離開字節跳動的人
來源 | 20社
文 | 董芷菲
“在字節，別把自己當人，把自己打碎，當做好用的工具就好了。”
工作了兩年半之後，Tina 2020年從字節跳動離職。當時，她下一份工作還沒有確定，但身心無法繼續透支。
Tina做過至少五六個項目，包括海外產品、抖音、教育……在職第一年還是興奮刺激的。之後頻繁換項目，讓她心生厭倦。“相當於把你的技能在不同的業務直接複製粘貼。”
業務不斷調整在字節跳動幾乎是常態。伴隨而來的還有中層的調換。在Tina就職的兩年半里，她經歷過超過5個不同的領導。沒有一個領導帶她超過半年。Tina說：“每半年給我寫績效，他們都不知道寫什麼。”
“我覺得這裏一切都是短期導向。”
一位離開字節跳動的前部門總監有更深刻的看法，“某種程度上來說，這個巨大的App工廠通過迭代中層來推進業務。這和它的組織架構有關。”
01
扁平的結構，疲憊的中層
許多離開字節的人聊起這家公司，印象最深的就是其扁平化管理。
字節跳動有10個職級，看上去比阿里11個層級（專業層級，還有M層級）、騰訊13個層級差不了多少。但一位前字節員工表示，實際上，字節的職級可以簡化爲四個級別，級別3以下的都差不多，是做執行的人。
3級（3-1和3-2）是中層leader，組長級別，而4和以上是高層（研發部門級別比其他部門高一級），最頂層的5-2是張一鳴。張一鳴也會直接和3級的同事溝通。在騰訊和阿里，類似的事情很少發生。
這正是字節中層的壓力之源。“因爲攤得平，所以夾在中間的人最累。”小飛說，“既要做業務，又要做管理。”
小飛在字節的經歷是從2017到2019年，“感覺這三年過得比六年還長”。他在字節是一個小運營部門的負責人。
在他看來，字節的工作壓力一兩句話說不清楚。小飛認爲和外界認知不一樣的是，字節的績效壓力沒有那麼重，“起碼不象阿里那麼重”。
來自於字節著名的扁平化管理，讓日常工作和一般的組織不同。“每個部門都很小，因此很多工作都是各部門一起幹的，就是我們可能發起一個任務需要各個部門協同，也經常會接到協同任務。那我就會拆分下去，分給具體做事的同學。”小飛說。
因此，作爲中層，日常工作的起點是接到一個協同任務，然後拆分任務，再分派給自己的下屬。“具體來說就是白天開會，晚上幹活。”
小飛覺得自己彷彿身處一個巨大的生產線，工作包一個一個過來，他一個個拆解成零件，放到傳送帶上，讓後面的員工們加工完成，再組合起來，進入下一個部門。
和之前的傳統企業相比，忙碌是加倍的，高速和效率也帶來了工作的滿足感。特別是蜂羣式自組織的工作方式，是此前他從未體驗過的新鮮、領先時代的感覺，比多巴胺還讓他激動。不少字節離職員工都會提到，剛入職的有一段興奮而刺激的蜜月期。
壓力也與日俱增。首先是超長工作時間，“每週都有一次例會，一般會開到半夜。其他時間也要晚上九點之後才能到家。”
“其實在字節最虐的就是中間層。”小飛有點嫉妒公司的年輕人，“底層的基礎員工被照顧得很好。”
扁平化架構也讓中層的360度環評很艱難，因爲所有跟你合作過的同事都能寫評價。“下級可以很容易發表不滿，而且是匿名的。”小飛認爲頭條的文化對於中層領導非常不友好。
曾經在字節做研發的唐澤也表示3級左右的中層員工很累。“小組長是最苦的吧。”小組長手下有十幾個程序員（這個職位對應的應該阿里P8 ，P8管理的團隊一般在20人以內）。他告訴全現在，小組長不僅要陪着下屬一起加班，還要向上管理保證完成業績。“而且錢一定比總監少很多。”
02
實用主義用人觀
在一些報道中，字節跳動創始人張一鳴，被塑造成總能保持情緒穩定的“機器人”。全現在採訪的前員工們認爲，從某種程度上來說，他的確是這樣的人。哪怕在發現員工在羣裏激烈討論遊戲《原神》，他的第一反應還是比較剋制。“一大早到現在就在羣裏聊天的同學/部門是今天工作很閒嗎，這很常見嗎？”
