前言:4月28日,由聚汽網主辦的中國陝西省汽車後市場產業新變革發展論壇暨2021卡斯夫中國行(西安站)圓滿落幕。

在聚汽講堂環節,西安恆泰汽車服務有限公司董事長鄭永傑在《汽修門店業績增長的三大推動》發言中提出,服務、質量、員工薪資福利是汽修門店實現業績增長的三大推動力,服務是銷售的基礎,維修質量是一切的基礎,薪資福利則是激發員工主觀能動性的基礎。以下內容與您分享:

作者|鄭永傑

文章來源|聚汽網

鄭永傑:大家好!今天我的分享主題是“汽修門店業績增長的三大推動”,主要內容是汽修門店在經營管理的過程中,需要實施的一些很具體的、落地的事情。

首先和大家介紹一下恆泰公司近些年的業績情況。去年我們同比增長是在28%,今年制定的目標是不能低於20%,希望能夠增長30%。截止到現在,同比增長是15%。從目前的狀況來說,還算是不錯的。

今天我要講到的業績的三大推動是客戶服務、維修質量、員工薪資福利。我爲什麼給“質量”加了“維修”兩個字呢?其實有些項目的質量不是排在第一的,比如說美容,美容的質量會排在第二,它也很重要,但不是最重要的,維修這塊我認爲質量是核心,所以加了一個“維修質量”。

汽修門店業績增長的三大推動——客戶服務

在去年之前,我們並沒有把客戶的服務排到第一位,而是排在了第二位,屬於次重點。我們的重點是把車子修好,因爲把車修好確實太難了,尤其是我們做一站式服務的,有維修、輪胎、洗車、保養、鈑噴、大事故保險等業務都在做,不是完全的聚焦在維修上。

所以做這麼多的項目,把車修好真的不容易。做專修的相對可能會好一些。爲什麼說目前中國60%多的豪華車還在兩萬多4S店裏?說老實話,4S店還是修車好,雖然說各大報紙上對4S店有吐槽,作爲我個人來說,不得不承認4S店還是修車好。

在去年下半年,我們開始抓服務。爲什麼去年下半年把服務和質量都當成重點了呢?我發現這兩年的競爭非常激烈,單純的把車修好已經滿足不了客戶的需求了,因爲客戶把車開來了,他人也來了。所以我們把車修好還要把客戶服務好。

上圖是我們內部規定的客戶服務12條,這是兩三年前出的制度。我喜歡把制度出的很簡單,哪怕這個制度只能打80分,核心是落地。大家可以看到這些都是很簡單的一些做法,我們在日常的工作中都能夠做到這些點。

對於這12條內容,在去年你要我給公司打分,充其量就是50-60分,最多就是及格,爲什麼呢?大家可以仔細想一想,一個客戶從進入我們的場地,比如說修車,從接待到開派工單,再給客戶覈對價格、安排客戶休息,休息過程中配件能不能按時到、按時完成,再爲客戶洗車等等,這個中間環節太多了。

那麼把每一箇中間環節的服務落實到位是很不容易的。因爲我們這個行業,服務不是主體,它不是餐飲,餐飲是以服務爲主,而我們是修車,所以想把服務落實到位也是很難的一件事情,因此我們制定了客戶服務的12條內容。

圍繞12條制定的內容,我們也是嚴格去執行的。比如說要做到及時的接車,客戶來了以後,必須一分鐘之內把水遞上來。以接車爲例,主動開車門迎接客戶,雖然是一個簡單的動作,但我們之前也是想盡各種辦法,已經抓了很多年。從去年到現在,我感覺可以打個70、80分,原因是從去年開始我們用監控來做這件事情,大大節省了人力。

現在基本上是三個人的配置,專人來監督恆泰中心39家門店,還有幾家是天貓店,在恆泰質保體系中可以打80分。也就是說10輛車,8輛車可以達到這個標準結果,有的可能快一點,有的會慢一點。

所以說,這些事情要真正的落地執行起來其實並不容易。包括說右上角的倒水,多長時間之內倒水,多長時間之內把杯子收掉。天貓養車規定的是15分鐘,一分鐘不能少,少了的話抓拍之後會有扣分。在恆泰體系裏面,把15分鐘延長到了20分鐘,因爲沒有專門的服務人員,都是收銀人員去倒水,或者是銷售人員去倒水,也就是說20分鐘之內,客戶走了之後,你把杯子收了就不扣分。這個圖是指揮倒車的,基本上可以達到70%、80%,我們也正在朝100%落地的方向努力。

當時做服務培訓的時候,我們做了一個很簡單的PPT。這份服務培訓資料,參考了餐飲的,參考了兔師傅的,以及結合了我們這幾年的親身體會,整個培訓資料環節很簡單,也是圍繞着服務12條去做的。

那麼這個服務是怎麼監督的呢?在去年大概6、7月份之前,我們發現好的會給予表揚,開會時獎勵,總部的人也監督,要求店長和大區經理和組長也做好監督,那時候監督的力度比較小,畢竟靠人監督。發現好的給與表揚、鼓勵、獎勵,發現不好的時候,給你拍個視頻或者照片作爲反面教材發到羣裏。從去年開始,利用監控把公司所有的瑣事在幾個月之內能解決大部分事情了。我這幾個月在研究監控上下了很大功夫,我們現在用監控來激勵員工,比如說剛纔看到的雙手給客戶遞鑰匙、遞物品等等,都是要在羣裏給與獎勵的。

