[第一時間]關注618電商購物節 短視頻平臺湧入“帶貨”賽道

唯天下之至拙，能勝天下之至巧。

——曾國藩

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京東是什麼？

幾乎每個人都會說，它是一家電商，正品保證，買東西放心，配送又快又好。

分析師則用術語和數據說話——京東是一家靠自營零售起家的電商，也是一家供應鏈的企業。去年京東淨收入接近7500億元，今年第一季度爲2030多億。京東目前有37萬名員工（含非上市部分），其中物流員工26萬人，服務5億用戶和數百萬家合作伙伴。

爲什麼京東的配送快？因爲從2008年至今，京東已在全國建了超過1000個倉庫。用戶在京東下單後，就近分配給距離用戶最近的倉庫，分揀和發運。2020年，京東自營配送服務覆蓋全國99%的人口，超過90%自營訂單可在24小時內送達。

從倉到端，效率很高，但京東並不滿足。例如，對水、奶、紙、油、生鮮、冷凍食品等等，更高效的配送應該是從超市的門店直接送到端，因爲商品已經在門店，就近即時配送更方便，成本也更低。

所以京東通過達達集團進入了本地即時配送。達達集團由“衆包平臺”達達快送和京東到家合併而成，其定位是“賣天下的貨”，目前已覆蓋超過2500個縣區市，有幾十萬名活躍的“衆包”配送員，可以把數以十萬計的超市、藥店的商品在1小時內送達消費者，風雨無阻，24小時全天候配送。

整體看，京東物流其實有六張網：中小件、大件、冷鏈、B2B、跨境和達達衆包。

建這麼多倉，這麼多快遞員，且待遇不低（京東物流去年對每位一線員工的年均支出近11萬元），這種模式必然很重，很累，很苦。

京東剛開始自建物流時，不少同行都認爲不可持續。因爲2008年前後，一張快遞單的行業平均成本是6塊錢，低的能做到3塊錢，而京東起步的成本將近10塊錢。劉強東被認爲是“燒錢的瘋子”。

劉強東是2007年決定自建物流的，原因是客戶的投訴，超過一半都是到貨慢，或者貨摔壞了；還有就是第三方快遞公司不能做代收貨款業務，結算總有問題。

劉強東說過千百次，零售萬變不離其宗，本質就是成本、效率、體驗。

“質疑者沒看到的是，在京東厚重的模式背後，是行業費用率的大大降低，以及效率的大幅提升。模式是輕還是重不是最重要的，一切的出發點只有一個：提供越來越好的顧客體驗。消費者滿意纔是我們存在的價值。”

時間從來不會辜負有價值的付出。消費者通過京東物流獲得的體驗，成了京東最重要的競爭壁壘。不久前有一則新聞刷屏，北京一家社區的居民聽說京東小哥不再服務了，集體出面挽留。

達達CEO蒯佳褀說：“如果要我給京東下一個定義，那就是社會化物流的優化者。”

劉強東給京東的定義則是，“一家以供應鏈爲基礎的技術與服務企業”。

前天，6月18日，京東18週歲生日，劉強東發佈致股東信。他說，未來的中國不僅是“世界工廠”更是“世界市場”，面向未來十年，京東將潛心打造新一代基礎設施——京東數智化社會供應鏈。

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從京東的新目標看，京東已不只是過去的電商京東，而是社會化供應鏈的京東。那麼，什麼是供應鏈？

經典的定義是：它是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從採購原材料開始，製成中間產品及最終產品，最後由銷售網絡把產品送到消費者手中的全過程；是將供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式。

劉強東對供應鏈的說法則非常通俗。2018年，他在關於京東“無界零售”的演進中說——

“大家都知道我是在中關村擺櫃檯起家的。在擺櫃檯的時候我發現一個硬盤、一個主板、一個顯示器要在一個市場裏跑三四次，搬來搬去。貨物的頻繁搬動並沒有爲產業、爲用戶、爲品牌商創造價值，就是我炒給你，你炒給我。那時我就認爲，像這種毫無價值的搬動，毫無價值的商業活動終究有一天會消失。我們必須打造一個爲消費者、爲合作伙伴帶來價值的供應鏈體系。2003年我們上線了京東商城，2004年內部就定下來，我們不是一個電商公司，是一個用技術來打造供應鏈服務的公司，是用技術爲品牌商提供供應鏈服務的！這就是爲什麼我們花了十幾年時間投資建設物流體系的原因。”

十幾年磨一劍，京東數智化社會供應鏈已經有了眉目。

首先，它是基於京東自身的零售實踐，打造出的一套資源、能力和技術體系。

京東自己做零售，其自營零售綜合費用率不到10%，而大部分零售商要20%以上的綜合費用率才能盈利。京東僅自營在庫的產品數量有500萬種左右，傳統零售商一般在15萬種左右。京東的商品庫存週轉天數是30天多一點，傳統零售商是63天，美國沃爾瑪的供應鏈能力聞名全球，也要39天。以運營效率著稱的全球零售業巨頭Costco，其最新的庫存週轉天數爲30.9天，但其管理的SKU只有幾千個。

