來源:袁國寶(互聯網趨勢觀察家、知名財經作家、新盟創始人、資深媒體人、新媒體營銷和品牌傳播專家。)

2021年331日,萬科公佈2020年報《致股東》一節中,有這樣一段話:

彼得德魯克在《動盪時代的管理》一書中寫道:“動盪時代最大的危險不是動盪本身,而是延續過去的邏輯”。對企業來說,真正重要的問題不是行業有沒有機會,而是 “我們能否抓住機會?”

行業有沒有機會萬科說了不算。但萬科有沒有機會,這是稅前年薪破1200w的萬科董事會主席鬱亮近幾年一直苦苦思索的問題——這位北京大學政治經濟學出身,中國最早一批職業地產經理人,自1998年開始輔佐王石近二十年,從協理財務到統領全局,從個性特徵到職業經歷,被譽爲王石最大門徒的他是完美“二把手”的代表。

萬科有沒有抓住機會?

這個問題難以回答。時代推着完美“二把手”鬱亮和房地產“一哥”萬科大步向前,而一度衝在浪潮最前沿的隔壁老王,算下來,已經陪着樸小姐做了很多年的紅燒肉——可就是在這些年裏,萬科被碧桂園和恒大相繼甩在了身後。

1

多元化之困

萬科想要抓住機會,世人都看在眼裏,也全寫在了年復一年的財報裏。

萬科2020年報公佈一週以來,讚揚與利好消息紛至沓來,表面上看,萬科似乎抓到了機會——2020年萬科實現營業收入 4,191.1 億元,同比增長 13.9%;實現歸屬於上市公司股東的淨利潤 415.2億元,同比增長 6.8%;每股基本盈利 3.62元,同比增長 4.5%對體量如此巨大的萬科來說,雖不再是房企“一哥”,但營收與淨利潤仍能雙雙增長,實屬難能可貴。

可是,萬科真抓住機會了嗎?

鬱亮掌舵後,這位常被描述爲低調、內斂、精明的職業經理人,生產口號和調整戰略的能力直線上升——在鬱亮喊出“房地產行業已經度過了最黃金的歲月,進入了白銀時代。”著名論調的2014 ,同年,萬科第四個十年發展規劃中就將“三好住宅供應商”戰略定位變爲了“城市配套服務商”。

到了2018 年,鬱亮在秋季例會中高喊“活下去!”,同年,萬科戰略升級爲“城鄉建設與生活服務商”。而在2020年半年股東會上,鬱亮更是首提“三個時代”——即21世紀第一個十年爲土地紅利時代、第二個十年爲金融紅利時代、再到如今第三個十年的管理紅利時代。

至此,人們可以清晰的看出,無論是什麼商還是什麼時代,鬱亮戰略定位始終離不開三個字:多元化。而鬱亮調整戰略的核心邏輯,則是四個字:去地產化。

可多年過去,鬱亮調整萬科戰略的抓手,似乎更趨近於互聯網人慣用捏造概念的打法。

比如,作爲“城鄉建設與生活服務商”,物業服務無疑是鬱亮“管理紅利”戰略落地最重要一環,可其實際表現卻遠撐不起應有的戰略地位——報告期內,萬科物業發展股份有限公司更名爲“萬物雲空間科技服務股份有限公司”,實現對萬科集團內和對外營業收入 182.04 億元,同比增長 27.36%

其中,住宅物業服務收入100.52億元,商業物業及設施服務53.14億元,智慧城市服務9.91億元,社區生活服務收入 9.85 億元,萬物成長收入 8.62 億元。而從總體來看,來自物業服務的營業收入爲 154.3 億元,僅佔總營收 3.7%。

這不禁令人好奇:靠佔比不到4%的物業,萬科的“管理紅利時代”從何而來?按照鬱亮戰略定位邏輯,管理紅利的核心應該是人才紅利。

可有意思的是,相較於房地產開發系統員工本科及以上學歷佔 76.74%,萬科物業服務系統員工本科及以上學歷佔僅佔13.87%,本科以下學歷佔比高達 86.13%——下一個十年,萬科人才儲備如此不足,如何才能撐起多元化的野心?

相形之下,除開物業不能獨當一面,萬科其他業務表現也不盡人意——報告期內,萬科其他業務成本激增203%,利潤率降低19個點。

這很難不讓人懷疑鬱亮的戰略定位言過其實。

最關鍵的是,無論如何鼓吹多元化,萬科依舊是一家地產企業——2020年年報顯示,萬科來自房地產開發及相關資產經營業務的營業收入爲 4,004.5 億元,佔比高達95.5%,甚至比2019年還高出一個點。

早兩年,鬱亮坦言在2025之前,多元業務將成爲萬科營收的大頭——但時間過半,萬科的營收大頭還在令鬱亮頭大。

更不要說,2020年,萬科的房地產業務增長了11.6%,但毛利率下降4.6%22.6%,淨資產收益率也在下降2.2%18.5%——對於原因,萬科總裁祝九勝解釋爲行業原因,間接回避了問題。原地打轉的萬科,是否抓住了機會?

