原標題：叮咚買菜的“珍瓏棋局”

圖片來源：圖蟲創意

文|新眸 荔枝

珍瓏，是圍棋術語，也稱玲瓏，特指全局性的巧妙創作，特點在於構思奇巧。

多是有人爲了刻意炫奇痕跡，大抵利用盤徵、死活、手筋、殺氣等方面技巧，波及全局，引人入勝，這和眼下生鮮賽道里的玩家處境如出一轍。

2020年，“買菜”成爲零售行業的熱門詞，生鮮電商則是最爲熱門的投資賽道之一，同賽道的每日優鮮和樸樸超市等都拿到了上幾十億的投資，4月6日，叮咚買菜也完成7億美元的D輪融資，這筆融資，算是叮咚買菜給自己補充了彈藥。

顯然，生鮮電商的競爭已經進入白熱化階段。

相對於其他生鮮平臺，成立於2017年的叮咚買菜算是後起之秀，採用與每日優鮮相同“前置倉”模式的它，並沒有着急北上，而是南下開拓不同的疆域，在五年不到的時間裏，叮咚買菜將大本營從上海拓展至深圳、杭州等地。

盒馬鮮生侯毅曾公開表示，“前置倉模式未來是沒有未來的”。但叮咚買菜的創始人梁昌霖卻認爲，“好模式不是算賬能算出來的。”但實際上，叮咚買菜擴張征途上，一直處於燒錢狀態，仍未找到合適的盈利方向。

加之，阿里、美團、滴滴等互聯網巨頭也紛紛下場參戰，先後推出“美團優選”、“多多買菜”等具有競爭力的平臺，在前有狼，後有虎的局面中，叮咚買菜的壓力可想而知。

基於此，新眸將從以下3個方面對叮咚買菜展開分析：

·不被看好的前置倉模式，叮咚買菜到底在堅持什麼？

· 梁昌霖的理想和叮咚買菜的現狀，背離點在哪裏？

·生鮮玩家們的出路會是下沉市場嗎？

01梁昌霖的“篤定”

就目前而言，眼下的生鮮電商平臺主要具有三種模式。

一是以盒馬鮮生爲代表的倉店一體式，線下門店不僅提供到店購買，同樣作爲倉庫存放商品，實現配送到家的服務；

二是以每日優鮮、叮咚買菜爲代表的前置倉模式，與中心倉相比，前置倉是小型倉儲配中心，配送範圍爲周圍三公里，因此可以實現較快的送達服務；

三是以興盛優選、橙心優選爲代表的社區團購模式，核心是利用熟人社交場景，通過團長招募，以社區爲基礎單位來開展線上拼團，線下自提業務。

前置倉模式在便捷性上有一定優勢，能夠實現快速送達商品，但是也存在諸多問題。

首先，它與倉店一體模式都屬於重資產模式，無論是開設大量的額倉庫和門店，還是提前建設中央倉庫鋪貨到各個網點，都意味着大量的成本。其次，冷鏈倉儲物流成本高，大致爲常溫商品成本的3-5倍。

除此之外，高庫存和高貨損率也是不可忽略的點，果、蔬、肉類生鮮產品的保鮮期較短，且新鮮程度很容易受到週轉率的影響，週轉率越低，產品就越不新鮮，進而影響銷量。

再加上生鮮產品本身毛利就不高，想要實現規模化盈利也不是一朝一夕的事情。以盒馬生鮮爲例，儘管它覆蓋了20多城市，全國有300多家門店，但也只在北京和上海兩個城市實現了盈利。

當然，模式的好壞也不能一概而論，而是要看城市本身是否與之相匹配。

2017年，梁昌霖到上海錦繡路上一個名爲大華錦繡的小區調研，他發現，在社區中，跑腿服務需求者不在少數，其中一半以上的訂單是：“請幫我到菜場買個菜”，他當即決定，創立叮咚買菜。

