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作者：洪偌馨

在中國銀行業邁向市場化、現代化的過程中，股份制商業銀行作爲最重要的一股力量，一直矗立船頭、乘風破浪。

今天來看，12家股份行之間的資產規模、盈利能力、市場價值已經差異巨大，但其實它們曾經的起點和資源相當：缺少國有大行的網點和品牌優勢，從某一區域起家，然後逐步擴展到全國。

但截然不同的發展思路和經營戰略，導致了它們走向不一樣的方向和中局。尤其，最近十年，在利在利率市場化和金融脫媒的大背景下，以及金融科技的衝擊中，股份行之間的差距進一步拉大。

失落的銀行各有各的原因，而成功的銀行往往都具有一些相似的特質。比如，善於變通、敢於創新，管理層穩定、戰略連貫，以及具有極強的市場敏銳度和執行力等等。

這其中最具代表性的要數招商銀行和興業銀行，目前，它們也是市場認可度最高的兩家股份行，總市值分別約1.4萬億元、4180億元，PB分別約2.1、0.75，超過同業。而另一家在估值上可與之比肩的是後起之秀——平安銀行。

平安銀行的總資產規模只有興業的一半多，但市值卻與之相當，PB高達1.53，僅次於招行。獲得如此高的市場認可度，與其近幾年頗爲激進的發展勢頭，以及大力佈局金融科技的決心不無關係。

這也從另一個維度說明，市場對於一家銀行的價值認可，並不侷限於短期的資產規模。更看重的是其持續的創新能力和長期的發展潛力。 

儘管相比科技公司，金融機構的變化似乎要緩慢許多。但這在很大程度上是由其業務性質和角色定位所決定的，以商業銀行來說，作爲持牌的金融機構，它們與國民經濟的發展和穩定息息相關，接受着最爲嚴苛的監管。

但銀行真的很傳統、很僵化嗎？

本文試圖從招行、興業、平安的發展歷程中找到一些線索和答案。可以確定的是，銀行業裏絕對不缺銳意革新的顛覆者，也不乏積極擁抱時代變化的先鋒們。只是相對於科技公司，一家商業銀行的進化要複雜的多。

一、獨闢蹊徑

1995年的夏天，高建平從福州到上海，受命籌建興業的第一個外地分行。彼時的上海，已是有名的亞洲金融中心，人才衆多、理念先進、設施完善，是衆多金融機構全國佈局的關鍵一站。

但硬幣的另一面是，上海商業銀行林立，素有‘銀行多過米鋪’的說法，外來機構要想打出一片天，可謂是難上加難。

高建平曾回憶起這段‘創業’時的艱辛，有一次好不容易拉到一位本地客戶，但當客戶回家掏出‘福建興業銀行’的存摺時，家人大驚：儂（你）腦子瓦特（壞掉）了，哪能把鈔票存到福建去了！

興業銀行展業的艱難只是當時整個中國銀行業的一個縮影。

90年代，除了幾家大型國有銀行，股份行都纔剛剛開始走出屬地，向全國範圍邁進。最早設立外地分行的招商銀行，於1991年2月開設了上海分行。然後，到1995-1996年，華夏、深發展、浦發銀行等也陸續開始嘗試埠外經營。

股份行開始向全國佈局的重要背景是，1993年底，國務院發佈了《關於金融體制改革的決定》，這是中國金融業適應市場經濟體制，進行商業化、市場化改革的綱領性文件。

此後五年，中國計劃經濟體制開始向社會主義市場經濟體制轉變，這也是銀行業市場化加速發展的重要階段。但從‘區域性商業銀行’到‘全國性商業銀行’的轉變背後，不只是幾個物理網點的拓展那麼簡單。

當時，國人的金融意識才剛剛萌動，對於銀行的信任還十分脆弱。1995年成立的海南發展銀行，剛剛走出海南，於1996、1998年分別在廣州和深圳設立了分行，結果便出現了擠兌事件，最終成爲了中國第一家破產的商業銀行。

這起事件無疑給其它股份行的全國展業之路蒙上了一層陰影。

再加上，當時整個金融市場的發展也在非常初級的階段。商業銀行除了傳統的存貸匯，還沒有太大的施展空間。而這些基礎業務基本都被幾家國有大行牢牢把持，缺少全國性網點的股份行並不在優勢。