其次，這一供應鏈向社會開放，賦能商家，幫他們提高效率，降低成本。

劉強東舉過一個例子。

重慶有一家開在長江“黃金七號”遊輪上的小賣鋪，獨家生意，絕對有流量，且商品銷售價格較高，但竟然不賺錢。原因是，一個小店進方便麪、礦泉水等，要面對多個供應商，單品量不大，沒有多少折扣。船停靠碼頭，往往只有15分鐘，供應商必須在15分鐘內把貨送到碼頭，供應鏈成本很高。

與京東合作後，遊輪在重慶、涪陵、宜昌三個碼頭停靠時，京東的供應鏈可以爲小賣鋪快速供貨。過去賣的是大衆商品，今天一半是進口商品，且售價跟京東商城一樣便宜、實惠，消費者不需多花一分錢就可以買到跟網上一樣優質低廉的商品。消費者、店主和京東供應鏈共贏。

中國有各種業態的小店，他們和品牌商之間隔着四五層，難以打造有效的供應鏈。經過京東供應鏈的賦能，也許你一個月只要三瓶洗髮水，幾瓶酒，沒關係，京東都給你馬上送過去，讓你依託京東供應鏈，如魚得水地做生意。

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“黃金七號”遊輪上的小賣鋪的案例給人一種印象，京東主要是靠規模採購的成本優勢以及倉配優勢（商品供應鏈 + 物流供應鏈）爲小店賦能。但“數智化社會供應鏈”的含義，遠不止於此。

簡單舉幾個例子。

早在幾年前，沃爾瑪就和京東之間進行了“用戶互通、門店互通、庫存互通”的深度協同。以往用戶在京東商城下單後，從京東的某個倉庫出貨，發送到某個配送點，再配送到用戶手中。雙方打通庫存後，用戶在京東商城下單，如果系統判定商品從沃爾瑪的門店進行配送爲最優路徑，後臺訂單管理系統就會下發訂單給對應的沃爾瑪門店，沃爾瑪門店的工作人員進行商品出庫及打包，同時京東快遞員在指定時間去門店，提取商品並配送。這一過程提高了配送效率，優化了配送路徑，也提升了沃爾瑪商品的庫存週轉。如果門店剛好缺貨，京東倉庫將無縫隙接手發貨。

安利是全球直銷企業的翹楚，1995年進入中國，中國市場已是其全球最大市場。2017年，京東物流爲安利的社交電商平臺“安利雲購”提供華中、華北、東北、西北四大區域的智能倉配一體化供應鏈解決方案，2019年又爲安利打造了商品佈局、銷量預測、智能補貨、庫存健康診斷等定製化方案，全面承接安利的供應鏈分銷計劃工作。

2020年，京東開始爲安利提供售後維護解決方案。截至2020年上半年，安利的成品物流費用節約了10%以上，現貨率提升至99.5%及以上水平，產銷高效協同，實現庫存週轉天數降低40%以上，分銷計劃運營效率提升1倍。

雀巢和京東合作打造了“全鏈路控制塔”。它的補貨預測系統可以智能化給出未來91天各品牌、品類、單品的採購計劃，並實時展示雀巢在京東各倉的存貨週轉、現貨率、滯銷商品佔比等核心庫存指標，還可以可視化地展示商品的市場銷售去向，各品牌、品類在各區域的訂單佔比、市場滲透率、用戶行爲和畫像分析。

所有這些，意味着雀巢可以更實時地瞭解自己的運營狀態，並有針對性地通過補貨、排產等滿足消費者的需求。京東物流還與雀巢在天津聯手打造了近3萬平米的智能倉配中心，提供運營保障。

一張網，盤天下貨。這是京東最核心的價值。這張網不僅是物理空間的倉儲和配送網，是商品流、資金流、信息流的網，還是智能化的網。

比如，如果你能準確預測一年中哪些日子的商品銷量最高，就可以在那些日子裏，提前一天把商品備在倉庫裏。否則，如果天天都按最高銷量備貨，成本很高。預測越準，越省錢。這樣的預測誰來做呢？算法不斷優化的人工智能。

2020年雙十一期間，通過智能預測、自動調撥和智能履約，京東智能供應鏈幫助3.3萬個品牌、超過500萬種商品進行了銷售預測，用數智化技術連接和優化生產、流通、服務的各個環節，使產銷之間的匹配更精準，從而降低社會的交易成本。

2021年618期間，京東智能供應鏈每天給出超40萬條供應鏈智能決策，京東與64.3%的自營供應商實現了智能供應鏈協同，從而有效提升供應鏈效率。而基於智能決策的預售前置，也在今年京東618實現了200個城市的分鐘級送達。

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2021年6月1日0時至6月18日24時，2021“京東618，18週年慶”累計下單金額超過3438億元，創下新紀錄。這是給消費者帶來豐盛體驗的又一次印證，也是幫助合作伙伴實現強勁增長的成果。

