編輯導讀：產品經理要有同理心，站在用戶的角度思考問題，和用戶共情，這已經成爲了很多產品經理的共識。但是，本文作者提出，應該用改變思維的方式去替代同理心，這是爲什麼呢？對此他發表了自己的看法，與你分享。

一、爲什麼要用新的思維方式替代同理心？
在開始回答這個回答之前，大家先問自己倆個問題。
我一個買五塊錢拖鞋都要貨比三家的人，能想象出土豪揮金如土的心路歷程的？
農民爲什麼會認爲皇帝用金鋤頭鋤地，是因爲他沒有同理心麼？
這倆個問題涉及了理解用戶的關鍵因素，認知與經歷。前者是證明“產品經理需要很強的同理心”是個僞命題的關鍵，而後者是產品經理如果沒有同理心如何解決用戶需求的關鍵。
事先聲明，我並不是缺乏同理心的人。恰恰相反，同理心太強給我造成了不少困擾，我至今不敢看任何形式的悲劇就是因爲太容易共情。本文我從自身對同理心的理解出發，論證產品經理爲什麼不那麼需要同理心，甚至根本不需要同理心。
1. 產品經理爲什麼不需要同理心
要想證明這個觀點，就需要先了解產品經理爲什麼需要同理心。
這是論壇裏某個作者的解釋：

說直白點，同理心能夠幫助我們更好的瞭解用戶需求，使得產品能更好的解決用戶需求。
但是，同理心真的能夠幫助我們更好的瞭解用戶麼？
要解決這個問題我們需要了解同理心的基本概念。

發現了麼？同理心的核心作用在於理解，而產品經理與需要的是什麼？是瞭解用戶。一字之差，天差地別，“我理解你”和“我瞭解你”這倆句話的差異有多大？簡單來說，產品經理需要了解用戶情感的動機來源，而不需要理解用戶有多痛苦，多快樂，多悲傷，多憤怒。
舉個例子：
100多年前，福特公司的創始人亨利福特先生到處跑去問客戶：“您需要一個什麼樣的更好的交通工具?”幾乎所有人的答案都是：“我要一匹更快的馬” 。
很多人聽到這個答案，於是立馬跑到馬場去選馬配種,以滿足客戶的需求。但是福特先生卻沒有立馬往馬場跑，而是接着往下問。
福特：“你爲什麼需要一匹更快的馬? ”
客戶：“因爲可以跑得更快！“
福特：“你爲什麼需要跑得更快? ”
客戶：“因爲這樣我就可以更早的到達目的地。
福特：”所以，你要一匹更快的馬的真正用意是? ”
客戶：“用更短的時間、更快地到達目的地！“
這個福特公司的經典案例裏，在瞭解用戶需求方面同理心起到了什麼作用？沒有。
用戶的情緒就是對於馬匹速度的不滿，產品經理需要做的不是理解用戶有多不滿，而是瞭解用戶爲什麼不滿，這需要的是透過現象看本質的能力，而不是同理心。想要了解用戶爲什麼不滿，可以通過直接詢問，問卷調查或是數據分析，都可以達到了解用戶需求的目的，而不是通過同理心去感受用戶的情感，代入過多的情感只會增加判斷出錯的，而判斷力就是產品經理的生產力！
在基本瞭解了同理心作用和基本概念後，接下來從“經歷”對於同理心的影響來說明爲什麼“產品經理需要同理心”是個僞命題，或者說“產品經理會和用戶產生共情是個僞命題”。
2. 同理心是否只會對經歷產生共情，不存在與用戶產生共情
在論證這個觀點之前，我首先要明確產品經理希望瞭解用戶的什麼——思考和行爲。產品經理希望瞭解用戶的什麼？思考和行爲。一個人想法和行爲的產生可以分爲外部因素和因部因素。外部因素是由過往經歷所培養的思考習慣，而內部因素屬於人的主觀能動性。
這倆個方面都不是同理心能解決的，前者需要強大的邏輯思考能力與豐富的經歷，通過對方過往經歷判斷的心理活動和接下來可能產生的行爲；或是紮實的心理學知識，通過對方經歷瞭解對方的性格，再通過人類思維慣性就能更深入的接觸對方的想法。而後者，也就是主觀能動性更不是同理心能體會到的，同樣需要強大的邏輯思考能力，從對方的利益角度出發判斷對方接下來的思考和行爲。
實際上，同理心被神話了，因爲共情同樣只能通過了解經歷產生。
這是情緒共情，也就是我有的共情類型就是這樣產生的，當我不瞭解對方經歷時，我是無法感受對方痛苦的。《同理心》這本書上還說了倆種共情類型可以不通過了解對方經歷產生：身體共情和精神共情。
