原標題：透視區域性銀行數字化轉型：加碼投入卻面臨“四大挑戰”，未來突破口在哪裏？

記者 | 劉晨光

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2021年是“後疫情時代”經濟復甦的關鍵之年，區域性銀行在疫情常態化下展現出強勁韌性，紛紛加碼數字化轉型。當前區域性銀行在轉型過程中遇到哪些困難？區域性銀行的優勢和劣勢是什麼？如何抓住優勢部分？

6月10日，騰訊雲和畢馬威聯合18家銀行發佈《區域性銀行數字化轉型白皮書》（以下簡稱爲“白皮書”），對區域銀行在數字化道路上面臨的問題和解決方案進行解讀。

騰訊雲副總裁、騰訊雲金融行業負責人郭仁聲在接受界面新聞記者採訪時表示，不少區域性銀行選擇把數字化轉型作爲提升競爭力的關鍵手段，但不同銀行數字化轉型的背景、資源、能力並不完全相同。區域銀行更應該把握深耕區域、貼近用戶小而靈活的特點，化被動爲主動。

區域性銀行數字化轉型進展

今年政府工作報告中指出，要加快數字化發展，打造數字經濟新優勢，協同推進數字產業化和產業數字化的轉型，加快數字社會建設的步伐。

畢馬威中國金融業戰略諮詢合夥人支寶才坦言，在調查中，91%的銀行開展了數字化轉型，但是轉型還僅僅處於起步階段，有79%的規模以下銀行（總資產在2000億以下的銀行）剛剛啓動轉型。而規模以上的銀行（總資產在5000億以上）大概有27%剛剛起步，另外有72%已經進入了轉型“深水區”。

支寶才指出，將近80%的銀行已經把數字化轉型列入全行戰略規劃，但是其中實際上只有不多的銀行把數字化轉型列成全行的核心戰略，還有很大一部分銀行只是在整體裏面覆蓋了數字化轉型內容。

白皮書顯示，有46%的銀行成立了專門的組織來開展數字化轉型。“這個組織有的是成立了專門的數據部，有的是由科技部門來牽頭，有的是由業務部門來牽頭。”支寶才介紹道。

從當前科技投入情況看，區域性銀行的數字化轉型資金投入相較於大行和股份制銀行仍存在一定差距。據支寶才介紹，國有大行及部分股份制銀行在金融科技方面的投入佔營業收入的平均比例約爲3%。被調研的區域性銀行中，83%的銀行數字化資金投入佔營業收入比例不足3%，低於國有大行及股份制銀行平均水平。

不過區域性銀行對於科技投入的重視程度在逐步加強。白皮書顯示，區域性銀行對於數字化轉型將不斷加大投入，90%被調研銀行表示，預計在未來3年內持續加大資金投入，年平均增長率將達到21%，以期爲數字化轉型提供有力支持。

“小型區域性銀行（資產規模2000億及以下）預期對於數字化轉型的投入力度將更大。被調研的小型區域性銀行均預期在未來3年不斷提高數字化轉型資金投入，並且預計平均增長率將達到33%，高於整體平均水平。” 支寶才說。

在支寶纔看來，當前風控、客戶分析應用、數據基礎能力建設、技術與基礎設施升級是區域性銀行數字化能力建設的熱門領域，已經有50%以上的區域性銀行已經進行了嘗試並取得初步成效。未來更多區域性銀行將繼續在營銷、數字化渠道、產品創新、組織機制轉型上發力，以構建全面的數字化能力體系，實現更好的客戶服務與內部運營。

此外，區域性銀行在零售和對公業務數字化發展上並不均衡。

白皮書顯示，有超過67%的被調研銀行已經開展了零售數字化轉型，其中互聯網金融、小微普惠 、零售信貸等業務發展較爲領先。相比之下，對公業務和金融市場業務發展進程較爲落後，分別只有46%與25%的被調研銀行已着手開展相關業務數字化。

數字化轉型面臨四大挑戰

支寶才介紹，當前區域性銀行還面臨着很多的競爭壓力。

一方面區域性銀行要聚焦本地，一些跨省或者跨機構經營現在都逐漸在收緊，在一些產品創新跟價格競爭管制上也非常嚴格。負債成本在逐漸上升的同時，資產端的價格也面臨着大行下沉壓力。數字化轉型對區域性銀行來說更爲迫切。

