在中國,70%的牛奶產自橫跨內蒙草原的黃金奶源帶,但70%的牛奶消費在北京和東南沿海,產地與消費市場的割裂,爲中國的液態奶市場勾勒了兩條涇渭分明的發展路線:做全國市場的蒙牛和伊利;做區域市場的北京三元和上海光明。

1950年5月,一輛舊汽車改裝而成的宣傳車出現在上海街頭,車頭裝着“光明問世”四個大字和火炬形的商標,車上站着一位手捧光明宣傳材料的女同志,廣播沿途循環播放着鏗鏘有力的口號:“國營工廠是人民的工廠,請食用自己工廠的產品”。

這個剛剛問世的“光明牌”,既根正苗紅,又歷盡劫波。在宣傳車開上街頭的三個月前,國民黨空軍對上海進行無差別轟炸,包括楊樹浦電廠、閘北水電公司等民用設施受損嚴重,市區大範圍停電,當時位於虹口的新華蛋品廠有大量冷飲庫存面臨報廢風險。

危急之際,一位年輕的副工程師挺身而出。在他的牽頭下,將兩臺320匹馬力的柴油電機並聯起來發電,成功挽救了工廠的庫存[1]。後來,新華蛋品廠改名爲上海益民第一食品廠,這位畢業於上海交大的副工程師也被提拔爲總經理,並創立食品品牌:光明。

當時的益民一廠擁有10多條冰淇淋生產線、5條雪糕生產線,成爲新中國第一家能夠以工業化方式大規模生產冷飲的企業。在他的帶領下,益民一廠先後生產出了光明牌奶粉和成本更低的代乳粉。此時,光明未來的對手伊利和蒙牛還要再等幾十年才成立。

雖然在1958年,輕工業部就頒佈了“乳製品質量標準及檢驗方法”,但在乳製品產業化之前,中國人喝的牛奶,大部分是用脫脂奶粉和無水黃油,配部分鮮奶,勾兌出來的高度近似鮮奶的“還原奶”。那種資本家熱衷於在經濟危機中倒掉的真牛奶,離老百姓很遠。

直到上世紀90年代,國產牛奶這個行業纔算真正建立了起來。這個行業經歷過野蠻生長,經歷過全民痛罵,至今仍被老百姓天然警惕和質疑。而幾十年後再回過頭看,當初那個“又紅又專”的品牌卻沒能踏上歷史的進程,反而在一場場牛奶戰爭中逐漸掉隊。

這一連串牛奶戰爭的序幕,是由一家瑞典公司拉開的。

上世紀90年代初,南巡講話開啓了又一輪外資入華熱潮,做食品無菌包裝的瑞典公司利樂(Tetra Pak)也派出業務代表來到中國大陸。但總部下達的命令卻不是打廣告,拓展客戶,而是:

想辦法讓中國人喝牛奶。

在無菌包裝普及之前,中國人喝牛奶的方式主要是兩種:一種是奶農用桶裝着鮮奶,搖着鈴鐺走街串巷,俗稱“打奶”,這種奶得加熱殺菌後才能飲用;另一種是廠家殺菌後用玻璃瓶罐裝,但在運輸中容易損耗,玻璃瓶的回收和清洗也是一大筆成本。

而且這兩種牛奶都有一個致命問題——保質期短。無論是奶桶還是玻璃瓶,牛奶在常溫條件下的保質期都不到一天。當時很多家庭連冰箱都沒有,更別提高大上的冷鏈運輸,這導致牛奶的銷售半徑非常小,上游以奶農、收奶站爲代表的供應鏈更加分散。

而利樂的無菌包裝專利,把牛奶的常溫保質期從幾個小時,一下延長到了幾個月。

1998年夏天,利樂聯合北京的乳製品企業三元,搞了一個“中國牛奶科學論壇大會”,兩百多位專家齊聚一堂,討論爲什麼日本人的平均身高能比上一代高10釐米。經過幾天緊鑼密鼓的“討論”,專家們不約而同得出結論:日本人長得高,全靠喝牛奶。