第一個打開局面的股份行是總部位於深圳的招商銀行。

1995年7月3日，招行在深圳地區推出了一款集多儲種、多幣種、多功能服務於一身的電子貨幣卡——‘一卡通’，在那個存摺爲主導的時代，這種看不見數字的塑料卡片還是個新鮮事物，接受者寥寥。

90年代初，萬建華剛履新招行副行長一職不久，有一天飯後散步，在蛇口商業大街看到了一臺當時還很罕見的ATM機，機器上蒙着厚重的灰塵，銀行卡插卡口掛着零星的蛛網。

‘它獨立一隅，基本上淪爲一個尷尬的擺設。作爲銀行管理人員，我們也在心裏打了一個很大的問號——究竟會有多少人使用這個自動的取錢機器呢？’萬建華在2013年出版的《金融e時代》一書中回憶到。

其實，對於當時的招行來說，另闢蹊徑佈局零售金融也是無奈之舉。在對公業務一支獨大的情況下，區域性發展的股份行難以與國有大行比肩，相應的對公存款波動太大。

而當時金卡工程上馬不久，整個刷卡環境和用戶消費習慣纔剛剛開始建立。即便國有大行也還做不到現在看來最基礎的異地取款、通存通兌，更別提跨行存取、刷卡消費等功能。

一卡通就是抓住了這個市場機會，先從‘匯’入手，打通系統做到了通存通兌，還有它最早被大衆所熟知的一個廣告語‘穿州過省、一卡通行’，大大提升了銀卡使用的便利性。

與此同時，招行在一卡通上加載了很多功能以吸引年輕人、培養用戶習慣，比如，可以打IP電話、可以炒股等20多個功能。多維打高頻，這家區域性銀行就這樣在國有大行佔絕對主導的零售市場，打開了一條路。

當招行在深圳開啓自己零售金融的‘創業’之路時，興業也在上海找到了突破口。

1995年，剛成立五年的上海證券交易所正處於起步發展的階段，包括IT系統、交易體系等方方面面都在不斷的完善當中。興業銀行抓住了一個小小的機會，參與到了上交所的資金清算業務中。

在那個證券市場剛剛萌芽的年代，股票交易並不活躍，交易所的交易清算、資金存管規模還比較小，要跟交易所聯合開發系統，服務各個券商的‘性價比’並不高，所以國有大行也沒有動力介入這些業務。

但高建平從證券市場中敏銳地嗅到了商機，在中間業務上找到了立足點。後來，深交所開業後，興業銀行也接過了它的證券資金清算和託管業務。這一步不僅讓當時的興業迅速打開了局面，更爲其後來拓展同業業務埋下了伏筆。

回看90年代的招行和興業，它們的崛起有諸多共同之處。在從區域邁向全國的過程中，敢於突破傳統思維，選擇了‘少有人走的路’。

二、異軍突起

進入千禧年，中國銀行業迎來了前所未有的時代機遇和變局。

一方面，中國加入WTO之後將在更大範圍內，更深度地參與全球經濟。而中國銀行業將在5年過渡期內逐步實現對外開放，大量成熟的外資機構入華在即，競爭壓力陡然提升。

另一方面，中國銀行業機構和監管開始朝着更市場化、更符合國際標準的方向發展。2003年4月，中國銀監會掛牌成立，建立了新的銀行業監管的規則和指標。與此同時，國有銀行啓動股改，清理歷史包袱、引入戰略投資、公開發行上市……

既要在商業上尋求持續的增長，獲得資本市場的認可，又要符合新的監管標準——巴塞爾新資本協議。這對當時的商業銀行來說，可謂是挑戰巨大。

以國有四大行爲例，儘管當時已經通過成立四大資產管理公司剝離了不良資產，但按照新的貸款五級分類標準，截至2003年9月末，四大國有銀行不良貸款餘額仍高達約2萬億元，不良率達到21.38%。

當時，‘中國的國有銀行在技術上已經破產’的說法屢見報端，誰能想到，今天的宇宙行——工商銀行在2004年向全球主要金融機構發出戰略入股邀請時，曾面臨無一回應的窘境。