騰訊雲副總裁郭仁聲接受界面新聞採訪時表示，國有大行從人才儲備、資金實力等方面來看都更有優勢，包括在一些場景豐富度等方面都有着多年積累。“大行面對的挑戰是怎樣從原來服務頭部客戶，到更往下沉，甚至可能下沉到更多三四線城市，做更多普惠方面的事情。”

相對而言，區域性銀行的需求和大行之間有所不同，在發展過程中面臨着四大挑戰。

第一，區域性銀行自主培養人才難度大、投入高、週期長；而在外部人才的引進上，通常存在本地科技人才供給不足、與互聯網等科技公司面臨人才爭奪的情況。此外，從人才需求結構上來看，區域性銀行更爲緊缺兼具業務理解和科技能力的數字化複合人才，包括業務分析、大數據分析人才，其次是先進技術人才如技術架構、人工智能和UX用戶體驗。

第二，現有組織機制不適應數字化轉型的敏捷要求。據郭仁聲介紹，數字化轉型是一個複合型的“系統工程”，需要在業務、數據、技術層面緊密配合實現一體化轉型。然而在調研中，54%的銀行反映“缺乏合理的組織抓手和工作機制加速業務與技術融合，促進各業務部門高效協同”。

“這一方面是因爲銀行傳統組織架構強調條線分工，各條線間存在部門壁壘，員工較難跨條線協作；另一方面是因爲前臺業務人員在短時間內難以改變傳統業務思維模式，迅速建立數字化認知和敏捷工作方式。”郭仁聲坦言。

第三，區域銀行數據基礎能力較爲薄弱。據郭仁聲介紹，區域性銀行普遍認爲多維度、高質量、具備合規性的內外部數據是推動數字化轉型的核心資產，並將數據引入、數據治理、數據應用等基礎能力建設作爲數字化轉型的重要抓手。

白皮書顯示，仍有30%的區域性銀行將“數據質量差，缺乏數據分析和數據應用能力”視爲數字化轉型的主要挑戰。“這主要是由於區域性銀行的數據基礎建設整體上仍處於起步階段，存在數據積累相對成熟，而數據治理、分析和應用仍較爲薄弱的情況。” 郭仁聲說。

第四，區域性銀行有天生的短板，即資源比較少，資金比較少。區域銀行外部合作需求強烈，但效果達不到預期。合作方技術的開放性不足，難以滿足區域性銀行自主掌控核心能力的需求。

白皮書顯示，區域性銀行希望通過外部合作加速提升自身科技能力，非常關注技術架構的開放性、兼容性以及知識產權的共享。

調研發現，對外合作中，67%的銀行反映存在合作方知識轉移不充分，銀行無法自主運維的情況；26%的銀行面臨合作方技術產品的綁定性較高，以致於銀行難以自主掌控核心架構設計和自由選擇配套產品的情況。

數字化轉型三大突破口

白皮書指出，區域性銀行應通過充分挖掘自身優勢和差異化經營 ，將本地特色優勢轉化爲發展優勢，通過深耕本地、錯位競爭、巧借外力三方面入手尋找數字化轉型的突破口。

支寶才指出，大行在數字化轉型方面的投入是區域性銀行難以望其項背的，但是並不等於說區域性銀行在數字化轉型方面就沒有辦法去跟大行競爭。

“數字化轉型的一些應用端或者場景端的選擇，特別是一些技術端，實際上可以更多地借鑑他行的成熟經驗。或者說在技術成熟曲線上相對比較靠後的這些技術，不需要像大行一樣投非常多的錢在創新、探索或者研發方面。”

在支寶纔看來，區域性銀行應該去思考，當前數字化應用的社會環境，實際上跟前幾年有很大不同。“現在分工越來越明確，能夠選擇的合作生態也越來越清晰，就是說區域銀行在一定程度上可以充分地藉助外力。”

“短板在一定條件下能轉換成長板，長板有的時候卻成了短板。比如像大行，一般科技投入非常多，它的業務規模對科技投入的要求，包括內生性這種效率損失或者摩擦成本也非常高。” 支寶才坦言。