情緒：情緒共情者對他人感受的感知之敏銳，就像發生在他們自己身上一樣。
身體：一個身體共情者能感受到另一個人身體裏的病症和疼痛。
精神：精神共情者會從外界接收到信息和數據，就好像“知道”別人在想什麼樣。
情緒共情的解釋中提到一句話，“發生在他們身上一樣”，這從側面證明了情緒共情只能通過了解經歷產生，因爲不瞭解經歷就無法知道發生了什麼，感受不到“一樣”的情緒。
而身體共情聽上去更像是同情心，這和同理心還是有差別的，但不排除有這種可能，但和產品經歷關係不大，不展開討論。
而最有價值的精神共情，看起來更像是我上面提到的通過外部因素判斷行爲和思考的第一種類型，並且我以“精神共情”爲關鍵詞在各種搜索引擎上進行了搜索，並沒有找到相關結果，對此我持保留態度。
因此可以暫時得出一個結論：實際存在並且產品經理能用上的只有情緒共情，而這種共情方式只能通過了解經歷產生。
那麼問題來了，產品經理是如何瞭解用戶的呢？用戶訪談和問卷調研。這倆種方式能瞭解用戶經歷並且通過經歷與用戶產生共情麼？不能。
首先，情緒越強，越容易被感知。
共情者也是如此，當用戶的經歷越曲折，同理心強的人就越容易感受到，並且感受到的情緒也就越強烈。而我們產品經理去感受用戶曲折的人生有什麼意義，我們只是想知道用戶使用產品的經歷而已，而使用產品所產生的情緒，相對於痛苦，悲傷，興奮這種情緒而言，是極其微弱的，產品經理很難共情出什麼，並且，不如直接問方便。
其次，感知到的情緒強烈程度會隨着時間流逝而減少。
這是人類記憶的特性，哪怕是自身經歷過的，也會隨着時間流逝而逐漸忘卻，情感也不會一直那麼強烈。別說共情者共情過來的情感了，如果如果能一直保持瞭解剛對方經歷時的感受，那同理心強的人早就抑鬱了。
那麼用戶畫像能解決時間流失造成的情感流失麼？也不能。
同樣用上面倆個特性來回答，第一，用戶畫像是經過處理的，遠不如第一手的調研數據來得真實，越真實越容易共情這是毫無疑問的。第二，看一遍和看第二遍，感知的情緒也是會逐漸減少的，當一個用戶畫像看了幾十遍，還能和用戶畫像產生共情，不存在的。
因此，產品經理不能通過與用戶共情獲取有價值的情緒。
實際上，用戶畫像不是拿來共情的，而是作爲換位思考對象的。
3. 產品經理的確需要換位思考能力，但同理心不等於換位思考
百度百科中也提到：同理心主要體現在情緒自控、換位思考、傾聽能力以及表達尊重與情商相關方面。因此，換位思考只是同理心的一種體現，但不等同於同理心。而從我個人的角度出發，同理心的確讓我更容易去換位思考，且代入對方感受的換位思考更容易被對方接受，僅此而已。
前者代表換位思考是同理心強的人的被動能力，但換位思考也可以是主動去換位思考，這並不關鍵；而後者仍屬於理解他人的範疇。如果說代入用戶心理感受的產品更受用戶歡迎，我只能說想多了，用戶最想要的是白嫖，你不讓他白嫖他就是不爽。產品解決的是用戶需求，哪怕需求是由用戶情緒產生的，解決了需求情緒也就消失了。
而解決了情緒，還會有新的情緒產生，這就是“選馬配種”和“發明汽車”的區別。
實際上，產品經理現在對於用戶的判斷並不是出於同理心，而是通過對規律的判斷，再結合自己的感受，形成對用戶的理解。說直白點，現有產品經理大部分都是通過用戶信息判斷用戶類型，然後根據用戶類型推測用戶行爲與思考方式，這個過程需要嚴謹的邏輯思考能力與豐富的知識，同理心能起作用只是推測時產生的幻覺。
Ps：以上這段話僅爲我個人體驗，如果覺得自己的的確確用到同理心並且起到作用了，可以跟評論中跟我聊聊如何使用以及起到的作用。
而我的方法就是從這個角度出發，尋求自我感受後的客觀規律，將主觀的感受盡可能的客觀化，以此形成儘可能準確的對用戶的判斷。
二、如何用思維方式替代同理心？
分析完產品爲什麼不需要同理心後，接下來我從改變認知的角度分析如何培養新的產品思維替代同理心。
上面對於同理心的作用進行了這樣的解釋。
只有清晰的感知用戶情緒並快速做出反饋才能維繫與用戶之間的聯繫，做出優秀的產品。