上海是一線城市，主要的特點就是節奏快，人們有着明顯的時間觀念，因此願意以“金錢”買“時間”。

更深一步，從消費人羣上看，配送服務更適合白領人羣，這部分年輕人習慣於外賣配送，很少有機會去菜場或超市買菜；從城市的佈局來上看，上海具有許多密集的網點，且佈置前置倉的成本相對於門店而言更加低廉。

由此可見，早期的叮咚買菜顯然是扎對了根。

事實上，在後來的發展中，叮咚買菜從不缺乏“每日優鮮”這樣的對手，叮咚買菜的差異定位在於：專注於飯桌上的產品。

梁昌霖曾直言，叮咚買菜做的只有生鮮，且短期內並不打算擴充SKU。截至2019年初，在叮咚買菜APP上，有蔬菜類約200餘種、豆製品40餘種，水果100餘種，蔬菜是佔比最高品類，肉蛋水產緊隨其後。

值得注意的是，在叮咚買菜的平臺上，水果比重並不大，但在其他兩家前置倉模式以及其它社區團購模式中，水果的佔比遠高於這個比例。

針對於此，梁昌霖則認爲：“通過賣菜來帶動其它品類的想法是錯的。”他認爲叮咚買菜既然叫買菜，就是要做好生鮮，提高生鮮毛利，他始終做着毛利率不算太高的事情，且堅持認爲這是一個機會。

在上海，7個總倉、257個前置倉，是叮咚買菜去年交出的一份答卷。

02事與願違

“巨頭們未必能把低毛利率的生意做得比你更好。”在梁昌霖看來，做低毛利率的事情是有壁壘，是有護城河的。

但，事實真的如此嗎？

我們先來看，梁昌霖對於護城河的理解。在他看來，生鮮賽道的護城河主要有兩點：一是相對於客單價和毛利率兩個衡量指標而言，更重要的是復購率；二是不一定要把客單價提到特別高，既然是50、60元的需求，那就做50、60元的生意。

然而，理想化的道路和現實大相徑庭。

“你的對手永遠不是同行，而是這個不斷變化的時代，是消費者不斷變化的需求。”這是鈴木敏文在《零售的哲學》中表達的主要觀點。

提高顧客的復購率，核心在於產品質量的保證，這是買菜顧客消費的起點。但是前置倉模式中，儘管有大數據監查與預測顧客的消費，但還不能避開所進的庫存與消費者實際購買量所帶來的差異。

換言之，當天的產品沒有達到銷售量，放之第二天進行售賣，生鮮產品的質量難免會大打折扣。

同時，顧客線上買菜，節省的是自己挑選菜品的環節，自然會對配送服務送達的菜品提高心理預期，若是這項服務沒能達到預期效果，顧客反而會選擇就近的菜場進行挑選，畢竟在“時間”與“金錢”的較量上，若是產品質量被犧牲，那麼金錢所置換的時間效益則無從提起。

因而，無論是產品成本還是試錯成本，都爲“提高復購率”增添了門檻。

另外一點，復購率也與用戶留存量和用戶與平臺的黏性息息相關。當消費者養成線上買菜的習慣之後，購買次數會特別大，有消息稱，叮咚買菜的復購率已接近50%，如果數字爲實，顯然已大大超過行業平均水平。

但值得思考的是，復購率的數值並沒有明確顯示所在的時間段，同時，復購率得以增長的因素，我們也不得而知：比如近期的補貼活動多，用戶選擇在這個平臺上多薅一些羊毛；又比如，該時間段恰巧處於疫情時間，人們難以出門，不得不採用線上買菜的方式。

言下之意，用戶的線上買菜習慣可以培養，但是想要用戶始終在同一平臺購買，實則是個僞命題。

反觀社區團購，團長的拉新促銷與同社區的人共同參與拼團，這是能夠保持用戶黏性的關鍵。叮咚買菜獨立於平臺，缺少社羣運營，又將靠什麼維繫與用戶之間溝通的紐帶？

於此之下，聲稱要靠“品質確定”“送達時間確定”和“品類確定”，從而保持用戶體驗的平穩性，但不做類似電商平臺常用的衝量、衝單等節點式促銷，這顯然與當下的“流量思維”相悖。

