作者／黃青春

如果你曾試圖瞭解當代年輕人的消費習慣，會員經濟絕對是繞不開的一個話題。

六年前，美國Peninsula Strategies戰略公司創始人羅比·凱爾曼·巴克斯特出版了一本名爲《The Membership Economy》（《會員經濟》）的書籍，並因此被業界推崇爲“會員經濟”概念的開拓者。

不過在此之前，Costco早在上世紀70年代就在美國市場探索出一套成功的會員經濟模型。而亞馬遜、奈飛、蘋果等巨頭無疑都是互聯網浪潮中將這種“定價制度”發揚光大的集大成者，甚至將其推崇成一股風靡互聯網的商業潮流。

這背後是年輕一代消費能力的崛起，他們的消費觀念、偏好與方式重塑了消費行爲的走向與模式。比如，購買會員正成爲年輕人羣的消費習慣，他們爲興趣買單，注重個性化服務，甚至將付費服務當做一種生活方式。

但會員經濟在國內各行各業落地之前，上一代人的消費認知、消費習慣並非如此。今天國內互聯網企業的會員經濟與十年前相比發生了巨大的演變。

以下內容由愛奇藝會員及海外業務羣總裁楊向華和虎嗅的對話整理而成：

會員經濟是一種新的商業模式，至少在以前是。

2010年以前，會員制經濟的商業業態在國內非常少，雖然國內的航空公司、酒店已經在學習國外航空公司和酒店的終身制計劃，但從嚴格意義上講，研究付費訂閱制模式的互聯網企業鳳毛麟角。

彼時，中國沒有付費電視臺訂閱服務，中國也媒體付費訂閱制服務，所有內容在互聯網上都免費，大家還不知道如何將優質流量商業變現。

2010年前後，愛奇藝嘗試新商業模式時曾針對“70後”、“80後”做過一次調研，有個問題是“大家願不願意爲視頻內容付費？”結果只有不到三成的人說會考慮，這其中一些人說我願意，還有一些說看情況再說，而剩下那70%態度堅決，絕對不會考慮。

這其實並不意外，要知道“70後”、“80後”兩代人雖然生活在互聯網時代，但受限於時代的侷限性，他們對任何收費服務都會精打細算，在消費認知上省錢永遠是第一位。

所以，他們願意用時間來換金錢，寧願花兩、三個小時去找盜版，然後再花一兩個小時把盜版內容下載下來，也不願意爲幾塊錢去付費。再加上當時互聯網上的內容大多是免費的，就算願意爲服務付費，也大多是買賣盜版DVD、CD，這也是基於盜版比正版便宜才願意去買。

約莫在2016年前後，愛奇藝會員及海外業務總裁楊向華在前往臺灣出差途中，機緣巧合在一本臺灣雜誌上看到了《會員經濟》，結果發現其還沒有中文版，就買了一本英文版。

一年後，臺灣出了繁體中文版《會員經濟》，豎排版，看起來特別費勁，用詞和原作也不盡相同。於是，楊向華請翻譯把英文版《會員經濟》翻譯出來給內部會員相關的同事看，這本書很快就成了愛奇藝會員部門的必讀書目。

《會員經濟》一書詳盡介紹了會員制的不同模式，比如終身制、訂閱制等，但書中國外公司的案例及經驗在國內並不完全適配，國內公司要做的就是在此基礎上不斷探索嘗試，摸索出一套符合中國消費者的付費模式。

事後看，它對愛奇藝開拓會員經濟起到了深遠的影響。

新時代，免費沒有付費香

如果將2010年那份調研放在現在，情況可能完全不同。

“90後”這一代人生活在相對富裕的時代，他們的父母是互聯網浪潮下創業成功的第一波、第二波人，物質條件豐腴，自然願意花五塊錢、十塊錢去買一個服務，而不是向父母輩那樣花兩三個小時去互聯網找資源，然後再等很長的時間下載。

“畢竟，兩三個小時對他們而言可以幹很多其他事，可以有很多娛樂方式，這背後是消費理念的升級，而我們做會員制的第一波用戶恰好是針對90後用戶。”

至於“00後”這一代，自出生就生活在會員經濟時代。他們早已習慣通過會員去追綜藝、看動畫，爲內容付費意願強烈。

所以，回顧過去十年的發展，會員經濟對人們消費習慣的轉變是顛覆性的，而這種付費習慣的改變，正在持續影響整個中國市場消費者的消費理念。

那麼，會員制的核心究竟是什麼？

第一點，要說服用戶付費。

國外公司探索了那麼多年，都是在一個成熟的付費環境下運轉起來的付費商業模式。比如奈飛的成功，很大程度上緣於美國人在觀看HBO、Showtime時養成了付費訂閱的習慣，奈飛不過是將原來有付費習慣的用戶、產品轉移到線上；另一方面，奈飛價格比其他平臺便宜。