雖然我不認同他對於同理心作用的判斷，因爲產品經理無法感知用戶情緒。或者說，無法感知用戶有價值的情緒。但有一點說的沒錯，只有保持與用戶之間的聯繫，才能做出好產品。既然無法通過同理心維持與用戶之間的聯繫，那麼該如何建立與用戶之間的聯繫呢？
可以基於同一物種的特性的，也就是——人性。
這裏要引用發生在我身上的例子。
我看小米10pro發佈會的時候對米10進行了思考並下了三個判斷，在小米11pro上基本都得到了驗證，而這是我這輩子看過的第一場也是唯一一場手機發佈會。

在儲存容量上限我判斷錯誤，是因爲我真的很少了解手機，我對於小米10pro的判斷全部都是基於我個人的感覺來的，這種對於產品好壞的判斷，勉強算不錯吧。
那麼我是如何做到一眼看出產品的問題呢？我在事後進行的覆盤，這也是我第一次對同理心的說法產生了動搖。因爲我從頭到尾沒有考慮過用戶。我覆盤當時的心路歷程是這樣的：
首先是內存問題，我默默看了一眼我的手機，只用了一半不到的內存，我肯定不會買小米11，因爲我買了就是損失了128g內存，不管我得到了什麼，損失了就是損失了，手機再好不影響我對於損失的難受。
然後是背板問題，我第一眼看到米10pro的背面設計我就感覺到了不對勁。回想起我之前看到別人蘋果華爲手機的想法：這個人用的是蘋果/華爲旗艦級手機，應該挺有錢的。再考慮到後面米10pro發佈的價格，這妥妥衝着高端機去了，5000的價格讓普通人一眼看不出來的背面設計，這不是錦衣夜行麼？
最後是logo，在這之前我遇到過相似的例子，我在選購跑鞋的之後看到了361°國際版，在這之前我一直覺得361°挺low的，但logo一換雖然知道這還是361°，但我突然覺得觀感變了，我不覺得low了，當時很驚訝，還能這樣操作。然後看到小米平時沒什麼感覺，到了米10pro近5000的價格，而小米之前在網上都是性價比的代名詞，便宜的同時也代表low，所以提了價格logo沒變讓我聯想起361°的例子，然後發現了問題。
發現了麼，對於產品好壞的判斷，跟同理心一點關係都沒有。而爲什麼又能僅從自己的角度出發就判斷正確了呢，因爲我同樣建立了與用戶之間的聯繫。
我對於內存的判斷，是基於我的感受，而我的感受是來自於損失，我只需要簡單的判斷用戶是否同樣遭受損失，那麼他就會和我產生同樣的心理。這就是來自於人性的判斷——人們對於損失比得到更加敏感。有了這個初步判斷，我只需要驗證自己是否是個例就可以了，有時間有錢可以通過問卷或訪談，有時間沒錢可以去查看二手調研報告，沒時間沒錢就再有針對性往深處挖自己的現象，想要驗證自己是不是個例，問自己爲什麼剩下那麼多內存，問自己是不是小米的目標用戶等等。
背板設計同樣如此，是否每個人都和我一樣花了錢希望被別人看到裝個B，答案是肯定的。我都懶得查。如果問題沒有這麼簡單，但又沒錢沒時間的時候，可以繼續深入的問自己問題，比如爲什麼人喜歡裝B之類的，覺得提問已經讓自己的感受觸達用戶了就可以停下了，如果一直沒有大概率是方向錯了，小概率是不夠深入，但一般五個提問就夠了。

最後是我對背板設計的感受，需要知道用戶是不是有相同的感受，如果是平時的產品設計中，可能需要用戶訪談才能解決，但案例中這個問題中很好解決，多找幾個角度分析就好。一方面是因爲感受太強烈，用戶不太可能沒有類似的感受。另一方面是使用逆向思維對結果進行思考，首先明確換logo的目的是什麼——擺脫廉價印象。因此只會出現倆種情況：第一種情況是認不出這是小米，做到這點就先擺脫別人將小米和廉價聯繫在一起的慣性思維了；第二種情況是認識這是小米，4000+的小米也不會覺得你廉價。這樣雞蛋分析以後可以得出結論：這肯定是個有意義的問題。
而判斷問題是否有意義以外，最重要的是判斷問題有沒有價值，這要計算投入產出比。只有當公司獲得的長期收益加短期收益大於投入時，這個問題纔有解決的價值。這也是小米10 logo設計其實還有第三方面的考量，對於小米公司而言，換個logo的成本微乎其微，所以完全有更換logo的必要。
