原标题：透视区域性银行数字化转型：加码投入却面临“四大挑战”，未来突破口在哪里？

记者 | 刘晨光

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2021年是“后疫情时代”经济复苏的关键之年，区域性银行在疫情常态化下展现出强劲韧性，纷纷加码数字化转型。当前区域性银行在转型过程中遇到哪些困难？区域性银行的优势和劣势是什么？如何抓住优势部分？

6月10日，腾讯云和毕马威联合18家银行发布《区域性银行数字化转型白皮书》（以下简称为“白皮书”），对区域银行在数字化道路上面临的问题和解决方案进行解读。

腾讯云副总裁、腾讯云金融行业负责人郭仁声在接受界面新闻记者采访时表示，不少区域性银行选择把数字化转型作为提升竞争力的关键手段，但不同银行数字化转型的背景、资源、能力并不完全相同。区域银行更应该把握深耕区域、贴近用户小而灵活的特点，化被动为主动。

区域性银行数字化转型进展

今年政府工作报告中指出，要加快数字化发展，打造数字经济新优势，协同推进数字产业化和产业数字化的转型，加快数字社会建设的步伐。

毕马威中国金融业战略咨询合伙人支宝才坦言，在调查中，91%的银行开展了数字化转型，但是转型还仅仅处于起步阶段，有79%的规模以下银行（总资产在2000亿以下的银行）刚刚启动转型。而规模以上的银行（总资产在5000亿以上）大概有27%刚刚起步，另外有72%已经进入了转型“深水区”。

支宝才指出，将近80%的银行已经把数字化转型列入全行战略规划，但是其中实际上只有不多的银行把数字化转型列成全行的核心战略，还有很大一部分银行只是在整体里面覆盖了数字化转型内容。

白皮书显示，有46%的银行成立了专门的组织来开展数字化转型。“这个组织有的是成立了专门的数据部，有的是由科技部门来牵头，有的是由业务部门来牵头。”支宝才介绍道。

从当前科技投入情况看，区域性银行的数字化转型资金投入相较于大行和股份制银行仍存在一定差距。据支宝才介绍，国有大行及部分股份制银行在金融科技方面的投入占营业收入的平均比例约为3%。被调研的区域性银行中，83%的银行数字化资金投入占营业收入比例不足3%，低于国有大行及股份制银行平均水平。

不过区域性银行对于科技投入的重视程度在逐步加强。白皮书显示，区域性银行对于数字化转型将不断加大投入，90%被调研银行表示，预计在未来3年内持续加大资金投入，年平均增长率将达到21%，以期为数字化转型提供有力支持。

“小型区域性银行（资产规模2000亿及以下）预期对于数字化转型的投入力度将更大。被调研的小型区域性银行均预期在未来3年不断提高数字化转型资金投入，并且预计平均增长率将达到33%，高于整体平均水平。” 支宝才说。

在支宝才看来，当前风控、客户分析应用、数据基础能力建设、技术与基础设施升级是区域性银行数字化能力建设的热门领域，已经有50%以上的区域性银行已经进行了尝试并取得初步成效。未来更多区域性银行将继续在营销、数字化渠道、产品创新、组织机制转型上发力，以构建全面的数字化能力体系，实现更好的客户服务与内部运营。

此外，区域性银行在零售和对公业务数字化发展上并不均衡。

白皮书显示，有超过67%的被调研银行已经开展了零售数字化转型，其中互联网金融、小微普惠 、零售信贷等业务发展较为领先。相比之下，对公业务和金融市场业务发展进程较为落后，分别只有46%与25%的被调研银行已着手开展相关业务数字化。

数字化转型面临四大挑战

支宝才介绍，当前区域性银行还面临着很多的竞争压力。

一方面区域性银行要聚焦本地，一些跨省或者跨机构经营现在都逐渐在收紧，在一些产品创新跟价格竞争管制上也非常严格。负债成本在逐渐上升的同时，资产端的价格也面临着大行下沉压力。数字化转型对区域性银行来说更为迫切。

