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文/Arkcai

來源:礪石商業評論(ID:libusiness)

本文節選自騰訊文化出品內部員工讀物《三觀》

騰訊21週年司慶前夕,我們在騰訊香港辦公室採訪了騰訊主要創始人Tony和Charles。像一對一直關懷着騰訊成長的老朋友,兩人一談起騰訊的文化都關不住話匣子。“不要設提綱,我們有很多想說的。”

談話的過程中,兩人又不自覺地化身訪談本身的“產品經理”:他們互相糾正着“科技向善”的發音,時不時中斷訪談,於是就變成了討論,“這樣說會不會更好?”

原定45分鐘的訪談時間變成兩個小時。談話的內容從騰訊文化升級一直聊到創業初心。談到機會,談到堅守,他們的神情和創業時期的老照片裏別無二致;談及問題,他們直言不諱,眼睛裏有懇切,有期許。

看着這兩個套着文化衫的中年Q哥,你也許會一下子對“騰訊人”有了更清晰的印象:面對越來越複雜的世界,他們始終純粹、誠懇,關注本質、關心人。

文化升級的“爲什麼”

提問:公司2018年組織變革,2019年司慶日發佈騰訊文化的3.0版本,兩位如何看待這次組織變革和文化升級背後的原因?

Tony:2018年的組織變革,跟20年來技術的發展趨勢密不可分。從最早的PC時代到移動互聯網時代,到現在的雲時代。騰訊原有的組織結構,原有的生產方式已經滯後。現在終於看到騰訊的變化,我相信這是一個正確的方向。

Charles:頭兩次組織變革,我們直接推動和親歷整個過程,感覺是一次比一次難度大,但總體來說,順應大環境發展,內部容易形成共識。但第三次的組織變革會比前兩次更困難;但換一個角度來看,騰訊人對變革並不陌生。面對各種新的變化,我們一方面要認識到變革不可能一步到位,需要像技術一樣每年迭代,不停有新的持續變化。同時,作爲一個有創造力的互聯網公司,變革不僅需要有組織架構上的調整,更需要有文化的導向。

這種文化導向所包含的使命、願景和價值觀,需要融入到管理者的決策當中。企業文化和組織架構的變化是相輔相成的關係。

騰訊人應該“有擔當,接地氣”

提問:公司將“用戶爲本,科技向善”作爲新的使命願景,兩位可否談談對此的看法?

Charles:公司新的使命願景,簡簡單單隻有這八個字:用戶爲本,科技向善。它凝聚的是什麼?首先是騰訊人的價值觀傳承,以用戶價值爲依歸,以用戶爲本。

從騰訊創業開始起,我們就圍繞着“用戶”在思考應該做什麼;我們會根據用戶的反饋迅速改善產品,以此來創造價值。上市以後,我們要平衡各種關係,包括和用戶的關係、和員工的關係、和股東的關係。但在那個時候我們已經明確把用戶擺在第一位。關於這一點,員工認同,股東認同,合作伙伴也認同。因爲在互聯網時代,作爲一個行業的領軍者,你給用戶提供了價值,以後獲得的收益和長遠發展都是更好的。

那到了今天,我們還要不要繼續堅持這個理念?我的答案是還要繼續堅持。在我們當前所處的時代,很多科技的影響具有變革性和顛覆性,它的影響是非常深遠的。騰訊的成長受益於科技進步,因此,我們在大的生態中更要有所作爲,將科技的力量導向“善”。

這個“善”不僅僅是侷限於做公益本身,而是一個“選擇”的概念。一方面是堅守,一方面是投入。堅守,就是對損害用戶價值,或者對這個社會不好的事,我們在決策上要堅決摒棄;而對用戶的價值要一直堅持,這本身就是一種科技向善。第二個是投入,不是投入於一時,而是投入於整個生態長遠、健康的發展,這也是一種科技向善。