相較之下，歷史包袱輕一些的股份行，在這個階段反而獲得了難得的發展空間。

2002年，剛剛上任興業銀行行長一職的李仁杰前往紐約銀行總部交流學習。這家成立於1784年的銀行，是美國最古老的銀行之一。但有意思的是，它在傳統存貸業務上的規模微乎其微，主要營收都是來自託管、清算等金融市場業務。

在這幢位於華爾街1號的紐約銀行大樓裏，李仁杰看到了一個全新的世界，有別於傳統的基於‘存貸匯’的發展模式。更重要的是，金融市場業務對資本佔用少，正好契合未來的銀行發展方式。

當時，除了資本硬約束，我國商業銀行本身存在着巨大的資本缺口。根據估算，2003年底，我國主要銀行業金融機構的加權平均資本充足率僅爲5.75%。

其中，3家政策性銀行、4家國有銀行和11家股份制商業銀行（不包含浙商銀行）的平均資本充足率分別爲6.0%、5.3%和7.4%，低於8%的最低監管要求，比國際活躍銀行普遍12%左右的資本充足率相比更顯不足。

造成這麼大的資本缺口，與銀行業片面追求規模的增長方式是分不開的。

打定主意的李仁杰一回國便開始推動改革。他將原本的同業部一分爲二，其中的資金中心搬去了上海，一方面是考慮上海人才衆多、視野開闊；另一方面，金融市場業務需要對同業保持敏銳的洞察與往來，沒有比國際金融中心更適合的地方了。

商業銀行的變革往往都是從組織架構調整和人才的流動開始的，對於興業、招行等從區域起家的銀行來說，在北京、上海等資源和人才集中的城市設立業務中心，成爲它們快速崛起的重要一步。

2003年，興業銀行的資金中心在上海落地，這家從福州起步的銀行開始在金融市場嶄露頭角。有意思的是，同樣在這一年，另一家總部位於福州的小銀行也迎來了命運的轉折。

成立於1993年的福建亞洲銀行是內地首批7家合資銀行之一，這家名不見經傳的小銀行在2003年被滙豐控股和中國平安聯手收購，並擁有一個新名字‘平安銀行’，總部也放在了上海。

2003年版的平安銀行只允許開展外匯業務，業務規模還非常小，首任行長陳昆德曾是中國信託金融控股公司的副總。他在平安銀行開業時許下宏願，（平安銀行）要在10年內成爲中國內地前10名銀行。

誰知世事難料，此後十年，平安銀行經歷了漫長的整合之路，經營團隊幾經更替，發展過程頗爲坎坷。倒是陳昆德自己，後來轉投了招行，一路伴隨着‘零售之王’的成長至今。

2003年的招行已經開始大力發展零售與中間業務，並在第二年進一步明確了零售金融戰略。時任行長的馬蔚華放言：‘不做對公業務，現在沒飯喫；不做零售業務，未來沒飯喫’。

這一階段的一系列舉措被稱爲招行的‘一次轉型’。

從結果來看，2003到2008五年間，招行淨利潤平均增速超過56.7%，活期存款在個人存款中的佔比超過50%；零售貸款則由500餘億元增加到3286億元；中間業務收入由6.5億元提升到62億元。

當招行開始向‘零售之王’的寶座大步邁進時，興業也開啓了‘同業之王’的登頂之路。

2005年5月，興業銀行的銀銀平臺上線，開始爲廣大中小銀行提供IT系統、資金融通等服務。得益於早年爲交易所做清算和託管系統的經歷，興業積累了大量做平臺系統和to B服務的經驗和文化，銀銀平臺的推出水到渠成。

等到2007年面向全國推出時，興業已經累計簽約了超過100家客戶。同業合作爲興業帶來了充裕資金流和客戶流，集合中小銀行的力量，再通過銀信合作和非標投資，興業將同業創新做到了極致。

千禧年之後的十年裏，招行和興業，一個抓住零售金融，一個卡位金融市場，在中國的銀行業有了自己獨特的標籤。更重要的是，它們率先步入了‘輕資本’發展的快車道，爲日後的壯大奠定了基礎。