張一鳴信奉勤奮付出。第一份工作“不分哪些是我該做的、哪些不是我該做的”。兩年內從基層升職到部門小主管。他對旗下中高層的“拼”勁兒也要求很高。但是一旦過了創業階段，特別是當中層人數超過150人（人類穩定社交關係的人數上限），老闆就很難保證利益分配公平，以及親自督促大家全速往前衝。
張一鳴沒有迴避這個問題，他在2020年全員信中說：“我們已經看到了不少管理問題，最直接的反饋是員工敬業度和滿意度統計結果下降了。”
作爲技術出身的管理者，張一鳴信奉實用主義，爲了最大化團隊、公司利益，個人的情緒、ego、滿足感都應該往後放。效率至上體現在用人這件事上，跑不動、或經驗不再能爲公司所用的中高管很快會被冷落或架空。
以前新浪網副總編趙添爲例，從張一鳴親自挖角、2015年“高調加入”，作爲今日頭條的負責人之一頻繁站臺演講，到2019年在公開場合逐漸“銷聲匿跡”，不過4年不到的時間。
接受全現在採訪的小夏是在那個時候來到趙添的團隊。
“在趙添到來前，字節高層實際上沒有懂內容的人。”小夏告訴全現在。趙添當時整體負責今日頭條內容運營，直接向張一鳴彙報。簡言之，她是幫助頭條打破頭條內容版權困境，一手建立內容運營體系的功臣。
但是，今日頭條App迅速發展後，瓶頸期也很快到來。2018到2021年，今日頭條的CEO換了三任。據QuestMobile，它的日活用戶從2018年8月至2019年8月幾乎沒有增長，還微微下降了，從1.2億滑落到1.15億。
趙添在2017年底開始淡出運營條線，之後又從與陳林平級下滑到向陳林彙報。
這可能也跟運營在互聯網公司的“地位”有關。另一位互聯網大廠的運營人員表示，運營難幹不只是在字節。和技術相比，它的可替代性更高。“當一個項目裁掉時，產品技術都可以轉崗，一般運營直接裁掉。”
據潛望2020年的報道，抖音的初創運營員工中，除了李恬坐穩運營負責人，其餘幾人皆已不在公司。
2019年之後，趙添就很少見諸媒體報端。小夏所在的項目被裁撤，他覺得很不合理，“我們的團隊不錯，其實數據也不錯。”
作爲中層，最極限的失敗就是項目被裁撤，而在字節的成長過程中，由於以抖音爲代表的新業務成功，得到了“APP工廠”的美譽，但另一面，這個速成的巨頭在崛起的過程中，失敗的業務更多，包括最出名的悟空問答和社交嘗試多閃。
字節目前的產品組合（圖片：截圖自字節跳動官網）
03
永遠都在找更好的人
那些做不出成績的中層，當然很快就會離開，但做得好的人也未必能留下來。
“你知道朱潔吧，朱潔可猛了。”小飛說。
朱潔曾經是抖音音樂的負責人。歌劇出身的她策劃了“中國新唱將”，促成了一些獨立音樂人和抖音的合作。2018年，中國年度播放器Top100裏70%爆款歌曲來自抖音。
據騰訊潛望，朱潔因爲和空降的領導牟菲觀念不和，達不成共識而選擇離開。在朱潔離開一年後，牟菲離任，曹楨全盤接管。
小飛認爲，實際上大家都知道朱潔原本是抖音音樂的負責人，在她之上再空降領導，意圖不言自明。“朱潔並不是幹得不好，只是公司覺得找到了更好的人。”她認爲，在字節快速發展的過程中，公司一直在市場上尋找更好的人，來替代現在的人。
柳甄可能是一個類似的例子。張一鳴2016年把這位Uber高級副總裁請到字節跳動負責國際化業務。不過，她發揮能力的空間逐步受限。
隨着字節跳動對Music.ly的收購，其創始人Alex Zhu入職字節並在2019年接管國際業務，柳甄的發揮空間壓縮到了海外投資和法務。隨着迪士尼前高管Kevin Meyer的到來，柳甄的職權可能進一步被縮小到國內法務。2020年5月，柳甄離開了字節跳動。
“有時候，你面試的人，其實可能就是來代替你的。隨時可能被取代、移植的感覺真不是很好。”小飛說。
從外部環境來說，業務迅速壯大，本身也能吸引更好的人，這就讓字節可以用不斷迭代中層的方式，來推進業務。
小飛在2019年離開，除了不願意被迭代，他說也實在太累，“肝不動了”。
曾經在字節跳動短暫待過的“羣響”創辦人劉思毅，認爲字節跳動是激進執行冗餘招聘的公司。