腾讯云副总裁郭仁声接受界面新闻采访时表示，国有大行从人才储备、资金实力等方面来看都更有优势，包括在一些场景丰富度等方面都有着多年积累。“大行面对的挑战是怎样从原来服务头部客户，到更往下沉，甚至可能下沉到更多三四线城市，做更多普惠方面的事情。”

相对而言，区域性银行的需求和大行之间有所不同，在发展过程中面临着四大挑战。

第一，区域性银行自主培养人才难度大、投入高、周期长；而在外部人才的引进上，通常存在本地科技人才供给不足、与互联网等科技公司面临人才争夺的情况。此外，从人才需求结构上来看，区域性银行更为紧缺兼具业务理解和科技能力的数字化复合人才，包括业务分析、大数据分析人才，其次是先进技术人才如技术架构、人工智能和UX用户体验。

第二，现有组织机制不适应数字化转型的敏捷要求。据郭仁声介绍，数字化转型是一个复合型的“系统工程”，需要在业务、数据、技术层面紧密配合实现一体化转型。然而在调研中，54%的银行反映“缺乏合理的组织抓手和工作机制加速业务与技术融合，促进各业务部门高效协同”。

“这一方面是因为银行传统组织架构强调条线分工，各条线间存在部门壁垒，员工较难跨条线协作；另一方面是因为前台业务人员在短时间内难以改变传统业务思维模式，迅速建立数字化认知和敏捷工作方式。”郭仁声坦言。

第三，区域银行数据基础能力较为薄弱。据郭仁声介绍，区域性银行普遍认为多维度、高质量、具备合规性的内外部数据是推动数字化转型的核心资产，并将数据引入、数据治理、数据应用等基础能力建设作为数字化转型的重要抓手。

白皮书显示，仍有30%的区域性银行将“数据质量差，缺乏数据分析和数据应用能力”视为数字化转型的主要挑战。“这主要是由于区域性银行的数据基础建设整体上仍处于起步阶段，存在数据积累相对成熟，而数据治理、分析和应用仍较为薄弱的情况。” 郭仁声说。

第四，区域性银行有天生的短板，即资源比较少，资金比较少。区域银行外部合作需求强烈，但效果达不到预期。合作方技术的开放性不足，难以满足区域性银行自主掌控核心能力的需求。

白皮书显示，区域性银行希望通过外部合作加速提升自身科技能力，非常关注技术架构的开放性、兼容性以及知识产权的共享。

调研发现，对外合作中，67%的银行反映存在合作方知识转移不充分，银行无法自主运维的情况；26%的银行面临合作方技术产品的绑定性较高，以致于银行难以自主掌控核心架构设计和自由选择配套产品的情况。

数字化转型三大突破口

白皮书指出，区域性银行应通过充分挖掘自身优势和差异化经营 ，将本地特色优势转化为发展优势，通过深耕本地、错位竞争、巧借外力三方面入手寻找数字化转型的突破口。

支宝才指出，大行在数字化转型方面的投入是区域性银行难以望其项背的，但是并不等于说区域性银行在数字化转型方面就没有办法去跟大行竞争。

“数字化转型的一些应用端或者场景端的选择，特别是一些技术端，实际上可以更多地借鉴他行的成熟经验。或者说在技术成熟曲线上相对比较靠后的这些技术，不需要像大行一样投非常多的钱在创新、探索或者研发方面。”

在支宝才看来，区域性银行应该去思考，当前数字化应用的社会环境，实际上跟前几年有很大不同。“现在分工越来越明确，能够选择的合作生态也越来越清晰，就是说区域银行在一定程度上可以充分地借助外力。”

“短板在一定条件下能转换成长板，长板有的时候却成了短板。比如像大行，一般科技投入非常多，它的业务规模对科技投入的要求，包括内生性这种效率损失或者摩擦成本也非常高。” 支宝才坦言。