當然，這一階段也有其他短暫閃耀過的銀行。

比如，大搞事業部改革，猛推‘兩小’業務的民生銀行就是這一時期的業內標杆。2008年，時任民生銀行董事長的董文標提出了‘商戶進支行、商戶進櫃檯、做強做大零售支行’口號，開始舉全行之力進軍小微金融。

‘企業利潤那麼低，銀行利潤那麼高，所以我們有時候利潤太高了，自己都不好意思公佈。’2011 年 12 月，民生銀行行長洪崎在出席2011環球企業家高峯論壇時，發表了上述言論，很快便引爆網絡。

民生銀行當年的風光，由此可見一斑。

但沒過多久，受外部環境和自身模式的影響，民生的‘兩小’業務暴露出了高風險的一面、資產質量急速惡化，民生銀行爲此付出了不小的代價，也因此錯過了移動互聯網爆發的大時代。

三、因勢而制

回看前面兩個階段，招行和興業的成功在很大程度上都源自於他們因時而變、因勢而制的能力。在資源稟賦缺乏先天優勢的情況下，善於變通、敢於創新，以及極強的市場敏銳度和執行力是他們超越同業的關鍵。

這種特質延續到了移動互聯網時代。

2010年，iPhone 4問世，智能手機開始替代功能機成爲主流。再加上3G網絡的普及，手機應用的豐富，移動互聯網開始橫掃一切。招行和興業算是最早意識到風雲突變的銀行。

2010年11月，招行發佈了iPhone版手機銀行和掌上生活App，物理網點+電子銀行的模式正式向‘水泥+鼠標+拇指’轉變。日後，這兩大應用成爲了招行在移動互聯網時代最重要的兩大抓手。

興業銀行的銀銀平臺則在2013年底推出了互聯網理財品牌‘錢大掌櫃’，開始發力互聯網金融，並於次年3月推出‘掌櫃錢包’。這時距離餘額寶上線，所謂的互聯網金融元年開啓也不過半年時間。

但從2014年開始，招行和興業出現了明顯的分野。

田惠宇主導下的招行延續了‘零售之王’的精神內核，開始了‘一體兩翼’的新階段，即以零售業務爲主體，對公和同業業務爲兩翼，向‘輕型銀行’轉型。

興業銀行則受到127號文影響，‘同業之王’戴上了緊箍咒，壓降規模、非標轉標，成爲了那兩年的主要任務。

不過，就算整改，興業也依然展現了驚人的效率和執行力。只用了兩年時間，興業銀行買入返售的規模就從713億降到了28億，票據類資產和信託受益權類資產幾乎歸零。

很快，到2016年，興業銀行完成同業的整改之後，重新明確了新的發展思路。

藉助自己在金融市場業務上的積累，以及長期做金融平臺的經驗，確立了投資型、結算型、交易型的 ‘三型銀行’戰略，跟招行的輕型銀行思路相似，即做大表外，擺脫資本金的約束，離開規模增長的老路。

2017年初，招行公開了自己的互聯網策略。招行行長田惠宇在2016年年報致辭中表示，必須舉全行洪荒之力，推進以網絡化、數據化、智能化爲目標的金融科技戰略。

回過頭來看，2016年是招行與同業估值拉開差距的分水嶺，在此之後股價屢屢創下新高。除了它輕型銀行的轉型初具成效外，對於金融科技的積極擁護是極爲重要的加分項。

相同的情節，後來也曾在平安銀行的身上上演，資本市場格外青睞銀行業裏的科技派。

這一時期，商業銀行們不僅要面對自身的發展壓力，更大的挑戰來自互聯網巨頭的衝擊。移動技術的發展、用戶習慣的改變深刻地影響了銀行的變革。數字化進程加快，金融科技從邊緣走向中心成爲銀行們努力構建的核心能力。

乘着這股東風，零售金融成爲各家銀行大舉壓進的主戰場。

麥肯錫報告顯示，從2014年到2018年，中國零售銀行業在銀行總收入中的佔比不斷增長，複合年增長率達到12%。而根據安永發布的《中國上市銀行2020年回顧及未來展望》，截止到2020年，上市銀行零售業務佔營業收入的比重首次超過了公司業務。

零售業務也在不斷證明自己的價值。年報顯示，2020年，包括建設銀行、農業銀行、平安銀行、招商銀行在內的多家銀行零售業務利潤貢獻佔比超過50%，零售業務正在替代對公條線成爲銀行新的利潤引擎。

