爲什麼小米必須造車？

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文/張榕瀟

來源：遠川商業評論（ID：ycsypl）

小米最近一直活在聚光燈下。

華爲承受的貿易制裁打斷了華爲手機的上升勢頭，加上從4G到5G換機浪潮，原本“生於性價比，困於性價比”的小米，又重新得到了新的產品突破空間和改頭換面的時間窗口。

在產品端，小米一口氣推出了10S、11Pro、11Ultra和MIXFOLD四款高端高價機型，力圖改變以基礎機型、主打性價比的過往路線；創始人雷軍也終於下定決心造車，並聲稱要“押上全部戰績和聲譽”。

在銷售端，小米也大刀闊斧地改變線下銷售渠道。

去年11月，中國區總裁盧偉冰在RedmiNote9的發佈會上表示，2021年要讓每個縣城都有小米之家，不只賣手機，還要賣一堆家電、生活用品。隨後，小米通過配售加發債，募資約40億美元，開始高速的門店擴張之路。

去年12月，第1000家小米之家開業。短短一個月後，1000家小米之家在一天內同時開業，進駐河南、江蘇兩個省份的縣級市場。

今年4月，第5000家小米之家門店在瀋陽落地。

這種迅速下沉開門店的擴張思路，像極了小米的老對手格力。

本文將聚焦三個問題：

01. 小米以前的線下渠道有什麼問題？

02. 小米這次線下戰役有什麼新打法？

03. 快速擴門店可能會遇到什麼問題？

琳琅滿目的商品，如果按照同質性、差異性來劃分，可以分出兩大陣營：

一類是同質性很強的，例如餃子麪條牀單空調冰箱。

一類是差異性很強的，例如時尚服裝手機相機電視。

同質性強的產品，通常要賺人口基數和競爭格局的錢；差異性強的產品，則要用優秀的產品力來賺細分人羣的錢。

小米靠賣手機起家，後來也賣空調插線板電飯煲等等，橫跨兩大品類。去年2459億收入裏邊，手機貢獻了1522億，各種家電貢獻了674億。

但在跟多個垂直品類的對手競爭的過程中，飛輪效應和銷售渠道也爲此而一直搖搖晃晃。

先拿主要收入來源的手機來說。各種日新月異的功能，以及換手機所需的配套服務，讓中國至今仍有超過70%的手機是通過線下門店賣出去的，而不是通過聲勢浩大動輒百億補貼的網購平臺，尤其是在廣袤的低線城市市場。