新使命願景的提出,其實是希望我們騰訊人用更多的使命感和責任感來看待騰訊的未來,這是一種必要的擔當。

Tony:“用戶爲本,科技向善”這兩句話我本人也很欣賞。

用戶爲本,我個人的理解就是“接地氣”。如果用一個詞來描述騰訊最早的創始團隊,我就會說是“接地氣”。我們會非常敏銳和花非常多的時間去觀察用戶,傾聽用戶的聲音,傾聽同事的聲音。

騰訊從最早幾個人創立的一個“小作坊”,就是這樣的風格。但現在騰訊已經是一個五六萬人的大企業,這樣的風格能否繼續維繫?我相信挑戰也是非常大的。企業的規模大了,成績多了,會容易疏於“接地氣”。我還是很希望騰訊不要走向一個過於層級化的體系,希望鵝廠還能保持“接地氣”的能力。

關於科技向善,我個人的理解是科技對社會的雙刃劍效應開始凸顯,除了好的方面,也會衍生出很多對社會產生負面衝擊的事情。當社會在痛,我們給到足夠的意願和努力去回應,我們和社會的互動纔會更健康,而不是去爭一時一日之利益的最大化。

對於一家大型科技企業來說,這不僅僅意味着市場份額佔了多少、營業額增長了多少、利潤拿了多少,而更在於,我們可以更大程度地發揮大家的智慧,去改變科技所帶來的問題和傷害。這是一份很吸引人的事業,我相信會有更多有才華、有願景的人願意加入到“科技向善”的隊列當中。

回到我們具體的業務,我相信在現實中大家會有無數的磕磕碰碰、KPI的壓力、每個月的業績,等等。我希望公司裏,能夠湧現出更多有智慧的、會發光的領軍人,能夠在做好業務的同時,更多一層向善維度的思考。我們的同事都很年輕、有活力。我也相信大家是最有能力去感知問題、也最有能力去尋找創造性解決方案的一羣人。

舉個小例子,我是互娛兩個遊戲產品的重度用戶,一個是歡樂鬥地主,一個是天天象棋。它們的用戶羣其實大部分都是像我這樣的中年大叔。這兩個團隊爲中年大叔做了防沉迷的產品體驗。在中年大叔晚上半夜三更,玩到一定時間的時候,它會不停地提醒我該休息了,該放下了。他們一個小小的“善意”融入,就使得一大批中年大叔的棋友們,生活作息有所改善。

這是一個小小的“科技向善”例子,產品並不只是爲了滿足法律法規。產品團隊觀察到中年大叔的情況,這些改進不會增加產品的收入,也不會增加用戶時長,和KPI無關,但棋友們能夠感受到,騰訊的確是視他們這些用戶爲朋友,也會更願意建立一個長久的信任。

這種例子在騰訊裏頭可以找到一些,但數量還是比較少的。許多產品還顧及不到這個層面。我希望這類例子可以越來越多。期待鵝廠有越來越多的產品負責人,能有智慧和能力,把“科技向善”的理念和實踐,融入團隊的文化和產品裏,將其看作是一種產品機會。這種文化導向所包含的使命、願景和價值觀,需要融入到管理者的決策當中。企業文化和組織架構的變化是相輔相成的關係。

協作創造比競爭更讓人興奮

提問:在新的文化版本當中,我們注意到“協作”和“創造”成爲了我們新的價值觀。兩位如何理解這兩個詞的含義?

Tony:看到新的價值觀裏頭有“協作”和“創造”這兩個新的詞。我個人感覺這兩個詞都很好,但也都很“難”。

先說“協作”。我的理解是這是一個時代的變化。在雲和AI的時代,“協作”可能是更符合社會發展方向的一種更具有生命力的組織方式。騰訊去年也開始了組織變革——面向雲時代的第三次的組織變革,公司的技術團隊在努力推動開源協同的變革,可能再往後還有像數據中臺、協作中臺等更難更深的坑要填。

這些坑很深,估計難度會很大,會觸動公司很多組織結構和屁股腦袋的問題。930的組織變革,感覺只是雲時代的組織變革的第一步,希望騰訊的管理團隊能夠有持續的第二步、第三步變革,期待鵝廠的組織文化,能夠爲協作不停地去進化、去適應這樣的雲時代。這是我對協作的理解。