於是,“每天一斤奶,強壯中國人”的口號,加上教育部的“學生奶”計劃,拉開了一個巨大的市場。“利樂磚”和“利樂枕”包裝的牛奶走向千家萬戶,也催生了中國液態奶市場的第一次大分化——常溫奶與低溫奶。

常溫奶也叫UHT奶,一般都經過了超高溫滅菌的工藝,用137℃-145℃加熱4-15秒,細菌和蛋白質一起殺。特點是營養少、口感一般,但保質期長達6-12個月,而且價格低。

低溫奶也叫巴氏奶,用75℃-85℃持續加熱15-20秒來殺菌,營養高、口感好,但保質期只有7天,而且運輸嚴重依賴冷鏈,價格較高,是常溫奶的3-4倍。

常溫奶與低溫奶對營養物質的破壞程度,東北證券

在中國,70%的牛奶產自橫跨內蒙草原的黃金奶源帶,但70%的牛奶消費在北京和東南沿海,產地與消費市場的割裂,爲中國的液態奶市場勾勒了兩條涇渭分明的發展路線:做全國市場的蒙牛和伊利;做區域市場的北京三元和上海光明。

1996年,上海以“光明牌”爲基礎,組建了光明乳業,憑藉上海及華東市場的購買力,光明的高價低溫奶銷路大開。到2002年光明上市時,其主營收入高達50.21億元,遠超伊利的40億元和蒙牛的16.68億元,其牛奶在國內的產銷量、收入及市佔率均是第一。

但由於冷鏈運輸成本高,加上保質期只有七天,光明想進入家樂福這類大賣場,往往要比常溫奶多付5-8%的渠道費。除了街邊的便利店,低溫奶的主要渠道就是送奶上門,奶企的人力成本可想而知。這讓光明的低溫奶被天然地限制在了購買力強的華東地區。

光明的經典巴氏奶產品“優倍”

而對誕生在華北黃金奶源帶的蒙牛和伊利來說,與其做當地人嫌貴的低溫奶,不如做保質期長的常溫奶,走農村包圍城市路線。隨着世紀初牛奶消費大爆發,“一邊搶市場,一邊搶奶廠”成爲行業主旋律。

創辦蒙牛的牛根生先是拿下呼和浩特500多塊戶外廣告牌,刷上“內蒙古乳業第二品牌”;然後在央視上買下時段,喊出了“做中國最牛的乳品企業”。2000年,牛根生南下深圳,一口氣招了300個地推,全部身着內蒙民族服飾,一個小區一個小區掃,每個小區前10箱免費送,一年下來賣了5000萬。

旺盛的消費傳導到上游,就是2001年到2006年這5年,中國奶牛存欄量、總產奶量、人年均佔奶量等指標都是兩位數增長,但奶源供給卻非常混亂,自建奶廠不如搶別人的奶源。直到三鹿事件爆發前,質量管理最好的企業自建規模化奶廠,只佔總奶源的10%-15%[2]。

2004年,中國乳製品工業協會年會在武漢召開,山東一家乳品企業老總講着講着突然激情脫稿,當着蒙牛、伊利兩家與會代表的面,指責對方到自家奶源基地搶奶[2]。當時的蒙牛創造了一個業界知名的“蒙牛速度”:開創前三年,平均每天超越一個同類企業,5年間銷售額增長200倍。

2003年底,牛根生被央視評爲年度十大經濟人物之一,頒獎詞的風格很朱軍:“他姓牛,但他跑出了火箭的速度。”

三聚氰胺事件前,中國原奶產量持續增長,野村證券

同一時期,中國乳製品行業進入多事之秋,先是2004年的阜陽劣質奶粉事件,接着是2005年的光明“回爐奶”事件,雀巢奶粉也被浙江省工商局列入碘超標食品目錄。2007年6月,各大乳企在南京簽了一個“乳品企業自律南京宣言”,2008年,三聚氰胺事件爆發。