例如，總是連在一起開店的OPPO和VIVO，截至2020年前三季度，各有超過20萬家門店，在三線及以下城市的安卓機市場份額佔比均約20%，合計佔據了近半江山。

又如華爲，在2020年，國內市場上一度每賣出2部智能手機，就有一部是華爲的。支撐這個銷售量的基礎，是數以萬計的銷售網點。

顯而易見，跟OPPO、VIVO、華爲的門店數量相比，小米的5000家門店就有點小巫見大巫了。

規模龐大的銷售網點，需要同樣數量龐大的經銷商網絡來支撐。在中國，只有10%的手機是廠家直銷的，90%都是由經銷商賣出去的。

簡單說，在賣手機這件事情上，誰有更多的門店和經銷商，誰就能更容易地搶佔份額。

在華爲手機遇到困境後，劇本也確實是這麼寫的。

從去年11月到今年2月，OPPO市場份額上升了8%，VIVO也增長4%，而小米只多了2.4%。

那麼問題來了：爲什麼小米的經銷商、門店數量滯後於對手？

想讓人幫忙賣貨，就得讓人能從中賺錢。

在2020年底重建線下渠道之前，小米搭建了一個想覆蓋不同層級市場的門店體系，共有四種門店：

一是小米之家，自建自營，一開始只在一二線城市纔有，2016年開放加盟，但加盟商只出店面，小米產品仍然歸小米來賣。

二是小米專賣店和直供點，加盟商投資並由加盟商經營。

三是小米授權體驗店，加盟商投資並由加盟商經營，主要開在縣級市場。

四是大賣場渠道，例如蘇寧國美等等。

但構造再複雜的銷售體系，都繞不開一個最簡單的問題：怎樣讓經銷商賺到錢？這恰恰是小米的弱點。

在一個普通的手機店裏，OPPO、VIVO、華爲、小米同場競技，通常會是小米落於下風。這跟產品質量無關，而是一個渠道利潤空間的問題。

小米以自營平臺和直銷起家，早早劃定了手機毛利率的上限不超過5%，然後從小米出廠到銷售前線，扣掉物流、租金，留給經銷商賺錢的空間就可想而知了。

相比之下，OPPO、VIVO不僅會給拿貨多的門店配一個店家不用自掏腰包的銷售，還會免費做廣告、更換門面。

OPPO、VIVO這種做法，叫做“產銷聯合體”，是段永平在經營步步高的時候，從娃哈哈手上學來的，跟全國的渠道商建立的互相交叉持股的關係，再加上高額返利，例如OPPO、VIVO現在給到渠道的加價空間是25%左右，遠高於小米。

除此以外，還有“深度分銷”。在銷售一線，廠商並不只是簡單地給高提成，而是隻要手機店拿一定數量的貨，廠家就會派銷售員到店裏去，而不是讓店家自己銷售，從而更直接地控制住價格體系。

這一套OPPO、VIVO、格力、公牛、海天、伊利等等線下霸王玩得滾瓜爛熟的銷售體系，對互聯網基因濃重的小米來說並不是一件容易掌握的事。所以，這一輪渠道改革，小米打算另闢蹊徑。

其一，小米打算用“資金回報率”替代直接的加價率來作爲測算標準，具體算法是用毛利減去費用，再乘以週轉，鼓勵經銷商賣熱門商品、而且要賣得快。

其二，小米將積壓庫存都記在自己賬上，減輕渠道的資金週轉壓力。

其三，把更多的新店做成大店，開在購物中心。跟滿大街的OPPO、VIVO短兵相接搶鋪位肯定不是好策略，還不如把更多的產品放在新店裏，在更寬敞的購物中心裏開業。

然而，能不能讓經銷商賺錢，還只是其中一個問題而已。

在消費行業，一家公司在自建渠道和銷售網絡後，經常能享受到每多一款成功產品就多一份純利的事半功倍。

例如，上海家化先有六神花露水再有佰草集，公牛先有插線板再有開關和LED燈，海天先有醬油再有蠔油蝦醬等等，這些後發的成功產品都借用並進一步推動了公司的業績上漲。

但想做到事半功倍，前提是產品跟渠道得是匹配的。不匹配的例子也有，例如娃哈哈賣白酒，就做得不成功。

放在小米身上，手機XAloT的口號小米已經喊了很多年，此次擴張依然延續了此思路，小米之家的產品品類包括數碼、家電、出行等，電視、空調、洗衣機和冰箱四大件也是小米之家的主力推廣產品。

同時，小米之家也是展現小米百貨生態鏈的方式。門店裏品類豐富齊全，大到電視、空調，小到音箱、手環、插線板等都可以在小米之家買到。

結合小米佈局在各地購物中心的選址，可以看出小米力圖用豐富的sku打造一種生活家居業態——在門店實現一站式的購物，以loT平臺連接所有智能產品，實現“智能家庭”。

但不同的產品需要不同的消費場景。並不是手機、空調、插線板、電視、電飯煲都適合在同一個門店中進行銷售。

以佔據插座市場60%以上份額的公牛爲例，它的兩千多個經銷商輻射了23萬家五金店、22萬家日雜店、13萬家超市、12萬家手機店、2萬家辦公用品店。賣插線板、賣燈泡，都符合同一個消費場景：下班回家，突然發現家裏燈泡炸了，插座壞了，來到小區門口的小店，買來應急。

所以對消費者來說，買插線板、買燈泡的時候，不圖便宜，最好就近。

而小米賣插線板，門店如果開在中大型購物中心，上午十點纔開門，價格也沒有很強的優勢，拿什麼跟公牛抗衡？

實際上，小米之家的門店客單價一般在700-900元，依然主要依靠手機，電視等大件的支撐，IoT設備等其他產品只是小部分連帶銷售，協同效應有限。

2017年8月，雷軍花了4天時間去河南縣鄉考察，並宣佈要以“小米小店”打下縣鄉市場，但小米小店最終沒能成功。

2020年，下鄉調研的人變成了小米總裁盧偉冰，不變的是小米的縣鄉政策。

無論如何，小米終於下定決心，重新開始了線下渠道的補課之路。

開門店、派員工、吸引渠道商，雷軍的打法，也和老對手董明珠曾經走過的路越來越像。