但事實也證明，並不是誰都能夠駕馭‘風口’，這幾年也有不少銀行品嚐到了零售金融大躍進帶來的苦果。

典型如光大銀行，雖然零售業務營收規模持續增長，但利潤卻持續滑坡。根據2020年年報，光大銀行零售銀行業務實現營收586.63億元，佔全行收入的41.17%，但僅實現利潤29.57億元，貢獻佔比僅爲6.4%。

當然，也有銀行藉着這個勢頭脫穎而出，比如‘後來者’平安銀行。

2016年開始，經歷了小平安銀行、大平安銀行（合併深發展後）、邵平時期等幾個階段的平安銀行終於迎來新的掌門人——來自平安集團的副總經理謝永林。

在他的主導下，從2016年下半年開始，平安銀行進入了全面轉型零售銀行和發力金融科技的新階段。充分借力了平安集團的綜合金融優勢，在短時間內實現了反超。

與之相對應的是其在資本市場上的估值一路上揚。過去三年，平安銀行的PB均值爲1.05，但從走勢上來看持續上揚——從0.6一路上漲至1.7，而後穩定在1.5左右。而截止到2021年4月，A股上市銀行板塊對應的平均PB爲0.86。

四．銀行維新 

相比招行和興業，平安銀行的發展歷程更爲曲折，管理團隊也缺少連貫性，真正的突飛猛進集中在最近五年。

它得以在短期內逆襲，離不開背後平安集團的全力支持。短期內迅速做大了零售貸款佔比，以LUM帶動AUM，即以貸款投放帶動管理資產規模的提升。有了一定的基礎後，又開始大力投入財富管理業務。

到這裏，不僅藉助了集團的客戶和網絡資源優勢，平安銀行還喫下了平安信託的財富管理團隊，直接助其私人銀行業務向前買進了了一大步。

有了如此強大的後援，平安銀行近兩年增勢驚人。雖然很多業務板塊的絕對規模在同業裏並不算高，但增速一直穩居前列，這也讓它被視爲銀行業裏的一匹黑馬，潛力不容小覷。

除了看得見的業績表現外，平安銀行也延續了集團的戰略，全力投入金融科技。一方面，科技的應用有利於其零售業務的發展，另一方面，這也是眼下最受資本和輿論青睞的成長故事。

不管怎麼說，從目前的結果來看，平安銀行確實打了一個漂亮的翻身仗。

藉着平安的案例，再看看現在整個銀行業的氛圍，‘創新’之於銀行不再只是一個宣傳口號，而是成爲了日常發展的一部分。尤其經歷了金融科技巨頭們的衝擊，沒有一家銀行敢輕視科技的力量。

無論在業務層面，還是戰略層面，這兩年的銀行業都在積極‘維新’。

回頭來看招行、興業和平安三家，儘管它們的發展路徑各有不同，所處的發展階段也有差異，但在利率市場化和直融大趨勢下，大家都把下一步的重心放在了表外的增長上，希望減少資本佔用，提升發展質量，在科技上的投入也都不遺餘力。

另一方面，值得關注的還有這些銀行在內部管理、企業文化上的變動和創新。在技術、模式、戰略……之外，這些‘軟實力’可能纔是決定它們下一步成敗的關鍵。

在很長一段時間，金融機構都是重製度、輕文化的，這也是與科技公司本質上的不同。如何能打破眼下的發展瓶頸，開啓增長的‘第二曲線’，內生的動力與外在的改革同等重要。

其實，從這三家銀行的發展歷程也能看到，它們每一次的發展躍升，無一不是打破常規、敢於創新的結果。而這以後可能會成爲一種常態，那麼什麼樣的管理機制和企業文化可以支撐這樣的發展狀態？可能纔是決勝的關鍵。

一直以來，提到‘創新’，大家習慣性地會優先聯想到科技公司，彷彿這已經成爲它們最獨特的標籤。對比來看，商業銀行似乎總是被冠以‘傳統’之名，給人以‘保守’的刻板印象。

但其實，不管是過去還是現在，銀行業從來都是科技變革和商業進化最大的受益者。這一點，從不曾改變。