三聚氰胺問題曝光後,135家乳企進京,參加“奶製品質量安全承諾”研討會。牽頭會議的是國家質檢總局,時任質檢總局局長李長江卻罕見缺席。第二天,李長江引咎辭職[2]。

重大公共事件往往是改革的導火索,研討會結束一個月後,國務院打響改革第一槍:奶站只能由奶製品公司、養殖場、地方合作社開辦。而從行業發展的角度看,強力監管必然會引發行業裏中小企業的加速淘汰,最後行業集中度提高,龍頭們繼續做大。

歷史經驗表明:白酒的塑化劑事件、豬肉的瘦肉精事件、甚至長春長生的疫苗事件,最後都成了行業的供給側改革。

隨着各部門文件接連頒佈,乳企輪番自建牧場,奶源地被頭部公司瓜分一空。奶企自檢、抽檢的花銷也水漲船高,檢測成本佔總成本比例從2008年的5%飆升到2012年的12%。某家乳企的領導曾在行業會議上說:半年就抽查2600多次,這麼抽會抽死人啊[7]。

監管之下,產業鏈上游的個體奶農、小型奶廠逐漸偃旗息鼓,下游渠道能力更強的龍頭公司快速搶佔市場。憑藉常溫奶在價格和保質期上的優勢,蒙牛伊利用農村包圍城市路線瓜分了近80%的常溫奶份額。

而低溫奶面對保質期、冷鏈運輸和價格三座大山,市場集中度難以像常溫奶那樣提高,國內最大的三個玩家光明、三元和新希望,加起來的份額也不到30%。

常溫奶與低溫奶市場集中度變化,東北證券

反映到公司業績上,光明在2002年坐上國產牛奶頭把交椅後,很快被蒙牛和伊利反超。時任光明乳業董事長王佳芬設立了常溫事業部,並將常溫奶提到了和低溫奶同等的地位,但一直沒有拿得出手的常溫奶產品,反而造成了常溫奶和低溫奶兩條業務內部競爭的局面。

蒙牛/伊利/光明營收對比

同一時期,光明又陷入和達能曠日持久的股權拉鋸戰,達能希望通過資本的力量控股光明乳業,繼而圖霸中國乳業市場,光明則在品牌的掌控問題上寸步不讓。內外雙重掣肘之下,光明不得不把重心重新拉回低溫奶業務。2008年,掌舵光明15年的靈魂人物王佳芬離任,留下了一句意味深長的話:

“光明是國有企業,總經理、董事長的任命均需按照規定執行。經理人生涯終有終結之日,此時是最合適的時機。”

達能與光明十餘年的糾纏,核心在於酸奶業務的經營權。

2000年,光明爲謀求上市進行改制,達能參股成爲光明乳業5%的股東。此後,達能逐漸加強了對中國酸奶市場的關注,2004年,時任達能亞太區總裁易生門拜訪光明,表達了對光明酸奶經營權的強烈願望,一度向王佳芬撂下狠話:光明的經營班子做得很好,但只代表過去,不代表未來[9]。

當時,易生門還向王佳芬描述了達能收購樂百氏,樂百氏經營層全體離職的過程,火藥味十足。王佳芬後來在回憶錄中描述:“我耐着性子記錄了他近兩個小時的講話。如果世界上還有不知廉恥這回事的話,這不就是不知廉恥嗎[9]?。”

雙方的拉鋸又斷斷續續持續了兩年,但在最關鍵的酸奶業務經營權和公司控股權上,始終沒有人提出讓步。

最終在2006年底,達能選擇與光明和平分手,轉而與蒙牛合作。2007年,達能將原本託付光明打理的酸奶子品牌“碧悠”轉交蒙牛生產銷售,一年後,保住了光明經營權的王佳芬卸任董事長,淡出公衆視野。

