原標題：地產“跟不動” 萬科開闢跟投新戰場

經濟觀察網 記者 陳博 向來奉行“人才是第一資本”的萬科，在地產開發業務之餘，試圖將員工跟投的權限擴大到非開發業務板塊上。

據經濟觀察網瞭解，萬科一系列多元化業務中，發展最爲成熟的物業服務板塊，早在2015年前後就啓動跟投制度。

如今，始於一年前的其他非開發業務跟投機制，也重新進行迭代。一方面是跟投人員範圍增加了董監高等高級管理人員；另一方面則是跟投權益比例上限翻了兩倍。

與此同時，萬科還增加了直接持股，通過設立合夥企業、有限責任公司、信託計劃、資產管理計劃等其他符合法律法規的方式持股等參與方式。 

這些調整，在萬科的解釋中，都是爲了實現“一盤棋”長期穩健發展，更好回報全體股東。“跟投機制是萬科事業合夥人機制的重要組成部分，過去和未來都將持續迭代優化，以適應萬科業務發展情況。”在2019年度業績會上，萬科集團合夥人兼物流事業部（BU）首席合夥人張旭曾提到。

擺在萬科面前的難題是，兩三年前，房地產行業微利週期的特性已經反映到跟投結果之上，收益降低甚至虧損逼使地產開發業務“跟不動”的現象逐步顯現。相比之下，處於孵化階段的非開發業務投資回報週期更長、盈利能力尚不明晰，能否跟得動還須劃上問號。

但無論如何，萬科近期基於事業合夥人機制下的一系列調整，都在激發萬科管理團隊及核心員工更深度參與到萬科的治理結構以及實際業務當中。

重重挑戰

在地產領域，過去七年間，萬科累計實行跟投的項目由47個增長至1002個，跟投規模累計增速高達20倍以上。

萬科是曾經從跟投制度中嚐到甜頭的。早在實踐項目跟投的第三年，萬科就發現，跟投制度對項目拿地以及開發和開盤效率有一個非常明顯的提升，週期大概縮短了4-5個月。而且這些跟投員工開始有意識想辦法降低營銷費用率，以創造出更多價值和收益，大家可以一起分享。

然而，兩年前，“跟不動”的現實開始投射到萬科房地產業務中。“全國前50強房企裏面，接近30家設置了跟投機制，都出現跟不動的現象。”彼時，萬科總裁兼首席執行官祝九勝如是說。

一名萬科離職員工向經濟觀察網透露，2016年以前，他所參與的萬科項目跟投都收益頗豐，跟投過的一個最經典項目是，一年內不僅還了本，收益率還高達50%。“當年我所在團隊同事總會打趣，隔三差五就有錢收的感覺真好。”但2016年之後，該萬科離職員工就放棄了跟投，“根本沒錢賺。”他說。

樓市調控持續加碼，地價攀升、新房限價的下行週期裏，項目收益降低，甚至出現虧損，加之長期跟投資金無法及時退出，成爲房地產領域員工“跟不動”的“攔路虎”。據經濟觀察網此前瞭解，2018年以來，房地產行業內項目跟投的收益水平相比2015-2016年前後下降幅度大約達到20%。

跟投制度歸根結底還是利益使然。“對於普通員工來說，利益驅動下，更願意去跟投快週期、有利潤的項目。”上述TOP20房企運營人員提到。

然而，非開發業務相比地產開發業務，最典型特徵之一恰恰體現在業務情況更爲複雜，投資回報週期更長。萬科從2012年開始了系統性轉型，迄今9年，終於選定印力、物流、長租公寓、冰雪、海外、教育、企服以及食品作爲重點發力的8BU（業務單元）。

雖然從新業務的發展情況具體分析，萬科這八大業務中依然有幾項規模框架已經搭建完成，具備足夠的增長優勢——

比如，過去一年，萬科長租公寓實現營業收入25.4億元，同比增長72.3%。截至2020年底，萬科運營管理的長租公寓18.44萬間，累計開業14.24萬間，無論是開業規模還是管理規模，都領跑房企長租公寓行業。

比如，2020年，萬科商業（含非並表項目）業務的營收同比增長4.33%至63.22億元。截至2020年底，萬科商業（含印力集團）累計開業的商業面積 989.8 萬平方米；規劃中和在建商業建面爲 435.4 萬平方米，處於商業地產規模頭部序列。

萬科董事會主席鬱亮曾表示，未來有機會做得很大，可以朝數一數二的目標發展的優勢業務包括兩項，一是印力，商業地產的開發和運營，二是物流地產。

但不可否認的是，整體上，八大新業務都處於培育的初期或中期，直至2020年度業績報表出爐，這些非開發業務的具體盈利數據從未對外披露。

鬱亮不止一次在公開場合中提到，萬科對於新業務更多是依據其自身的發展軌跡自然生長；如果用利潤、現金流等指標來硬性規定新業務的生長路徑，這是不合適的。尤其是養老、教育這兩項業務，鬱亮都曾明確承認還沒有找到盈利模式。