所以，奈飛不是在創造一個市場，而是完成了一場消費方式的遷移。

國內企業想要跑通會員商業模式，先要轉變消費者的消費習慣——從最初免費逐漸變成願意爲一些服務付費，其次纔是搭建自己的會員經濟生態。

其中，非常重要的一個指標就是付費用戶對內容、服務的滿意度。只有平臺能夠持續生產優質內容，用戶纔會心甘情願爲你的服務付費。

事實也證明，愛奇藝做出高質量劇集的時候，用戶的付費意願非常強烈，這是過去幾年愛奇藝一直圍繞着會員滿意度做優化、做深耕的底層邏輯。

第二點，圍繞核心需求去做。

時代豐富了人們的娛樂方式，但也讓消費者變得越來越挑剔——如今要讓大多數人滿意並不是一件容易的事情，因爲他們的消費需求變得越來越多元化。

所以，平臺一定要圍繞服務/產品最核心功能需求點去做會員體系。

比如電商的核心需求是什麼？說到底就是能讓消費者更便宜地買到好東西。

電商平臺的會員權益就要圍繞這兩點去做，即保證平臺上的商品能夠價廉物美。剩下的其他特權以及銷售方式、營銷手段，都是在這個基礎上爲更好服務會員的顯性手段。

現在興起的以教育爲核心、更小衆的訂閱制商業模式雖然收費很貴，但因爲足夠專業、垂直，家長付費意願很強烈，驗證了這種商業模式的強市場需求——這背後離不開中國市場對消費者消費習慣的教育，是很多先行者願意持續投入幫助消費者養成了爲好內容或好服務付費的消費習慣。

回到視頻平臺，表面上大家在爲愛奇藝會員付費，實際上是在爲背後的內容、節目、服務買單。

比如會員可以比其他人更早看到內容、會員可以跳過廣告直接看內容、會員可以有權限看更多獨家/優質內容，甚至是體驗更好的音效、畫質等，這都是滿足內容服務的多樣化需求，緊密圍繞用戶核心需求去打造的功能。

當下視頻網站的劇集、綜藝，質量大體都在優化、提升，那麼預算也勢必會增加，甚至十倍、百倍的增長。這一增長消費者其實是有感知的，過去十年影視劇集製作的成本、質量跟現在的劇集肯定有一定差距，但你沒法給消費者講現在投資的劇集製作質量比以前好了所以要多付錢。

同時，你會發現愛奇藝一直在同類型、題材影視劇集上創新，一直在摸索新的可能性。

比如像“迷霧劇場”以及一些類似美劇的懸疑短劇，此前並沒有成功的製作經驗，但愛奇藝嘗試後發現燒腦懸疑劇在中國有一批基數不小的忠實擁躉，只不過此前被長期忽視。

所以，平臺只能通過不斷創新、不斷提高製作質量，給出超預期的內容和服務才能說服消費者願意爲漲價的會員服務買單是一個巨大的挑戰。

愛奇藝過去一段時間以電影核心做會員，後來把劇集加進去，再後來加入了綜藝、動漫等，就是在不斷加大原創內容投入、不斷加強制作質量，不斷將優質內容呈現給付費會員。

這種差異化體驗幫助愛奇藝夯實了會員經濟的增長，卻對平臺適應年輕羣體的觀看習慣、審美方式提出了更高的要求。

下一波增長來自哪裏？

不可否認，流媒體平臺如今普遍面臨着增長困境及內容同質化的問題。

首先是用戶增長的困境，其實國內視頻平臺從十年前一片蠻荒到今天會員規模超兩億，人口紅利基本已經見頂，畢竟將兩億多會員的共享關係擴展到家庭的話，中國超過一半人口都是視頻會員消費者。

那麼，視頻網站會員如此高滲透率情況下，下一波增長來自哪裏？

第一，依賴在於更多的人在使用線上視頻費用的習慣，這個可能對年長的人來講需要一段時間的改變；第二，只能不斷提升內容製作質量，豐富內容供給類型。比如在內容劇集更細分供給上仍然有增長空間，除了滿足年輕人口味還要更多兼顧不同年齡層的消費需求。

基於此，下一個增長的空間就是來自於深水區，改變父母輩的消費習慣雖然難，但也值得去探索。

至於盈利困境，會員漲價多少能看出愛奇藝的焦慮。

不過，愛奇藝並沒有一下將價格調整到跟奈飛一樣100/月，漲價波動是隨着消費水平的提升、服務質量的提升做出的客觀調整。

楊向華坦誠，針對批評的聲音也做了一些調研，“用戶對於漲價的風評總體是正向的，絕大部分消費者能夠接受，因爲愛奇藝的產品、服務、製作質量在不斷優化，真香用戶不會在網上發真香，所以最後批評的聲音反而被注意到。”

比如，爲了照顧到不同消費能力的用戶，愛奇藝既推出了價格相對高但權益更豐富的星鑽，也在研發價格更便宜權益覆蓋不那麼多的產品，這背後的邏輯是做出差異化——不同程度的特權對應不同的價格來服務不同消費能力的人羣。只要差異化能夠做出來，不同價格的服務能讓大家都覺得物有所值，這就是一個良性的生態。

其次，內容同質化反而會讓優秀的作品脫穎而出。

你如果能第一個發現新藍海，那就可以喫到這個市場的先發紅利，後面別人再跟進時候，你可以去發現下一個新品類，但你永遠無法杜絕別人的模仿和競爭，一個成功的品類只要消費者需求在，供給總會不斷增加，最後進入紅海競爭。

拿愛奇藝對比其他流媒體平臺，自制劇這方面的探索和嘗試比較成功。

一方面，平臺持續扶持和挖掘年輕創作者（包括導演、編劇、製片人、演員等），創新的類型、題材才能冒出來；其次，作品質量有保證。

緣於此，出爆款的機率會高一點，消費者也能獲得超期望的服務。