經營權爭奪的背後,是國內鮮奶整體銷量逐漸放緩,酸奶份額逐年攀升,常溫鮮奶領域從山頭林立到寡頭主導的局面,很有可能在酸奶領域重演一遍。

酸奶的銷售佔比逐漸擴大,野村證券

2009年,光明推出了國內首款常溫酸奶“莫斯利安”。作爲一款無須冷藏、保質期長達5個月的酸奶產品,主打“長壽村的祕密”的莫斯利安避開了低溫奶銷售半徑、無法全國化運作的侷限,也趕上了缺少同類競品的窗口期,成爲了光明久違的爆款單品。

2014年之前,莫斯利安幾乎壟斷了國內的常溫酸奶市場,銷售額從2009年的1.6億猛增至2014年的79.3億。但伊利和蒙牛先後推出“安慕希”和“純甄”,殺進常溫酸奶領域,讓莫斯利安的增長勢頭在2015年戛然而止,並陷入到持續下滑的困境之中。

常溫酸奶品牌零售規模,東北證券

在消費品領域的一個定律是:企業有沒有一個可供重複使用的銷售網絡,往往決定了拓展品類能否成功。

比如農夫山泉通過4280名經銷商覆蓋了全國237萬個以上的終端零售網點,從賣包裝水轉向賣果汁飲料、茶飲料、功能飲料輕而易舉。而做插座的公牛市值一度和小米平起平坐,也是仰仗2300家經銷商和73萬個銷售網點,每出一個新產品,幾乎都是純利潤。

但覆蓋全國的渠道,恰恰是光明的短板。直到2019年,光明的經銷商數量也只有伊利的1/3。

光明的基本盤在上海和華東地區的低溫奶市場,銷售場景以街邊便利店和送奶上門爲主,在常溫奶主打的大型商超渠道的建設上嚴重落後,需要把蒙牛伊利幹過的事情重新幹一遍。而經歷過常溫奶混戰的蒙牛伊利,有現成的常溫奶銷售網絡,新產品可以快速鋪貨,打起祖傳價格戰毫不費力。

另一方面,鮮奶和酸奶雖然都是奶,但產品屬性卻截然不同:鮮奶口感大同小異,很難做出產品差異化,消費者最關注的也往往是健康和安全,因此產品不怎麼需要迭代,生命週期很長。而酸奶有口感、風味的區別,生命週期較短,需要依託爆款單品迅速建立產品矩陣。

這就有點像家電領域的白電和黑電,鮮奶像空調,技術和工藝變化慢,買一臺用十年問題不大;酸奶則像電視,技術和工藝時刻都在迭代,消費者的選擇非常多,對營銷和產品迭代的要求也更高,這也是光明的短板。

2010年,伊利花了20億,在光明的老家冠名贊助上海世博會。東方紅基金的王國斌問光明[10]:家門口的盛會爲什麼不參與呢?光明答覆說,網點數還不足以覆蓋20億廣告成本。

在莫斯利安初見頹勢的2015年,光明又陷入了內部管理層的持續變動,總經理辭職並被帶走調查。公司董事長和總經理也在之後幾年間連續換人,在這之後,“穩定”成爲了光明的主旋律。在最需要做出產品矩陣的酸奶業務上,除了“如實”和“暢優”,鮮有出圈產品。

相比之下,蒙牛和伊利則憑藉渠道優勢在各條戰線上打的你死我活:高端常溫奶上有金典大戰特侖蘇,兒童奶上有QQ星大戰未來星,風味奶上有穀粒多大戰酸酸乳,針對乳糖不耐受羣體,你出一個舒化奶,我也出一個。鏖戰的激烈程度,從兩家水漲船高的銷售費用上可見一斑。

蒙牛/伊利/光明銷售費用對比,東北證券

光明在常溫酸奶市場遇到的問題,也是衆多靠低溫奶起家的區域乳企龍頭遇到的問題,大家拿到的也是一樣的劇本:伊利蒙牛憑藉渠道優勢在全國大殺特殺,純甄和安慕希迅速佔領市場,莫斯利安雖然餘威尚在,但已經從主演變成了陪跑。