這就意味着，在房地產業務“跟不動”前提下，尚無明晰盈利水平的非開發業務如何撬動跟投意願，能否跟得動，都是橫亙在萬科這場跟投迭代面前的重重挑戰。

已經頗爲完善的住宅開發業務跟投制度裏，萬科直接明確項目所在區域事業集團（BG）的集團核心合夥人（GP），集團骨幹合夥人（SP）爲項目必須跟投人員，其他員工可自願跟投。

但在非開發業務跟投機制中，萬科尚未細分強制跟投人員與自願跟投人員的範疇。上述接近萬科人士稱，跟投究竟強制與否，哪部分員工會強制，目前還未有準確信息。

一家長三角房企長租公寓板塊的負責人告訴經濟觀察網，在長租公寓領域，TOP3之一的碧桂園，以及獨立運營商魔方都已經試水跟投機制。

長租公寓業務通常在拿房環節設置跟投機制，以約束收房BD在拓展過程中的衝動行爲。這個過程中，企業甚至還會提供配資，降低跟投人員的自有資金，加大跟投槓桿。“員工一旦投了錢，對收房的重視與謹慎程度自然會提高。”上述房企長租公寓負責人說。

不過，與地產開發跟投最初階段的極高積極性與熱情度有所不同，按照該長租公寓負責人觀察，長租公寓早前試水的這些跟投機制，效果並不能完全達到企業預期。

客觀因素在於，市面上符合預期的長租房源與項目數量都極爲有限；而且，拓展成功與否，不完全取決於投拓人員，還包括業主對於品牌認可度等多維因素。

更爲關鍵的是，儘管在三道紅線以及集中供地大背景下，地產開發業務的利潤空間還在進一步收窄，但長租公寓業務的盈利絕對值還是無法達到地產開發業務。

長租公寓業務一般包括重資產運營和輕資產運營兩種模式。重資產形式下的長租公寓，既要算上未來幾年資產增值收益；又要考量經營性收益，短期內並不好算賬。

“房企的長租公寓業務，或多或少都會涉及自持租賃地塊或住宅用地的重資產。這類業務收益水平高低更多體現在資產增值空間上，一個棘手現實是，按照當前行業水平，重資產的投資回報率僅介於2%-3%之間。”上述房企長租公寓負責人指出。

除了強投人員，長租公寓的自願跟投員工，肯定要學會算賬——如果是重資產下的長租生意，首先要計算跟投項目未來幾年的資產回報率可以達到多少；其次，重資產增值的前提是，資產能否正常經營下去，這時候必須考量經營性收益部分。

無論是輕資產運營模式還是重資產運營模式，經營性收益普遍體現在IRR（內部收益率）這個指標上。上述房企長租公寓負責人說，根據目前行業標準，如果長租公寓項目的IRR能夠達到15%左右，經營性收益才能覆蓋運營成本，跟投才具備可行性。

二次迭代

在萬科內部，一場關於非開發業務的跟投迭代正在進行。

這一次，萬科不僅將跟投機制打“補丁”的適用範圍，劃定在物流倉儲、商業、長租公寓、冰雪、教育、企業服務、食品等近年來開展的非開發業務上，還提前預定到未來擬拓展的非開發業務。

房地產行業內，跟投機制的風靡始於2014年，伴隨着萬科、碧桂園項目跟投先後誕生，越來越多房企陸續跟進。此前，這一機制幾乎清一色被用於地產開發業務，最初目的是爲了約束拿地衝動，後來一度演變成開發商通過利益捆綁、風險共擔，提高項目開發過程中週期管理和利潤管理水平的有力“武器”。

去年5月，萬科先行一步，首次將跟投拓展至非開發業務。不過，一位萬科員工透露， 過去一年，萬科內部並未太多談及非開發業務跟投這件事，也未曾聽聞相關明確的落地效果。

從迭代前後的兩版《議案》內容可以窺探出一些蛛絲馬跡。一方面，萬科對於跟投人員的初步限定範圍，既增加了包括公司董事、監事、法定高級管理人員在內的所有員工；又從原本的“非開發業務所在事業部的員工爲主”細分至“以非開發業務的核心經營團隊、骨幹員工爲主”。

