老房對話一號位：一號位與文化塑造

本文來自微信公衆號“首席組織官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶王國彬。

本文約6500字，閱讀需10-17分鐘。

編者按

土巴兔對文化這個問題的認識分爲幾個階段？怎麼區別價值觀和經營管理原則？如何讓高管團隊共同參與到組織建設中來？

7月9日進行的主題爲“一號位與文化塑造”的《老房對話一號位》第二期直播中，老房與土巴兔創始人兼CEO王國彬的對話內容，希望能夠帶給您帶來一些啓發。

由於直播內容過於夯實，小編對其中部分精彩內容進行整理，分享給您。如果您希望查看完整內容，可以在首席組織官微信公衆號，回覆直播，觀看完整內容。

直播精彩節選

00:20:10-00:52:20

老房（房晟陶）：

土巴兔從開始創業到現在，你對文化這個問題的認識分爲幾個階段呢？Robin（王國彬）：

從土巴兔成立的第一天到現在，我對於文化的理解和認知可以分爲三個階段。

第一個階段是無意識期。剛開始創業的那幾年，雖然覺得文化價值觀特別重要，並沒有系統的做文化價值觀建設，但是我們能夠感受到員工是特別有激情和朝氣的。在土巴兔剛成立的那幾年，公司的發展速度比較快，之所以說它是無意識期，是因爲我們並沒有在文化價值觀這裏做些條條框框的約束及流程機制建設，但是整個公司戰鬥力也特別強。在這一階段不管是從員工的精神面貌還是解決問題能力等方面來看都是比較好的，我也並沒有在文化價值觀建設上做太多事情，可能只是經常講文化價值觀的重要性。

第二個階段是忽視期。就是當土巴兔進入快速發展之後，作爲一個重構產業的生態平臺，業務的邊界越來越多，業務線非常複雜，平臺上的角色也越來越多，土巴兔的組織結構也越來越複雜，業務覆蓋範圍也越來越廣。

在這個階段，對於文化價值觀建設我還是延續了第一個階段的做法——只停留在重視文化價值觀，並沒有進行系統建設。因爲組織的快速發展和業務複雜度提高，當時我一直希望可以吸取更多元素的想法和建議，所以招了各種不同背景的人才。但是當時對人才的標準不清晰，所以很多文化價值觀、理念就開始碰撞。

我覺得我們在這個階段對於人才的標準、做事的理念，應該是百花齊放的。結果這個階段的效率並不高，員工創業的激情和進步的速度不如第一個階段快。這個階段從呈現出來的結果上看，應該是走了一些彎路。

第三個階段是從忽視期進入重視期。因爲我們發現在組織和文化建設上如果沒有實際動作，結果是不好的。所以近幾年我開始非常重視文化建設，跟房老師進一步深度探討後，整個組織不再是停留在意識層面，而是花時間、精力投入進去，並參照首席組織官的方法論，在文化建設層面做了深度的梳理。

另外，我們也把價值觀跟目標相結合起來，與公司同事覆盤的時候，就會把梳理出來的價值觀運用到覆盤過程中。因爲歸根結底文化價值觀的提煉是來自於過去成功方法的總結，它本身就是一個好的方法論。

在與同事們覆盤的過程中不斷總結是什麼使我們成功、什麼使我們失敗。最終發現，成功的原因都是價值觀的成功，因爲價值觀本身就來自於過去成功的方法論，以及支撐未來更大的成功還需要增加什麼樣的價值觀。所以在這個階段，通過覆盤，然後把績效面談作爲抓手，給員工們及時反饋。此外，我們還有目標的確定、檢查、輔導等完整的議事機制，以及我們內部的戰略會，都始終把價值觀融入進來運用。

在這個階段，我個人越做越會感覺到文化和平時我們做業務是相輔相成、相互滲透的。大家都明顯能夠感覺到精神面貌一天比一天好，而且在業務的呈現結果上看也是在越來越好。現在回過頭來總結，我們在第一個階段沒有在文化上實際操作，也不覺得土巴兔那個階段的成功是歸功於文化。但今天來看，那個階段其實就有文化，只不過在第一個階段因爲公司的每一個人都是我親自招的，而且那時候公司的人也少，組織業務也比較簡單，通過我經常的言傳身教、以身作則其實就已經把早期的文化建立起來了。但是當土巴兔到了現在這個階段，已經不能夠再依靠個人去言傳身教了，而是有必要把文化融入到任務協同系統中，融入到我們的覆盤、績效面談、目標管理，就像首席組織官的方法論裏面說的，任務協同系統要充分地把文化價值觀融入進去。