2

搖擺的鬱亮,給萬科開出什麼答案

欲戴皇冠,必承其重。

萬科還是一面旗幟,始終插在中國房地產業的最前方。而鬱亮領導下的萬科,也一直試圖擺脫房地產標籤。

最大的行業,最大的企業,最大的轉型。

衝突和戲劇的因素都已具備——“就算我死了,你們搞多元化,我還是會從骨灰盒裏伸出手來干擾你。”更不要說,早幾年王石還在隔空向萬科高管團隊喊話,對多元化的抵制堅決如斯。

衆望之下,鬱亮沒有輸的餘地。但回顧近些年的萬科,總感覺哪裏不對。有觀點認爲,比起問:萬科還有沒有機會,不如換個更直接的問題:萬科爲何變得平庸?

從“十年後萬科不該是地產公司”,到“收斂聚焦活下去”,到“找不到和房地產賺錢前景相當的行業”,再到“房地產向製造業學習”賺慢錢,在衆多媒體描述裏低調有邊界感的鬱亮,正在一步一步亂了方寸——作爲一家體量近萬億的企業,萬科的戰略決策在短時間內頻繁改變,這不是失誤,而是一場災難。

實際上,除了被寄予厚望的物業,早兩年萬科多元化的先鋒實驗品——冰雪事業,就幾近失敗。2012年萬科成立冰雪事業部,立志將其打造爲中國冰雪行業第一——但到了去年225日,有消息稱萬科撤銷冰雪事業部,新設酒店及度假事業部,新老業務直接整合。

而在萬科2020年報中:“酒店與度假業務 2020 年本集團在原冰雪與度假事業部的基礎上,成立酒店與度假事業部,以更好地管理集團現有酒店與度假物業資產。”直接表明,曾被寄予厚望的冰雪事業部正式合併,很難再翻起波浪。

有意思的是,作爲原冰雪事業部的首席合夥人以及酒店及度假事業部的掌舵人:丁長峯,身爲萬科元老入職將近30年,此前一度被王石欽點爲“太子”——但如今,鬱亮上位之後重塑了舊有權力格局,這位昔日的“太子”離萬科中心地帶也逐漸遠去。

戰略搖擺與多元化先期項目試點的失敗,僅僅是萬科趨近平庸的一面。另一面是,鬱亮在多元化上可打的牌,已然不多——實際上,自2018年萬科公司業務更加多元化,除開物業之外,還有商業地產、長租公寓,還包括物流倉儲等其他業務。

細化來看,萬科的公寓品牌泊寓,表現似乎不錯——報告期內,萬科長租公寓營業收入 25.40 億元,同比增長 72.33%

但從業務內核來說,長租公寓並沒有跳出房地產行業舊有藩籬,而在體量上,也很難撐起萬科萬億轉型。甚至,這一項業務的可持續性也值得懷疑。

前車之鑑即爲接連暴雷的蛋殼公寓。

不得不說,多元化轉型不力,是鬱亮從“二把手”變成“大當家”後,最大的心結。

在2019年9月23日,鬱亮曾表示苦惱於地產的轉型問題:爲什麼新業務的價值沒有從報表中體現出來?

隨即,他將多元化業務比喻成父母養育的孩子,孩子們中有經商的、做科學家的、做教育家的:“經商的孩子給父母的錢最多,可以認爲他最有出息嗎?衡量孩子是不是有出息,只能看他給多少錢嗎?”

這是一個巧妙的比喻——在鬱亮口中,萬科每一項多元業務都是具有潛力的“孩子”,不僅需要時間才能成長,更不能以創造利益高低判定本身的價值。

但鬱亮起碼忽略兩個問題。一是對於上市公司而言,盈利能力是衡量一個業務商業價值的首要指標,資本從沒過多耐心。更不要說,萬科所謂的多元化業務,既沒有顛覆性商業模式的改變,又無質變性的技術創新,談何成長?

二是自多年前王石出讓股權那一刻起,就決定了萬科不是個人意志的產物——交不出成績單,是要捲鋪蓋滾蛋的。

王石是,鬱亮也是。

3

聚焦主業萬科做錯了什麼?