無論是鮮奶還是酸奶,中國的液態奶市場,70%以上的份額都由常溫奶佔據,低溫鮮奶和低溫酸奶的市場份額只有15%左右。如果用一句話來快速理解中國牛奶市場的行業格局,那就是:伊利蒙牛稱霸常溫奶、地方奶企分割低溫奶。這個格局很長時間都無法被改變。

不過,這種涇渭分明的市場格局,因爲去年低溫奶中一個新物種的出現,開始變得模糊起來。

2020年3月,國家市場監管總局發佈新版食品生產許可目錄,裏面增加了一個新的牛奶品類:高溫殺菌乳。

所謂高溫殺菌乳,是指殺菌溫度比低溫奶高一點,又比常溫奶的低一點,這樣做出來的牛奶,保留的活性物質比常溫奶多,保質期又比低溫奶長,可以達到15-25天,俗稱“中溫奶”。由於贏了兩次,也可以叫“雙贏奶”。

味全的中溫奶產品

中溫奶的誕生,有兩個大背景:常溫奶銷量增速在2014年之後開始降低,在2017-2019年甚至出現了連續3年的下滑。低溫奶銷量則伴隨冷鏈物流的完善、外賣平臺的繁榮開始高速增長。

相比傳統巴氏奶,多出來一週的保質期,加上城市裏更發達的冷鏈配送,讓中溫奶的運輸、銷售、終端門檻大幅度降低了。

另一個背景,便是中國商家祖傳的競爭智慧:目前,市場監管總局只承認了“高溫殺菌乳”這個產品類型,卻沒有出臺類似UHT超高溫滅菌乳和巴氏殺菌乳那樣的國家產品標準。換句話說,常溫奶和低溫奶怎麼做,必須聽國家的;但中溫奶怎麼做,企業說了算。

門檻降低,標準自定,自然是熟悉的價格戰劇本。明治的“醇壹”、味全的“嚴選牧場”、光明的“新鮮牧場”、三元的“72℃”、蒙牛的“每日鮮語”、君樂寶的“悅鮮活”等等,頃刻之間遍佈超市渠道,而且全都在打折促銷,買一送一、加1塊錢送第二瓶。讓中國人民一夜實現了“鮮奶自由”。

各大品牌跑步進場,爭奪的是乳製品行業最後一張寡頭門票。

在乳製品的幾條細分賽道上,被寡頭瓜分的有常溫鮮奶、常溫酸奶和奶粉,這幾個行業都經歷了“汰小留大”的歷史進程:常溫奶領域伊利蒙牛分而治之,奶粉雖然集中度還不高,但中國父母在經歷過三聚氰胺事件後就認準了“貴的就是好的”,讓中國孩子成功喝上了全球最貴的奶粉,也讓飛鶴、伊利在突破百億年營收後依然增速驚人。

沒有寡頭的幾條細分賽道,要麼是因爲規模做不起來,當不了寡頭(低溫鮮奶、低溫酸奶),要麼是因爲市場太小,當了寡頭也沒什麼意思(芝士、黃油、冰淇淋)。

而這兩類生意的本質在於,前者是靠量取勝,核心是渠道能力;後者是靠價取勝,核心是品牌溢價。

奶粉行業的龍頭飛鶴,有一支由上萬名導購組成的地推鐵軍,駐紮在全國超過10萬個零售終端、母嬰店,要求經銷商舉辦活動的頻率不得低於兩天一場,而且每場活動的費用要拉動10倍的銷售額,如果連續兩次不達標,就要被撤換。

在電商份額不足30%的奶粉行業,成千上萬的經銷商,和全年不休的親子活動成爲了國產奶粉的核心科技,以至於讓too young的海外做空機構,產生了飛鶴業績“好得不真實”的錯覺,在飛鶴上市八天後大膽做空。