“對內來講，冗餘意味着大家要爭搶、打仗，以及有賽馬的餘地，以及大家都需要急不可耐地去開疆拓土。因爲在大公司，閒下來就是死去的先兆，冗餘反而是激活員工在 996 的海洋中尋找新方向的激活器。當然代價就是，很多人真的是形式主義的忙碌……”他在一篇文章中寫到。
04
失速之憂
字節還沒有到形式主義忙碌的階段，但是卻已經是實實在在的大公司。
2021年初，成立第八年的字節跳動全球員工已經達到10萬人，超過了騰訊的人員規模。光是2020年一年，它就新增了4萬名員工，也就是說平均每工作日約150人辦理入職。
隨着公司規模擴大，各部門職能有了重疊，冗餘的弊病開始顯現：業務之間爭搶和內耗。
另一方面，蛋糕並沒有變大多少。兩款DAU過億的App之後，字節跳動已經很久沒有出過爆款產品了。2020年，這個曾經最國際化的中國互聯網公司海外業務受阻，被印度政府屏蔽，面臨出售美國業務的危機。在國內，教育和遊戲暫時沒能壯大。
這就讓中層的協同更加複雜，除了正常的溝通，還增加了部門之間相互挑戰的潛臺詞，“大家都想爭奪影響力和話語權”。
“可能有些leader覺得相互踩着跑起來比較快。”一位要求匿名的員工表示。比如，運營、用戶增長、市場相互有競爭。
幹得好更要說得好，表明自己的貢獻、影響力很重要。Tina的領導參加部門彙報，一段簡單的發言，常常要來回修改兩個小時。
在一些部門，“說故事”、“向上管理”成爲了必備技能。日報、週報、雙週報、月報、雙月OKR。
“我沒有精力去思考事情長期應該怎樣更好，變成服務於一個又一個的雙週的目標，以及如何‘生存’。”Tina說，她可能有一半的工作時間都在彙報和打磨話術上， 剩下的時間纔是真正做事。
這和字節跳動內部倡導的“坦誠清晰”“反對向上管理”的價值觀剛好相反。
不過，據全現在瞭解，技術部門的溝通就相對簡單務實得多。
唐澤在字節工作了一年，他的感受是相比上一份互聯網大廠的工作，這裏更加直接、務實。但是工作的不確定性更大，在上一個東家，每個人都清楚自己一兩年能做什麼。“（字節）很多任務來得很突然。有點把人當資源。”
05
熱鍋上的螞蟻
“不是欺人太甚，就是虐己太深。”——知乎用戶furburger這樣總結在字節的工作狀態。
“要麼作爲一個領導者，向上管理，不唯書不唯實只唯上。不停接單，分發任務、催單、回收結論，質疑產出，推翻重來or勉強接受，人身PUA，惡性循環。
要麼作爲一個執行者，正面抵抗，無效，消極抵抗，帶着情緒執行，給自己施壓，向對接人施壓，開會爭吵，強詞奪理，寫週報，勉強矇混過關。
你看向周圍陌生的同事，覺得他們每天都能開開心心的工作，風風火火的做事，不要太羨慕。直到有天你參加了她的離職party，才發現大家都是熱鍋上的螞蟻，焦灼、懷疑、抗拒、牴觸、甚至都想拜拜了互聯網。”
焦慮、緊張也是我們和前字節員工對話中頻繁聽到的詞。
一位字節跳動的員工對全現在說：“所有高層，包括我能接觸到的張楠，每天都非常焦慮……但據我所知，騰訊同等地位的人實際上日子是過得比較舒服的。”
互聯網速度和節奏已經是傳統行業的N倍，但字節比一些“老牌”互聯網公司更快。據晚點報道，字節跳動實現一個產品功能時，從準備上線到覆盤情況，最快只需要一週。而類似的事在美團可能需要兩週。
字節擅長閃電戰，一直推崇 “大力出奇跡”。進入一個領域時，通常會快速投入大量資源，多團隊同時推進多個項目。但是一旦發現ROI不行就很快關掉。這樣雖然能快速試錯，但是在面臨投入產出週期更長的項目時，這套機制往往會失靈。
有時候閃電戰也是快速消耗資源。一位前員工在做教育產品時，手下有五十幾個地區市場的人員。但短短几個月內，公司把40%的人都裁掉了。“我覺得公司當時決策沒有想清楚。”
另一位在去年離開字節的中層認爲，有時候放棄項目可能就是因爲上面的負責人自己“作”的，“其實我們的項目再做一段時間可能就做出來了。”
這更增加了不確定性。每個人在字節都曾有過美好的回憶，離開後也都有很好的出路，但是隨時隨地都可能被離開的壓力讓人印象更爲深刻，甚至在回憶起這段一般並不算長的工作經歷時，將其描述成“倖存者遊戲”。