支寶才舉了一個例子，在跨部門融合上，大行相對區域性銀行有很大劣勢。大行在做公司聯動或者是跨部門協作方面是非常難的。“區域性銀行這點就相對比較好一點，因爲它的總行跟支行的層級比較少，總行的溝通協調成本也比較低，決策也非常快，所以在敏捷度上，小行比大行更有優勢。”

支寶才建議，區域性銀行還是要研究自己在區域的一些特色和優勢，比如說在場景的深度上要跟大行有差異，大行更多的是進行全國性的平臺化的投資，區域性銀行就要多投入一些區域性產品，在深度上去跟大行競爭，即投入有區別的數字化運營方向。

“在客羣上，大行可能做得更全面，小行其實可以在區域市場中做得更精細，比如說專注老年客羣。現在很多區域性銀行，專門針對區域的老年客羣，或者區域的家庭客戶，或者區域的教育人羣做服務。” 支寶才認爲，深度經營是區域性銀行可以跟大行做出差異化的方法。

此外，在未來的發展路徑上，白皮書建議可以建設“新連接、新智能、新基建、新敏捷”等四大數字化能力體系。白皮書認爲，隨着客戶需求變化和外部競爭加劇，傳統商業銀行圍繞低頻金融消費場景設計產品、打造渠道已經無法滿足經營發展需求。

“建議區域性銀行從做強本地特色場景開、做實客戶社交生態連接、做深銀行內部經營要素連接三個方面入手，打造以客戶爲中心的新連接。” 支寶才坦言。

如何與第三方科技公司合作？

銀行數字化轉型已經是一個不爭的事實。

Forester分析師劉盟指出，銀行在生產上的話語權逐漸在減弱，但銀行的用戶，無論是零售用戶，還是對公用戶，話語權在逐漸提升。“我們進入到一個客戶體驗爲中心、體驗爲王的一個時代。”

他表示，企業需要構建一種敏捷的數字化基礎設施。在基礎設施之上，需要從市場、技術以及組織三個維度共同去成熟，纔可以達到自適應性企業的要求。

“實際上雲計算是驅動現代化自適應企業運轉的一種核心驅動因素，成爲自適應性企業必須要有非常敏捷的數字化基礎設施，雲計算實際上就是推動這種數字化基礎設施的一個非常有力的抓手。”劉盟坦言。

顯而易見的是，第三方科技公司是銀行可以選擇合作的對象，但銀行在選擇合作目標時，並不是沒有衡量的標準。

郭仁聲告訴界面新聞記者，一般而言，銀行在數字化建設時對於合作第三方機構選擇上會有幾個指標上的考量。在他看來，第三方科技公司一般提供三方面的服務。“一方面是提供最基本的公有云服務；另一方面是針對金融行業監管方面的要求，也多有私有化部署；此外還有公有云、私有云這種混合模式。”

支寶才介紹，因爲監管合規的要求，金融行業主要還是選擇私有云，不過在不涉及到監管要求的一些外圍業務上，也會嘗試使用公有云產品。 

據郭仁聲介紹，銀行一般會比較關注整體解決方案是不是具有很好的底層產品，即是經受了海量的交易量或者說不同場景打磨，被驗證的一個可靠、穩定的平臺。

再者，即是在解決方案的豐富度上，從前端的營銷、風控、客戶關係管理到後臺的或者中臺的大數據、AI等方面的能力，再到底層的基礎架構一個重新分佈式構建的相應能力。”

“換句話說，即是銀行去獲取一些新的技術引入的時候，第一是希望走更多、更開放、更開源的路線；第二是希望這個路線更主流；第三是希望這些合作伙伴也採取對用戶賦能的態度，而不單只是交付產品。”郭仁聲說道。

支寶才認爲，對銀行來講可能要認識到現在的生態合作環境跟前幾年已經有了顯著差異，市場上已經有一大批服務能力比較強、定位比較清晰、技術比較成熟的生態供給側。“從銀行本身來講，實際上大家在過去走過一些彎路之後，對一些合作定位也比較清晰，即是要堅持自主可控的前提。 這也爲未來銀行數字化轉型操作提供了更多的空間。”他補充道。