老房（房晟陶）：

剛纔Robin說的還是很有體感的。在無意識期，一號位、創始人、核心的領導人，通過人肉的方式以身作則就可以做到。但是確實到了一定階段，怎麼樣把這些好的理念落實到可以操作的方法裏面就很重要。我們首席組織官有一個方法論就是《如何塑造文化？關鍵是中三路》。

在這個方法論中，上三路包括了使命、願景、價值觀三個主要的因素，再加上業務規劃和組織規劃。中三路是我們觀察到很多公司會忽視的一些地方包括經營管理原則、關鍵流程機制系統、人員能力標準。

聽說你前一段時間對經營管理原則有了一些深刻的感受，你是怎麼理解價值觀和經營管理原則？Robin（王國彬）：

從我個人實踐的一些感受來說，價值觀強調的是什麼文化對我們來說是重要的，講起來還是比較虛一些，比如：客戶第一、誠信、激情等待。但真正在運用價值觀的時候，哪怕是對客戶第一，在具體指導我們行爲的時候，很多人對客戶第一的理解也是不一致和有偏差的。

在組織規模較小的時候，對於“客戶第一”這樣的價值觀，有一些行爲描述和指導，通過言傳身教、以身作則可能就夠了。但是當組織的業務形態已經非常複雜化，尤其是像土巴兔這種涉及多邊的生態平臺、交易平臺，有多個角色的平臺型企業，我們如何看待這些角色？如何看待平臺上的商家？如何看待合作伙伴？如何看待員工？如何看待什麼是奮鬥者？如何看待什麼是優秀的管理者？在企業的經營過程中，其實需要很多好的方法論。

在日常經營中會面臨很多決策的事情，過去可能絕大多數公司在初創階段是創始人在主導，他自然而然融入了個人的價值觀去做判斷。但是當企業大了之後，很多決策創始人就不一定事事都能夠兼顧得到了，而且隨着組織架構逐漸複雜，信息層層傳遞之後對某一種事情思考的原則，就會產生很大的偏差。這個時候單純的以價值觀可以作爲指導，可能會出現理解不一致的情況。

從實操的情況來看，我們在“討論如何看待商家？”的時候，雖然都是以客戶第一的視角看待，但是也會有很多偏差。所以我們會坐到一起討論，把高管們對這個價值觀的理解及他們的方法論，再加上創始人的理解和方法論，大家共同去探討，並形成一個顯性的做事原則，就非常具有實操性。

借房老師的話說，當我們把“如何看待商家？”透明化了之後，基層員工再去面對商家的時候，就會很容易理解“我跟商家之間是什麼關係”。以土巴兔和商家的關係爲例，有些同事是以上帝的視角，有些同事是用一種仰視的視角，從不同的角度詮釋客戶第一。但是我們就明確了，我們看待我們的合作伙伴商家，就是一個“亦師、亦友、亦學生”的關係。

這裏的“亦師”就是說，因爲土巴兔比平臺上的合作伙伴更理解平臺，更理解互聯網，首先我們要給他創造價值，要向老師關心學生一樣，把我們懂的東西分享給他們，讓他們能夠在平臺獲得很好的發展。

“亦友”的意思是，我們要把合作伙伴要當做朋友一樣，要理解他創業中的酸甜苦辣。

最後還有“亦學生”，我們也要把他們看作是老師，因爲平臺的發展是要與合作伙伴共建的，他們比我們更懂產業中很多現實的問題，我們一定要與他們去探討、去共建整個平臺的發展。

當有了這樣的一句話之後，我們看待商家就是“亦師、亦友、亦學生”的關係，每一個人就知道見到商家首先應該要像老師一樣要去關心他，去幫助他成長，也要記住把他當做朋友一樣，關心他創業的酸甜苦辣。因爲土巴兔是一個創業平臺，還要像一個學生一樣去傾聽商家各種意見來共建平臺。當我們把原則確定下來，我們的一線員工、基層幹部，就清楚的知道如何看待裝修公司，看待材料商，這個原則它既體現了客戶第一，又體現了專業極致、開放合作，體現了土巴兔很多維度的價值觀。

在這個層面去講，雖然我們高管團隊探討了很長時間，但是幫助公司員工都統一了在這個問題上的認知。

透明即賦能，當一個基層員工，或一個剛加入公司的員工，都知道最正確的、最有效的，對待商家的方式，這就是賦能。

透明既賦權，當一個基層員工發現自己的上級對待裝修公司、對待合作伙伴的態度很重要的時候，他就會提出來，公司有明確的原則，咱們首先是要幫助他，然後是理解他，最後還要向他學習，要向他請教。所以透明瞭之後，就能很好的賦權。也就是當我們把經營管理原則提煉出來之後，它會進一步的去鞏固我們的價值觀的落地，而且可以真正的運用價值觀構建生產力。