多元化轉型不力,只是鬱亮戰略抉擇失誤的表層。其核心問題仍在於:在鬱亮“二把手”慣有的思維上,搖擺和保守的心態並存,這直接導致萬科的主業房地產在近些年失去了往日的光芒。

從規模上說——2018年末開始,萬科共佈局67個城市,相較同爲龍頭房企的碧桂園269個城市、恒大228個城市相比,規模存在着量級差距。

控制規模直接好處在於降低風險,但萬科卻沒有很好規避——自2020年下半年“三道紅線”出臺後,截至2020年底,萬科淨負債率爲18.1%,現金短債比爲2.35,剔除預收款項後的資產負債率上升至81.3%,僅前兩項指標達標,但是資產負債率仍在紅線之上。

但無論如何,在房地產主業上收緊,這或許是鬱亮穩妥的戰略——企業不能再像過去那樣通過囤積原材料賺土地升值的錢,房地產行業迴歸實業屬性也意味着不能再依靠加槓桿賺金融槓桿的錢,未來競爭會更加全面和激烈。

正如近期鬱亮談到,應該腳踏實地向製造業學習,不再能賺大錢、快錢,但可以賺慢錢、長錢和老實錢。不過,所謂的慢錢和長錢核心,需立足於品質。

但是回望過去兩三年,不管涉及到房屋品質、工程安全,還是在物業服務、虛假宣傳等方面,萬科的表現卻堪稱災難

去年315報道“萬科水簾洞”的風波歷歷在目——據央視報道,在201811月廣州萬科尚城業主驗房時,發現新房在樓上做蓄水試驗時,樓下衛生間開始漏水。而在先收房的201戶業主中,竟有146戶出現漏水情況。能”水“出80%的概率,萬科這份數據非常尷尬。

不主動,不承認,不負責——事情爆發之後,萬科則頻頻甩鍋,將一衆業主晾了兩年,直到315來臨。

此外,在2019年6月前後,重慶的萬科金域華庭、萬科御瀾道等數個項目,就因裝修質量、虛假宣傳等問題被投訴——在金域華庭首期3號樓交房時,被超過90%業主拒絕接收,原因爲內牆採用新型材料“輕鋼龍骨隔牆”,造成牆體空心,且牆面滲水至發黴,存在多處裝修瑕疵。

比如,2020年5月的廣州,受暴雨影響,黃埔區的萬科金色夢想小區負二層地下車庫被淹,業主們停放在地下車庫的近400臺車無一倖免,直接損失數千萬元。

比如,2020年714日,四川南充萬科金潤華府三期有多位業主爆料,由於大雨頻發,購置的還未接房使用的商墅房漏水嚴重,在多次向開發商和物業反映後,都沒能解決。

從這一點上說,任何一個行業在產品方面的進步,都有賴於頭部企業的帶動,它們理應應該扮演示範和引領的角色。這叫行業責任。

可萬科作爲房企的標杆,品質不該被擺出檯面討論——而現在看來,這個最基礎的要求,已經變成奢望:這算什麼榜樣?

“如果萬科一意以利潤爲導向,那麼後千億時代可能面臨覆滅式的危機,最終被消費者所拋棄。”這是王石多年前的一個著名論調,如今讀來更令人深思。

讓建築讚美生命是萬科成名的品牌宣言,可在鬱亮戰略搖擺之下,萬科的身前,多了幾位曾經的後輩不說,更讓人感嘆:是不是房企同人一般,到了中年也會暮氣沉沉,甘於平庸?

4

造鐘者王石,報時者鬱亮

“今天,我把接力棒交給鬱亮帶領下的團隊,我相信這是最好的時候。”三年前,當那場前所未有的股權紛爭落幕後,王石在朋友圈動情寫道。

三年後,鬱亮說:“三年前我從王石主席手上接過這份重擔時,曾說過感恩和感謝、責任和壓力、信心和勇氣。三年過去了,這6個詞依然能概括我當下的心情。”從地產發家,又尋求多元轉型,最後重新聚焦地產,三年又三年,華潤退出,深鐵入局,是王石“退休”,也是鬱亮升起。

萬科的變化,世人都看在眼中——萬科到底有沒有抓住機會?

到了2021年,或許不用再回答這個問題。後知後覺的感觸,也不止這一個。比如:

是離開萬科王石遺憾,還是沒有王石萬科遺憾?