這是否意味着，提高復購率更像是叮咚買菜的含糊其辭。畢竟，在用戶留存上，叮咚買菜缺少用戶運營的方案；在拉進新用戶消費方面，叮咚買菜缺少富有創意的營銷活動。

生鮮戰場，不進則退，若想強調“平穩性”爲平臺特性，處於被動不可避免。

不提高客單價，只做毛利率低的產品，是梁昌霖的另一觀點，叮咚買菜的收入公式是“單量*客單價*毛利率”，在梁昌霖看來，隨着單量的增長，平攤的水電費、倉儲費和管理費會越來越低，成本是亞線性的，但收入是超線性的，單量的增長是理想化情況時默認的狀況。

但實際情況中，單量的增長又牽扯到許多因素，例如同時間段人們的需求量，隨四季而變的菜品種類等等，即便默認客單量會一直增長，管理費、倉儲費並不會一直保持低耗的狀態，想要提供更好的服務、拓展平臺所覆蓋的人羣，這筆費用極可能只增不減。

在此之前，就有業內人士爲叮咚買菜算過一筆賬，只有在1500單的情況下，客單價達到66元，或者毛利率達到30%時，才能表明單個前置倉實現盈利、模式跑通，但截至2020年8月數據，其單倉日均量只有1000單左右。

更何況，實現盈利只是基本問題，但如何實現更好、更大規模的盈利，應當是叮咚買菜需要長期思考的問題。

03舉棋不定

生鮮電商行業競爭固然激烈，但頭部玩家們大都保守，並沒有正面交鋒。於是乎，一個有趣的事情發生了，我們會發現叮咚買菜在上海、每日優鮮在北京、樸樸超市在福建、興盛優選守着長沙……

對於叮咚買菜的未來方向，梁昌霖尚未透露具體細節，而是用種子論來解釋。種子很少考慮規劃，未來有各種各樣的可能，要看哪個地方適合什麼樣的模式。

目前，叮咚買菜僅拓展至上海、南京、深圳等地，以一、二線城市爲主，基本沒看到有關下沉市場的動作。在梁昌霖看來，這是一種求穩的方式。

不過，究竟是隻能求穩，還是難以下沉？或許這又是另外一個有趣的話題。

首先，叮咚買菜集中於在一、二線城市，這就意味着，叮咚買菜的配送服務只適用於願意“花錢買時間”的人羣，而三、四線更多的是老年人羣體，更願意以“時間換低價”。而且，對於老年人而言，買菜早已成爲了一種習慣，市井氣是無論哪個電商平臺都無法代替的。

同時，飲食結構對生鮮產品有着直接導向，江浙滬的人喜歡喫水產，但是雲貴川的人就不一定了。因此，叮咚買菜的模式與差異競爭力，實際上只適用於被圈就的特定地區。

每日優鮮和叮咚買菜的出發點都一樣，定位與白領人羣與高品質的產品，這個定位與淘寶似乎十分相似，但是生鮮市場本身的低毛利，讓他們註定不能擁有淘寶一樣的未來。以社區團購模式打響的“興盛優選”“多多買菜”就好比拼多多，以價格優惠打贏了更多人的心理戰。

這樣看來，沒有“淘寶”的命，憑什麼戰勝被包圍的“拼多多”？

或許正是感知到了這種狀況，梁昌霖才鬆口稱：只要供應鏈能力強了，未必會在每個地方都採取前置倉這一模式。

當然，在激烈的生鮮賽場中，前置倉模式、倉店一體模式以及社區團購模式，一直是並駕齊驅的三輛馬車，其背後都繞不開成本與盈利難題，最後的勝出者，肯定是能找到最優解的玩家。

責任編輯：張恆星 SF142