支宝才举了一个例子，在跨部门融合上，大行相对区域性银行有很大劣势。大行在做公司联动或者是跨部门协作方面是非常难的。“区域性银行这点就相对比较好一点，因为它的总行跟支行的层级比较少，总行的沟通协调成本也比较低，决策也非常快，所以在敏捷度上，小行比大行更有优势。”

支宝才建议，区域性银行还是要研究自己在区域的一些特色和优势，比如说在场景的深度上要跟大行有差异，大行更多的是进行全国性的平台化的投资，区域性银行就要多投入一些区域性产品，在深度上去跟大行竞争，即投入有区别的数字化运营方向。

“在客群上，大行可能做得更全面，小行其实可以在区域市场中做得更精细，比如说专注老年客群。现在很多区域性银行，专门针对区域的老年客群，或者区域的家庭客户，或者区域的教育人群做服务。” 支宝才认为，深度经营是区域性银行可以跟大行做出差异化的方法。

此外，在未来的发展路径上，白皮书建议可以建设“新连接、新智能、新基建、新敏捷”等四大数字化能力体系。白皮书认为，随着客户需求变化和外部竞争加剧，传统商业银行围绕低频金融消费场景设计产品、打造渠道已经无法满足经营发展需求。

“建议区域性银行从做强本地特色场景开、做实客户社交生态连接、做深银行内部经营要素连接三个方面入手，打造以客户为中心的新连接。” 支宝才坦言。

如何与第三方科技公司合作？

银行数字化转型已经是一个不争的事实。

Forester分析师刘盟指出，银行在生产上的话语权逐渐在减弱，但银行的用户，无论是零售用户，还是对公用户，话语权在逐渐提升。“我们进入到一个客户体验为中心、体验为王的一个时代。”

他表示，企业需要构建一种敏捷的数字化基础设施。在基础设施之上，需要从市场、技术以及组织三个维度共同去成熟，才可以达到自适应性企业的要求。

“实际上云计算是驱动现代化自适应企业运转的一种核心驱动因素，成为自适应性企业必须要有非常敏捷的数字化基础设施，云计算实际上就是推动这种数字化基础设施的一个非常有力的抓手。”刘盟坦言。

显而易见的是，第三方科技公司是银行可以选择合作的对象，但银行在选择合作目标时，并不是没有衡量的标准。

郭仁声告诉界面新闻记者，一般而言，银行在数字化建设时对于合作第三方机构选择上会有几个指标上的考量。在他看来，第三方科技公司一般提供三方面的服务。“一方面是提供最基本的公有云服务；另一方面是针对金融行业监管方面的要求，也多有私有化部署；此外还有公有云、私有云这种混合模式。”

支宝才介绍，因为监管合规的要求，金融行业主要还是选择私有云，不过在不涉及到监管要求的一些外围业务上，也会尝试使用公有云产品。 

据郭仁声介绍，银行一般会比较关注整体解决方案是不是具有很好的底层产品，即是经受了海量的交易量或者说不同场景打磨，被验证的一个可靠、稳定的平台。

再者，即是在解决方案的丰富度上，从前端的营销、风控、客户关系管理到后台的或者中台的大数据、AI等方面的能力，再到底层的基础架构一个重新分布式构建的相应能力。”

“换句话说，即是银行去获取一些新的技术引入的时候，第一是希望走更多、更开放、更开源的路线；第二是希望这个路线更主流；第三是希望这些合作伙伴也采取对用户赋能的态度，而不单只是交付产品。”郭仁声说道。

支宝才认为，对银行来讲可能要认识到现在的生态合作环境跟前几年已经有了显著差异，市场上已经有一大批服务能力比较强、定位比较清晰、技术比较成熟的生态供给侧。“从银行本身来讲，实际上大家在过去走过一些弯路之后，对一些合作定位也比较清晰，即是要坚持自主可控的前提。 这也为未来银行数字化转型操作提供了更多的空间。”他补充道。