早些年,王石曾在湖畔大學的演講中提到了一個耐人尋味的詞,“被動認可”:“我曾經說過,說萬科只做住宅。但你會發現現在萬科已經不是一個純做住宅的公司了,現在定位非常清楚,叫城鄉配套供應商。這是鬱亮帶領的團隊探索的路線,而我是被動認可的。”

可“被動”認可的王石,在其當家期間,一直在主動作爲——儘管,多年來王石身上有着衆多被人詬病的點,但僅作爲一個企業掌舵人來說,他的堅定決絕,遠見卓識,過於超前,甚至顯得與世界格格不入。

時間回到1994年。

從部隊復員的下海創業的王石,靠着經營辦公設備起家,到1991年業務已經涵蓋進出口、零售、房地產、投資、飲料、影視、廣告、印刷、電氣工程等——“除了黃賭毒、軍火不做以外,基本萬科都涉及到了。”

但是,沒有市場佔有率、行業規模、品牌知名度,王石面對困境的抉擇,是做減法,聚焦主業聚焦專業化——從1994年開始,王石把18個行業,減至1個,走上了專業化發展房地產的道路。

此後的故事大家都知道了。

萬科乘風破浪的時候,天馬行空的王石身邊的鬱亮,則是一個堅定的戰略落地者,一個最爲優秀的職業經理人。

從2001年鬱亮出任第三任、第二代萬科集團總經理開始,各種拿地的具體研究與決策,都是鬱亮在負責。兩人互爲表裏,行動默契。到了2004年王石主動將鬱亮往外推,各種相關的論壇活動以及企業專訪,他都建議來者:“去找鬱亮”。

也是在那段時間,鬱亮對外風格一直不溫不火,與王石的激情四射形成鮮明對比。接受記者採訪,鬱亮都是事先拿到採訪提綱,一本正經的回答。

“王石像伯樂一樣發現了我、像導師一樣培養了我、像英雄一樣激勵着我。”這是鬱亮對王石真摯的感激。

可以說,鬱亮在萬科的20多年,由總經理辦公室職員到財務顧問公司主管,再到公司董事會祕書、常務副總經理和總經理,王石正是鬱亮的伯樂。鬱亮巨大的成長與萬科業績猛增是同步的。

某次,王石在接受央視採訪時,表示鬱亮幫助自己做了很多大事——比如發行B股、君萬之爭、申萬事件以及長達八年的“做減法”等萬科歷史上的重要事件背後,都有鬱亮的得力協助。或許,鬱亮展現出了非凡的管理能力,這是王石願意交班給他的前提。

但某種程度上說,人的性格在短短几年內形成,但卻需要用一輩子時間去改變—財務出身的鬱亮,現實、具體、精確、關注短期是其抹不掉的特質,這與王石的個人英雄主義大相徑庭。

比如,鬱亮執政之後,就剔除了王石時期較爲務虛的業績考覈指標,如區域建設等,只看財務報表前三頁:資本回報率、利潤率、存貨週轉率等。而在管理萬科上,鬱亮更是親力親爲,管得很細——就連員工的健康文化,鬱亮都會分解成各種指標,進行定向、定量、定驗的考覈。

從這一點上說,鬱亮置於每一個企業都能取得成功,但唯獨不該是一名總舵手。

5

萬科下一個春暖花開的廣闊綠洲

2007年12月,有記者問王石:“進入10月以來,珠三角住房交易量出現不同程度縮水……樓市拐點是否出現了?”

王石回答:我認可你關於“拐點論”的說法。

一時間,王石的言論造成了社會輿論與樓市的劇烈震盪,自己也成爲了同行眼中釘。如今十四年過去,沒有人再去懷疑“拐點”已至。

當恒大開始新能源造車,近期聲稱要再造一個“新恒大”,可最近半年卻在寶能風波與債務違約的泥沼中不可自拔;當碧桂園開始做智能機器人,但博智林總裁在一年內卻多次易主;當鬱亮帶領萬科朝着多元化奮力一搏,在管理紅利的時代開始做物業與物流,甚至開始入駐現金漏斗泰禾:

房地產的一衆大佬從沒有如此的焦慮,這個行業也未如現在這樣更像一出鬧劇。回到原點,人們不禁再度詢問:究竟誰對誰錯,誰又將擁有光明的未來?

可套用一個俗套的說法:房地產已經達成了自己的“歷史使命”。而萬科和鬱亮,只是時代在轟轟烈烈的“去地產化”浪潮中,衆多《人間喜劇》裏的一出掙扎與抗爭的故事。

2021年331日,萬科公佈2020年報《致股東》一節中,還有一段充滿詩意與理想的話:“我們相信,每一堵難以逾越的高牆,跨過去就是我們與對手拉開差距的屏障;每一片風雲莫測的海域,渡過去就是希望無限的新大陸;每一道崎嶇坎坷的山巒,翻過去必將迎來春暖花開的廣闊綠洲。”

只是不知道,彼時綠洲,鬱亮是否還在。

責任編輯:陳悠然 SF104

相關文章