我再談一點創造。從技術的角度看,提出這個詞是因爲我們正面臨移動互聯網邁向雲時代的歷史性的機會,我們不應該再侷限於跟競爭對手的紅海拼殺,而應該去尋找一種新的可能:

騰訊作爲一家在大數據與服務連接的科技公司,致力於爲產業和社會民生構建起更好的“底層設施”,支撐產業夥伴在上面進行更好的創新,進而提升社會效率和產業效率。這是一個巨大的挑戰,也是一個巨大的機遇。

我想創造的過程一定是辛苦的,但我感覺“創造”這個詞比“競爭”更能讓我感到興奮。

Charles:舉個“協作”例子,我發現騰訊公益平臺就是騰訊內部一個很好的協作案例。不僅僅是基金會在做一個事情,而是一個以騰訊爲整體的公益平臺在一起努力,技術部門、品牌部門、產品部門和設計部門都參與進來了。“99公益日”就是各個部門以一種協作的方式,爲了一個共同目標去努力。最後產生的效果非常好。這種協作的精神帶到生態裏去,也會有很好的效果。以騰訊公益平臺爲例,它是做一個基礎的平臺,但是所有的NGO(非政府組織)都可以在上面來把他的公益項目列進來,從而連接受益者和捐助者。我對公司發展協作文化有信心。

Tony:這裏可能也提一點期望,我感覺我們這兩三年,延續着一些移動互聯網的紅利,但我們大的創造,其實還不太多。期望我們騰訊人有更多的抱負,除了業務生存和發展以外,還能創造更多屬於產業生態的“基礎設施”。

Charles:我也充滿期待,因爲我們有這個基礎。看到公司前期也在未來的技術、團隊、產業都做了大量投入和佈局。雖然產出有時間差,但先有意願和投入方向,纔有機會看到未來。

正直的根本是關注本質,關心人

提問:樂問上曾經有一種觀點:隨着公司變大,公司的企業文化也在不斷地稀釋,在一些地方甚至出現了信任的問題,需要修補。兩位如何看待這種觀點?我們應該怎麼樣去維護好騰訊的文化?

Charles:回答這個問題,還是要回到我們價值觀的根上。所以除了騰訊文化中的一些升級和變化之外,我還想談談正直爲什麼一直是我們的堅守和底線。

毫無疑問,無論是員工之間的文化,還是我們在市場和產品中體現的文化,正直都是受到最多騰訊人認可的一個部分,它奠定了人和人之間信任的基礎。正直在騰訊的文化裏,不僅僅是說我們不要碰到高壓線,我想那是底線的底線。更重要的是我們要關注事物的本質,關心人。

首先,我們對本質的堅持是很重要的。我們在作出任何決策的時候,都要從事情的本質出發,遵循事物的規律。尊重規律與否,最後市場檢驗的結果會給出真實的答案。雖然在產品發展或者業務發展的角度,有些情況會起起伏伏,但我始終相信,騰訊是一家以理性爲底色的公司,它的行動軌跡最終一定會迴歸到事物本身的規律上。這種“理性”背後支撐的力量是什麼?還是基於我們騰訊人,對事物的本質要有所追求,願意去堅持,去付出。

迴歸到管理上,我們要投入更多時間去關心“人”。當我們在KM裏面看到同事們對各種事情的反饋,我們作爲負責的同事,你是真正去面對問題,還只是簡單說漂亮話去應對?這個大家是有感知的。在溝通的過程中,我們每做一步也許不會馬上有效果;但是願意邁出第一步去推進,願意跟他們去表達、去解決,這種態度和精神本身就是非常重要的。

Tony:這裏我想談一下“信任”。

爲什麼在騰訊創業之初,大家願意來騰訊工作?除了因爲騰訊身處一個新興產業以外,是因爲這羣人有相同的氣質,這羣人都是想做好產品、做好服務的一羣人。彼此因爲共同的追求,有很好的信任,工作起來就能感受到信任帶來的簡單和愉快。

