原標題：BCG董事總經理周園：直面碳中和，中國企業應做好這兩件事

2020年以來，中國經濟面臨着來自新冠肺炎疫情、全球經濟衰退以及新科技革命等多方面的挑戰，正在經歷“百年未有之大變局”。在全球化的背景下，企業應該如何謀求發展、應對不確定性危機？

波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理、全球資深合夥人周園認爲，搭建完善的預警機制，同時採取多元化戰略，是企業首先需要培養的能力。“如果這個企業多元化沒有做到位，所有的人盲點都一樣，你就會忽略了讓你致命的那個危機”。

近日，BCG與中譯出版社推出的《高韌性社會》一書正式面市，書中詳細列出了應對不確定危機的八種能力，如提前預警、敏捷響應、指揮協作、動員溝通、分散緩衝、多元包容、融合創新、平衡致遠，並對中國經濟的韌性等問題作出思考。第一財經記者圍繞企業發展、科技創新、碳中和等熱點話題，對周園進行了專訪。

如果應對危機不當，強大企業也可能在一夜間破產

第一財經：如何理解“高韌性”以及它對於企業發展的意義？

周園：以前我們的企業和社會的目標都是更快、更高、更強，從這幾個維度上談發展。但是現在我們看到兩個大的背景，一是當今世界面臨全球性流行病、經濟下行壓力加大、技術挑戰、社會割裂和地緣衝突這五方面的危機，我們在這種環境下只有更快、更高、更強肯定是不夠的。如果應對危機不當，很強大的企業也可能會在一夜之間破產。另一個是危機背後也蘊藏着新機遇，如果企業能靈敏地應對危機、找到蓬勃的發展機遇，決定着這會變成一個最壞的時代，還是最好的時代。爲了找到適應新階段的發展方式，高韌性應運而生。

第一財經：你在書中提到的這八種能力，有沒有哪一項對於企業來說是最重要的？

周園：這八種能力都很關鍵。就像短板定律一樣，任何一個地方出現了短板，可能就會出事，全盤皆輸。儘管這個世界上存在很多種危機，但是更常態的情況是沒有危機的時候。這時你怎樣掃描、預警、準備，怎樣建立後備系統、進行模塊化生產，這些都應該是常備不怠的能力。一旦危機真正來臨時，才能快速作出反應。我認爲企業要全面地考慮這些能力，掃描一下自己最大的短板是什麼，先把這塊補上，再提高其他方面的能力。

政府在科技創新中扮演至關重要的角色

第一財經：數字化轉型的浪潮下，許多企業都選擇了擁抱新技術。但爲什麼它們卻出現了一系列“水土不服”的連鎖反應？問題出在哪裏？

周園：數字化是構建韌性中特別重要的一點。這次疫情中間也看得很清楚，很多企業如果能很好地利用數字化技術，就會取得很大的增長機遇。但我們看到，國內很多企業無論是主動還是被動，向數字化轉型可能都還有很長的路要走。從我們的調研結果而言，數字化轉型的成功，10%是數據，20%是技術，70%是管理。可以看出，技術只佔了很小一部分，大部分是要帶來管理模式流程的轉型，最難的就是這70%。數字化轉型更多的是以客戶爲中心，通過數據把整個公司給動員起來、去服務客戶的管理方式，這是我看到很多企業應該去做的改變。所以數字化轉型的成功絕對不可能是由IT部門主導，而是應該公司董事長和總經理去主導，各個部門參與，對整個公司管理方式和運作模式的改變。這是未來五年中國企業極大的趨勢，也希望更多的企業能在這方面取得長足進步。

第一財經：去年發佈的“十四五”規劃第一次把科技創新列入國家發展戰略。你認爲政府應在創新中扮演怎樣的角色？

周園：很多人認爲應由市場扮演主導的角色，但我認爲政府的角色是至關重要的。因爲企業從根本上來說是逐利的，對長期投入肯定有顧慮。如果一切純粹按市場化去運行，我不認爲企業的創新力會特別高。比如，在某些發達國家，很多企業進行研發實際上很大比例也是來自政府的資金投入支持，政府可以做到清掃壁壘、搭建平臺、營造環境，這是企業做不了的。無論是資金的平臺、技術的平臺還是IP（知識產權）的平臺，這些必須是政府去打造的。這些事都做完了，再去考慮適度補貼的問題，把它作爲最後一個手段。而不能一上來就給補貼，這樣做的效率不高，而且容易滋生問題。

中國企業應想想自己的碳機遇在哪裏

第一財經：去年習主席提出我國碳達峯、碳中和“3060”目標以來，零碳經濟受到了前所未有的關注。你認爲中國企業可以做哪些事？

周園：零碳經濟實際上是有巨大機遇的。一方面，企業首先應思考我的碳排是在哪裏。BCG就做了這件事，BCG最大的碳排是差旅和打印材料。有了這個診斷，我們的目標就是砍掉1/3的飛行計劃，壓縮飛行時間，很多事情通過視頻電話去溝通，節約紙張。另一方面，中國企業還應想想自己的碳機遇在哪裏。

第一財經：具體來說，目前能看到哪些行業的碳機遇前景可觀？企業又該如何佈局？

周園：我舉個例子，比如碳排較大的建築行業。建築是一個很古老的行業，但目前我們看到建築業正在從手工業走向工業化、綠色化和數字化。如果你是一家建築企業，你要思考的就不是中國建築企業規模已經做到全球最大了，而是遊戲規則一旦改變，你的持續競爭力是什麼？建築行業使用模塊化生產和組裝的污染更低，你的優勢是在這裏嗎？還是低碳的新型材料、創新的業務模式？越是行業領先的巨頭企業，反而越難改變，固有的成功模式會變成一個禁錮。所以中國企業要思考的是，如何在保持現有業務增長的同時，打破既有思路，容忍新的模式，進行創新和試錯，爲了下一場賽跑做好準備。