二、汽修門店業績增長的三大推動——維修質量

可以這樣說,如果4S店維修能打95分,專修的能打80分,我們綜合性的一站式服務的維修廠應該是低於60分的,我說的是整個行業。

這幾年公司在維修方面投入的精力還是很大的。譬如說換螺絲,每換一個機油要換多少個螺絲,這不是成本的問題,核心是管理的問題、是備貨的問題。畢竟我們修理的是萬國車,想要把貨品備全是非常困難的,對此我們也是花費了很大的精力做相關的研究。相對來說鈑噴是簡單的,甚至可以說比維修要簡單20倍也不誇張。

在維修過程中,我們要清楚的知道什麼車可以用配套品牌,什麼要用原廠的,什麼車可以用品牌的,這其中“品牌”的把控也是管理的一大難點。什麼是品牌?什麼是知名品牌?在恆泰公司有一個概念,品牌,需要經過我們的報備和同意我才視爲品牌,如果不經過我們同意,不管你是什麼品牌,你也就不是我們的品牌。

第一個概念就是原廠件,我們現在要求奧迪以上的電子件、安全類的產品,全部要求原廠的。第二,關於配套品牌,所有的適配車型全部有一個文字性的規定,包括什麼剎車片對應什麼品牌,奧迪以上的話我們儘可能是原廠品牌或者是配套品牌。這個是關於把車修好,第一就是配件,也就是原材料你要用好的、合適的,這是第一步。

那麼在實際操作過程中,員工要如何識別這些配件呢?可以說很多人雖然有錢,但是買不到好配件。和大家分享一個事情。廣東有一家連鎖店,他在找我的時候說我們不用原廠的配件,質量不好,他用的全是高仿的、精仿的充當原廠件,所以質量問題多的很。

正兒八經原廠件出現問題的概率可能是萬分之幾,甚至是十萬分之幾,那麼高仿、精仿的就是以百分比出現問題。所以關於配件品牌的鑑定,我們會利用開會期間,月月做培訓。同時我們也會請到供貨商把原廠的、品牌的、高仿、精仿的全部拿出來進行培訓。這個也是恆泰這麼些年一直以來的制度。

此外,針對品牌我們也是有規定的。鑑定配件不同的配品,還要利用好對員工的激勵制度,讓員工也做好把關。在這方面,僅針對配件質量的把關,公司一個月就給員工發了幾萬元的紅包。所以很多跟恆泰合作過的都知道,恆泰的把關是非常嚴格的。

在施工方面,內外返工的處理,我們也有嚴格的規定。如果出現一個問題,公司一般會對一圈人進行處理。因爲把一輛車修好,是需要一個團隊的,不是找一個技師就能把車輛修好,如果老闆不給好的配件、沒有技術培訓、沒有好的維修設備,這個車輛也是修不好的。

在員工的培訓方面,恆泰是一對一的培訓。每個月我們都有兩三批的技術培訓,已經堅持了很多年。在最瘋狂的時候,我們甚至會派送幾百人次去做培訓實操。技術人員其實最喜歡的就是實踐操作培訓,很多人如果在教室裏面坐的時間太長是沒有耐心的,所以要實操。

三、汽修門店業績增長的三大推動——員工薪資福利

第三個推動力是員工薪資福利。老闆開店是爲什麼?只要能多掙錢就有動力。員工也是一樣的,員工也是隻要多掙錢,員工就會發自內心的好好幹,企業文化只是一少部分,因爲在這個社會沒錢,是寸步難行的。

我說個概念,如果你的員工月均在8000以上,在市場上還是明顯有競爭力的。如果7000以上屬於比較有競爭力的。如果是5000塊錢,那麼你的人才流失是相對比較快的。用員工也是一分價錢一分貨,人均5000用的是什麼人,人均8000用的是什麼人,所以給員工一定要給高收入。但是有一些老闆說想給員工高收入,但是生意不好,那就想辦法嘛,想不到辦法,那就是被這個社會淘汰的對象。

員工的收入,他是通過獎勵、合理績效、施工量化進行考覈,通過一系列措施的。有些是低工資高績效,比如說維修,我們定的績效佔50%,基本工資佔50%。而技修,我們就不要求他太快,因爲他畢竟是要通過思考的。

最後一個,豐富員工伙食標準。我對員工伙食這塊不是普通重視,是高度重視,我也經常參與研究。大家如果有機會來我們食堂喫飯,我們是堅決不放味精的。在我看來,要想員工好好幹,員工的收入要高,伙食也要好。你必須關注他的核心利益,他才能關注老闆的核心利益。如果你不關心他的核心利益,你光想員工給公司多掙錢,你談團隊建設、企業問題也好,有可能起一部分作用,但收入應該佔比是比較大的。

我始終認爲服務是銷售的基礎,維修質量是項目一切的基礎,薪資福利是激發員工主觀能動性的基礎。我今天的分享也是基於這三大基礎來展開個人對於三大推動力的一些看法,謝謝大家!

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