冰淇淋則是典型的市場小、溢價空間大。伊利的冷飲收入佔比不到總收入的10%,毛利卻高出所有業務的平均值。哈根達斯近一半的銷售額,都由人均冰激凌消耗遠不如美日的中國貢獻,也是因爲賣得貴。低溫酸奶雖然銷售半徑短,但可以藉助代餐、健康這些概念做出溢價。

2018年7月,益民一廠發了封致消費者信,事情的起因是一篇公衆號文章稱光明牌冷飲因堅持走中低端路線,17年不漲價,渠道受阻正面臨斷供危機,急得消費者在微博跪求光明漲價,畫面感人。

做靠價取勝的生意,常靠打造品牌來成就網紅大單品;做靠量取勝的生意,往往能通過渠道成爲寡頭。突然出現的中溫奶,在原本涇渭分明的楚河漢界上,生生劈開了一個新的市場空間,把一個靠價取勝的生意變成了靠量取勝的生意,也創造了孕育寡頭的空間。

在光明的基本盤上海和華東,蒙牛用低價策略,做出了年銷量增長近500%的爆款“每日鮮語”。光明則借鑑蒙牛的跨省進攻套路,抄了三元和君樂寶的華北大本營,把北京人喝了十幾年的三元袋裝鮮奶拉下了王座。

對於中國乳製品行業來說,這也許是最後一場“汰小留大”的戰爭。而對消費者來說,這場戰爭能持續多久,也就意味着中國人民的“鮮奶自由”能持續多久。

消費品領域,“摸着日本過河”是個經常使用的套路,《M型社會》、《第四消費時代》中描述的一幕幕總能在中國找到對應的鏡像。在冷鏈物流更完善,購買力更強的日本,低溫巴氏奶佔據了98.3%的市場份額[4]。考慮到中國人對食品鮮美的追求冠絕全球,從常溫奶消費升級到低溫奶,也是大勢所趨。

但相比日本,中國面積更大、人口更多,也有更加深刻的城鄉鴻溝,北奶南運、冷鏈物流、履約成本註定了口感鮮美的巴氏奶難以深入縣城和農村市場。光明領跑的世紀初,一位光明前員工曾指出了這個問題:

“低溫冷鏈性企業,在現在的中國市場只是小衆,喝咖啡的永遠不可能和喝涼水的比消費人口[11]。”

在中國,絕大多數消費品本質上都在做兩種生意,一種是“人口基數”的生意,一種是“高端購買力”的生意。比如社區團購的戰場從來都在三四線城市,賣“馬雲也喫不起的海鮮”的盒馬則難以走出一線城市。

過去幾十年,中國消費品的發展邏輯,一直藏在人口分佈裏:在全國14億人口中,生活在一線城市的只有8000萬人。這注定了本土品牌的主戰場永遠不會在一線城市,而在廣袤的低線城市。

“農村包圍城市”誕生的近百年間,逐漸從一種軍事戰略變成了一種商業戰略。無論是乳製品行業的幾番混戰,還是華爲靠下鄉打破外企壟斷,或是拼多多從五環外開始反擊,他們實際上都在做一件事——把東西賣給中國最普遍的那十億人。

只要這些鴻溝、分裂和差距沒有消失,我們就依然能在未來那些成功的商業故事裏,找到它們的蹤跡。

[1] 日出江花,上海人民出版社

[2] 中國奶業:黃金八年,一地雞毛,****

[3] 光明回爐奶時間溯源,21世紀經濟報道

[4] 乳品行業報告:結構性增長誰是贏家,野村證券

[5] 好風憑藉力,送我上青雲,東北證券

[6] 王佳芬和光明乳業15年.中國圖書商報

[7] 這麼抽(查)會抽死人啊,羊城晚報

[8] 光明達能15年婚姻正式終結,21世紀經濟報道

[9] 新鮮-我和光明15年,王佳芬

[10] 時間是投資的朋友還是敵人,王國斌

[11] 光明乳業是怎麼掉隊的,劉亞丹

相關文章