近年來，京東的價值着力點從“降低交易成本，提升交易效率”向“提升產業效率，推動價值創新”轉型，其最突出的表現是用數據指導開發生產，打造新的品類，豐富和優化供給端。

2019年，京東建立了JC2M平臺，通過行業、市場、商品、價格、人羣、營銷的六維數據視角交叉分析，識別潛力細分市場，挖掘消費者關注點，提供定價及產品賣點洞察。

2020年，京東發佈“C2M智能工廠”計劃，與智能化的社會供應鏈相匹配，覆蓋從需求分析、研發設計、採購供應鏈、生產製造、質量管理、倉儲物流到銷售服務全流程的13個細分環節，服務中國製造的智能化轉型。

今年618期間，JC2M平臺聯手品牌方，反向定製了多款符合用戶需求的新品，不少“出道即爆品”。

5月20日，2021京東“全鏈路新品計劃”的首個單品“美的輕食纖V煲”在京東小魔方“上新”，2小時爆賣3000臺，當日銷量突破7000臺。在研發過程中，JC2M聯手美的定義了少食、精食的“輕食電飯煲”細分市場，並通過新品仿真測試對目標人羣做了功能和價格的上市前驗證。

新的細分品類，需要新的標準進行規範。所以京東率先攜手美的、九陽、蘇泊爾、榮事達、京東京造，聯合舉辦京東低糖飯煲品鑑論壇，中國家用電器研究院聯合京東家電與各大品牌共同推動制定《低糖電飯鍋烹飪的米飯品質評價技術規範》。

九陽“不用手洗”破壁機Y536也是618的一個爆品。其一大特色在於，做完飲品，機器會自動感應從後置水箱進水清洗，38000轉速高壓水流加上70℃高溫蒸洗，多方位立體沖洗，去除頑固性殘渣，整個過程“無人蔘與”。這一研發理念出自京東最近一兩年的數據觀察，一方面，宅餐興起，不少年輕人喜歡用破壁機制作鮮榨果蔬汁，另一方面，又因傳統破壁機使用中的難清洗、易溢鍋等問題望而卻步。

2006年京東剛進入家電品類的時候，家電品牌企業的整體淨利率不到1%，而線下家電零售商的淨利率卻可以達到6%，庫存週轉87天，賬期180天。作爲自營零售電商，京東要求自身家電品類的淨利率要維持在一個相對低和穩定的狀態，即便有能力獲取更多利潤，也要把利潤讓給用戶和合作夥伴。

近十年來，中國的家電行業不但沒有因爲電商渠道的崛起而受到衝擊，相反，利潤率和創新能力不斷改善。2018年，中國家電行業家電品牌的淨利率已經接近10%。

因爲有京東，行業的健康發展多了一股清流，一股正能量。

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6月18日劉強東的這封致股東信用了“心存敬畏 永葆情懷”做標題。

他說，京東從創立的第一天起，就不會爲了追求“大”而放棄商業信仰，京東成長的每一步都不追求獨善其身的高利潤，每一次創新和變革都是想着如何幫助合作伙伴有更好的增長，而不是替代他們。

對於京東和合作夥伴的關係，劉強東提到過兩個“理論”。

一個是“三毛五理論”：如果有機會賺一塊錢，京東只拿走其中的七毛，三毛留給合作伙伴。七毛中的三毛五留給員工福利和年終獎，剩下的三毛五留給企業未來的發展。

另一個是“十節甘蔗理論”：貫穿消費的價值鏈共有“十節甘蔗”，分爲創意、設計、研發、製造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售後，前5個歸品牌商，後5個歸零售商。

京東數智化社會供應鏈，是在“三毛五”和“十節甘蔗”基礎上的新目標。過去是與合作伙伴分享利益，未來是把自己的能力和技術開放出來，形成組件化、模塊化的解決方案，幫助客戶與合作伙伴實現業務成長，實現從消費端到產業端價值鏈各環節的整體優化與重構。C2M就是數智化社會供應鏈滲透到生產端的表現。

中國電商有着高歌猛進的過去，電商造節也已成爲消費者的節日。然而，在流量紅利見頂、平臺監管加強的背景下，電商也需要與時俱進，從偏向C端的流量玩法，邁向與實體商業更好的融合，以及在全產業鏈上，利用數字化、智能化技術，助力實體經濟的轉型升級和價值創新，特別是爲中小企業提供普惠價值，讓數字鴻溝變成數字橋樑。

全球供應鏈正在走向深刻變革，以成本爲導向的供應鏈開始轉向以服務爲導向的供應鏈。滿足多樣化需求的柔性供應鏈，透明可信的真實供應鏈，快速響應的實時供應鏈，高效協同的韌性供應鏈，具備以末端服務場景爲核心的履約能力的全渠道供應鏈，正在成爲趨勢。

21世紀國與國的經濟競爭，將是供應鏈之間的競爭。在中國從製造大國走向製造強國的進程中，一家能夠心存敬畏、永葆情懷的公司，對用戶、對夥伴、對社會、對環境、對社區、對員工肩負責任、創造價值的公司，有理由走得更遠。