而背面設計和內存配置雖然有考慮到供應鏈的問題，但實際上也沒有增加多少額外的投入，這是對供應鏈做出不大的調整罷了。這也是這三個判斷爲什麼正確的根本原因，因爲利遠大於弊。
實際上這並不是第一版的回答，我第一版的回答有四個判斷，還有一個是攝像頭位於左上角會讓強迫症難受。但很快被自己反駁了，第一，我這麼嚴重的強迫症應該不多；第二就算是我這種程度的強迫症也能接受這一點點的不對稱，如果有需求不會因此放棄小米10pro。第三攝像頭的位置設計到手機的內部設計，我不瞭解不能輕易下判斷。於是我就把這判斷刪了。
那麼該如何培養這種“以己度人”能力呢？
首先，產生情緒。
也就是對事物足夠敏感，發現問題才能解決問題。沒事多用產品思維去觀察，去感受產品，如果觀察不出來也沒事，看看用戶的吐槽也一樣。
其次，捕捉情緒。
很多人產生情緒以後直接就無視了，也不會思考背後的原因。比如361°的例子，有的人，新logo好好看，買，over。這不行，包括看用戶吐槽也一樣，你吐槽你的，我做我的，各論各的。
再者，分析情緒。
自己爲什麼會產生這種情緒，爲什麼用戶會不滿，多問幾個問題，越接近本質的回答成爲比例的可能就越高，如果覺得自己已經觸達到用戶了，並且有足夠價值的話，就可以用數據去驗證自己的想法是否正確，這比同理心那種玄學東西有用多了。
最後，覆盤總結。
這種方法如果不進行最後的覆盤等於白乾，無論成功還是失敗事後回顧，都要對最後結果進行覈查，因爲這種方法是越練判斷越準的。失敗不可怕，重犯才尷尬。
Ps：這方法論水的不要不要的，大家不要生搬硬套，請將自己的實際經歷，和我上面提到的小米案例以及這套不成熟的方法論結合起來，總結出適用於自己的思維訓練方法。
看到這裏是不是發現了不對勁，這種判斷流程是不是有點眼熟？
這是在上面對於爲什麼產品經理需要同理心的解釋中提到的方法，倆種方法本質是一樣的，但我的方法完全不需要同理心。
硅谷創業教父保羅·格雷厄姆曾說過：“企業家應該根據自己的需求開發產品。不要問‘我應該解決什麼問題’，要問‘我希望其他人給我解決什麼問題’。這能爲開發下一代產品帶來啓發，或者是爲現在已經有的解決方案帶來突破性改進。”同樣是以自我爲中心對產品和需求進行判斷。
以上是我如何通過對於個人感受通過人性與用戶建立起來的聯繫，實際上這可能並不比培養同理心簡單，因爲這需要經過海量的思考，不斷調整自己對於人性的理解，最好看一些思維訓練和心理學書籍，找到自己對於人性理解的心理機制，修正理解，再思考往復循環才能儘可能的保證自己通過自我感知對於用戶的判斷不是個例，而是比例。
另外，這類書籍還有一個好處就是，能夠意識到自己會進入思維誤區，其中最致命的就是認知失調，最常見的是證實謬誤。很多時候，人們對於自己的理解是相當不客觀的，如果不客觀的使用這種方法對用戶進行判斷，帶來的後果是災難性的。因此產品經理還需要數據思維通過數據來驗證自己的想法，要時刻警惕自己的思考，它大部分時候都是不理智的。
強烈推薦《學會提問》與《思考，快與慢》當作思維訓練的入門書籍。
Ps：爲了證明自己的觀點，寫了這麼長一篇分析，我也不可能做到對自己的每個觀點進行審查，陷入證實謬誤是不可避免的。因此歡迎指出邏輯中存在的漏洞，我會很認真的進行思考並回復。歡迎談論甚至槓精，但不歡迎與內容無關的人身攻擊。
要意識到產品經理對自己沒有一個清醒的認知是非常可怕的，這是產品經理訓練思維最基礎的要求，這同時也是產品經理培養邏輯思維的基礎。我認爲這是產品經理最需要的能力——自知之明，我就把他叫自知力吧，我會在下篇如何鍛鍊邏輯思維能力中詳細說明。
最後，附上我在知乎上的一段回覆，敘述了我是如何從理解他人感受到理解他人想法的過程。幫助大家理解爲什麼同理心的作用在於理解，並且只能是理解。

本文由 @要當產品王的男人 原創發佈於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基於 CC0 協議