在公司比較小的時候,爲什麼給到人的信任反而比較多?可能是因爲管理者除了在業務上進取之外,他本人願意相信別人,他自己也願意被別人信任,他願意在這個方面花時間和精力。但是當企業龐大了之後,就有不少管理者做不好這一點。他給人的感覺是隻關心業績、只關心自己的江湖地位、只關心自己的團隊明年的市場位置,這種信任就會被削弱。

作爲領導者,更多的還需要“接地氣”。以前當我們看到有同事有情緒,看到有什麼bug的時候,我們會很快地找這位同事聊聊天、喫個飯,然後我們很快地去找方法。當然隨着企業變大,“接地氣”的難度會變大,這時候大家可以更善用移動互聯網的技術,善用KM的平臺,可以去創造各種各樣的機會去和大家接觸,但本質上還是你本人有沒有這樣的意願?你願不願意站出來讓大家看到你,願意讓別人來信任你,你也去信任別人?

作爲一個領導者,不是說做好業績,完成KPI就可以了,我們是不是能鼓勵和保護團隊裏的信任感?我們是不是能延續騰訊的這種文化?這些問題管理者應該經常問自己,你是否值得他人信任,你是否在幫助團隊建立“信任”。

Charles:這種信任的氣場,是我們非常希望去保護的。當初我們設立“高壓線”,其實就是爲了維護這種氣場。“高壓線”並不是一個嚴刑峻法,一根去打大家的棒子,而是維護騰訊文化的重要手段,這個初心要很清楚。

對高壓線背後所傳達的,其實是我們對於正直的一種導向。當你看到有一些現象已經傷害到騰訊文化的時候,一定要及時地表達出來。及時的表達和參與會給員工信心和導向,千萬不要小看這一點。

觸犯高壓線的個案進行零容忍的處理,這是對所有騰訊人的保護。這個保護不僅僅是對大家利益的保護,也是對文化的愛護。

正直還有一點,無論是任何產品、任何服務或者任何決策,作爲管理者,你都有守龍門的責任,這種責任是隻要你漏球,後面就漏球了,這種責任感也是正直的一種。我相信正向的能量還是能相互感染的。我希望,我們每一位同事在正向的企業文化中去相互影響。這種責任感會驅動我們逐漸地成長起來。

期待團隊人才輩出,爲所有騰訊人的信念而努力

提問:你們對公司文化的發展和騰訊人有哪些期望?

Charles:期望公司在業務發展的過程中,我們不僅僅是爲了市場份額。這時候企業文化就會起到很重要的作用,幫助我們看到一個whole picture(全景),讓大家知道我們的導向是什麼、願景是什麼、使命是什麼,而不是簡簡單單爲了眼前這個市場的份額。大家一邊打仗還要一邊看看未來。不要因爲陷入了眼前的戰壕裏,就失去了整體的方向。

在產品和業務的發展過程中,期望團隊能人才輩出,能不斷湧現認同和延續騰訊文化的領導人。商業發展中起起伏伏,成敗得失在所難免,但在過程中不要忘記了我們的使命和願景。文化不是一句口號放在哪裏,就自然能向這個方向發展。文化是需要我們每個人去爲之奮鬥的,爲之努力的。這一點我是非常想要表達的。產品和業務,需要很多的努力、智慧和承擔;同樣文化的建設也要去付出和有勇氣去承擔的。承擔的過程中也會反覆涉及組織架構的變化,機制流程的變化,也會有各種衝突、矛盾和進化,它是相輔相成的進化過程。在這個過程中,決策者和管理者,絕對沒得偷懶的,在企業文化上一定要更願意去付出。

可能有些管理者在具體的專業上花更多的時間,有些是在與人的溝通上花更多時間,這些風格本身是沒有問題的。但是在管理的過程中,騰訊的文化有沒有融在裏頭,這是很關鍵的。

從創業到今天,無論產品服務如何變化、科技如何變化,希望騰訊的文化裏,關注本質、關心人,能延續下去。身處科技改變社會的時代,我們可以做些什麼事情?作爲一家公司,我們要承擔的責任是什麼?其實,這樣來跟時代去對話,纔會更能理解公司文化的本質所在,更能找到我們做事情的動力和使命感。

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