另一方面，萬科將跟投權益比例上限，從一年前的“跟投人員直接或間接持有的項目權益比例合計不得超過萬科在該項目/業務所持權益比例的10%”，直接提升至“跟投人員直接或間接持有的業務權益比例合計不超過 20%；對於萬科股權比例低於 50%的業務，跟投人員直接或間接持有的權益比例還需不超過萬科在該業務所持權益比例的 40%；未經董事會薪酬與提名委員會同意，單一跟投人員直接或間接持有的業務權益比例不超過 3%。”

這三個不同情形下的跟投比例，哪怕相比已然成熟的地產開發業務，也至少都翻了2倍以上。值得關注的一點在於，在住宅開發銷售類項目跟投中，萬科限定的跟投比例上限還包括跟投人員合計投入資金不超過項目資金峯值的10%；而非開發業務上，至少從目前釋放的信息來看，萬科並未設定一個明確的跟投資金峯值。

一位參與過跟投制度設計的TOP20房企運營人員曾告訴經濟觀察網，在地產業務跟頭中，不排除少數中小房企將跟投資金作爲項目開發資本金的一筆重要補充；但對於大房企而言，跟投額度一般根據資金峯值的3%-10%來限定，相較動輒上百億的融資，跟投資金量往往寥寥無幾。

按照萬科對外釋放的口徑，無論是擴大跟投人員範圍，還是增加跟投權益比例上限，歸根結底是鼓勵非開發業務經營管理層和核心員工進行跟投，激發這部分人員的“當家人”意識。

一位接近萬科的人士對經濟觀察網表示，多元化業務整體處於孵化階段，採取跟投方式，一定程度上倒逼這些業務的管理團隊及核心員工在工作中付出更大主觀能動性，發揮更大人力效能來創造價值，推動新業務發展壯大。

事實上，雖然此次已經是萬科對於非開發業務跟投機制的二次修訂，但目前發佈的這版迭代內容只是一個大框架。接下來，萬科旗下各個非開發業務集團還要根據業務具體情況，制定相應的跟投方案——

比如，目前機制裏面提到的跟投定價標準包括三種：不低於萬科在該業務的已投成本及對應融資成本之和；不低於合資格獨立第三方評估的公允價格；不低於每股淨資產。各個業務集團需從中選取一種跟投定價標準。

比如，各個業務集團還要在不超過跟投權益比例上限的前提下，各自調整業務範圍內的具體跟投比例。

此外，關於跟投方式、分紅與退出機制等更多執行細則，都有待進一步完善。這些最終敲定的跟投方案必須上報萬科董事會審批。在選擇合適時機具體實施之後，後期落實情況也必須上報董事會投資與決策委員會備案。

信心來源

企業的每一次決策與行動並不是偶然，也絕非孤立。這場關於非開發業務的跟投迭代進行之前，過去一個月內，萬科先後祭出兩大動作：一是萬科事業合夥人持股計劃德宇衆以自有資金在二級市場買入萬科A股80.48萬股，導致德宇衆及其一致行動人合計擁有表決權的萬科股份達到5.81億股，佔万科總股本的5.00%，觸及舉牌線；二是萬科擬修訂公司章程，在董事會設立1名職工代表董事，擔任董事的職工代表須爲在公司連續工作滿三年以上的職工，經職工代表大會民主選舉產生後直接進入董事會。

縱觀這幾大動作，雖然一個事關事業合夥人持股，一個涉及董事會權力格局，一個聚焦到具體業務層面；但若將所有行爲勾連在一起，背後隱藏的邏輯似乎殊途同歸：作爲事業合夥人的主體——萬科管理團隊及核心員工都正更深度參與到萬科的治理結構以及實際業務當中，成爲不可忽視的一股中堅力量。

萬科的事業合夥人制度始於2014年，員工持股計劃和項目跟投都是其間的重要組成部分。鬱亮曾在演講中提過，萬科之所以從職業經理人制度轉變爲事業合夥人制度，就是爲了解決以往公司高層可以共創、共享，但不能共擔的問題。爲此，萬科做了三個層面的制度安排，即上面持股計劃、中間項目跟投和底下事件合夥。

“當同時存在共創、共享和共擔機制的時候，管理團隊的利益將與股東高度一致。在這樣的制度下，團隊將更真切、更直接地感受到經營的好壞，也更加關心這一點。”這是萬科2014年度報告《致股東》上的一段話，彼時，萬科將事業合夥人計劃視爲“萬科信心的最重要來源。”

此話非虛。此後萬寶之爭趨於白熱化時，事業合夥人和項目跟投制度有效凝聚了人心，萬科一線公司的人員依然保持穩定，業績也依然持續增長。

而今，每一次關乎事業合夥人機制體系的變化，除了如鬱亮所說的，讓萬科的員工和萬科的公司煥發激情，創造業績，也使萬科的股價創造高位之外，另一層重要意義，或許還在於優化治理結構與業務結構。