爲他前面的人簽過字了。

這就是傳統樹狀管理流程帶來的弊端，而新奧很早就想革除這些弊端，在類似決策面前，新奧認爲應該讓企業過去積累的經驗、市場外部的動態信息以及內部決策者的判斷同時發揮作用，而不是傳統的層層上報。

所以新奧提出了“理正”的理念，我理解就是共創共享共治的理想，做大平臺小終端，集團開始弱化管理，強化每個人的能力標籤。

有了這些標籤之後，員工通過新奧自己搭建的icome平臺，可以自由選擇工作，組合資源，瞭解需求，創造的價值和激勵也能更快更準確的顯現。

可以說，新奧是傳統企業數智化轉型的重磅案例。當然，這並不意味着它的方法可以直接套用在其他企業當中，還是那句話，數字化需要取他山之石，至少目前的階段是這樣的，還沒有標化答案，企業給予場景和目標去探索組織和流程的變革纔是數字化的最優解。

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結語

最後，無論企業處於什麼行業，數字化組織的共性是——以對人的行爲設置更清晰的邊界和量化方法爲前提，更充分地、更大限度地釋放人的本性和創造力，換句話說，就是底線更清晰，空間更打開，圍繞着人來完成數字化的宏大目標。

*內容根據“土士&正和島企業數智成長線上訪談”整理而成