我們通常覺得文化價值觀比較虛，離我“打糧食”（做事情）比較遠，但是恰恰這就是很快能夠讓團隊有機會去“打糧食”的方法。所以首席組織官的理論裏面，在中三路中把經營管理原則放在第一位，我覺得就是要讓價值觀首先滲透到做事情裏面去。

老房（房晟陶）：

對，第一個就是做事，因爲我們還是屬於一個不斷成長的公司，如何做事，這還是一個很重要的挑戰，所以需要把價值觀融入到如何做事。另外一個方面，如何對待人，也是需要一些原則。

對於這個問題，我覺得價值觀有點像縣官，但是原則就像現管，很多時候價值觀的作用對於廣大的中層人員和基層人員來說，就遠遠不如原則，因爲它是現管。

Robin（王國彬）：

這個比喻特別好，把價值觀和經營管理原則的關係澄清了。老房（房晟陶）：

我們不能否定價值觀的重要性，我覺得價值觀非常重要，尤其對於高層、對於創始人。但是它有一個問題，它應用的頻率相對比較低，一個公司真正涉及到價值觀層面的決策，雖然也會發生，但是頻率不會像我們中層幹部日常遇到的經營問題多。比如如何對待商家的問題，如何對待客戶的問題等等那麼高頻，所以這時候他的感受就不會那麼的明顯，但如果是有經營管理原則的話，可能他每個月都能碰上幾次能用到的場景就會比較多。

那在土巴兔討論經營管理原則的過程之中，高管們願意參與嗎？因爲有的時候這個也有點務虛，大家願意去討論這種事情嗎？Robin（王國彬）：

我們是近期纔開始探討經營管理原則的。其實我們在探討經營管理原則之前做了很多事情。首先是梳理了整個公司的議事機制，包括怎麼討論公司戰略，日常經營的目標，以及組織怎麼建設；在討論這幾個議題之前，應該要在什麼時間節點開什麼會，會後如何有效的保障我們每一個階段的戰略目標去達成和實現。在這個過程中，大家就已經感受到了科學建設組織的方法是在幫助公司進步。

此外，首席組織官的陪練服務，也很好的支撐到了我們文化價值觀建設的落地和推進。等於說我們在此之前先把很多與事相關的系統構建起來。如果說參照首席組織官的理論來講，就是構建任務協同系統。這裏面很多板塊已經在推進，很多員工都已經感受到了好處，認爲有些時候花時間去討論這些務虛的事情，是非常有價值的。當我們把任務協同的部分基關鍵機制，包括績效管理系統、戰略，目標的拆解系統等等，把這些東西落地之後，接下來準備再梳理土巴兔的使命、願景、價值觀。

另外，這次疫情我個人思考的時間也比較多。作爲公司的一號位，我對於自己的使命召喚，包括內心覺得什麼東西重要等問題，在這幾個月時間裏，始終不斷的去深挖自己。所以我們在使命、願景、價值觀的討論裏面，是形成了一個既是與企業發展相關，又是我作爲公司一號位比較能夠認同的，它實現了個人的使命、願景、價值觀和企業的使命、願景、價值觀的重疊和同步。

我覺得這一步的梳理也很關鍵。爲什麼說一號位對人生召喚和生命的意義的思考是很重要的？是因爲當你認真思考之後，你的取捨就會更加篤定，展現出來的東西就會越加真實，自己也就更能夠以身作則，也就進一步強化了領導力。

在促進文化價值觀這一部分的時候，因爲一號位和大家講的每一句話都是發自內心的，自己也是這麼做的，只不過沒有把它提煉出來。所以梳理使命、願景、價值觀，尤其是一號位，一定是要做自己底層的想法進行深挖。

這一部分確定了之後，其實大家就可以清楚知道一號位的原則在哪裏？一號位的底線在哪裏？我們把價值觀確定了之後，就把它融入到日常的覆盤、績效面談等等環節。這個時候大家就會慢慢發現，公司是在認真的在做價值觀的落地，逐步讓大家感受到我們的成功真的是價值觀帶來的成功，事實上也是如此。

因爲價值觀本身就來自於公司成功的方法論，而公司要走向未來，我們需要給社會創造什麼價值，需要重視什麼？在落實價值觀的原則中，大家發現這麼做是真的能夠有利於自己的成長，有利於企業的進步。

所以我們最近這一次討論經營管理原則的時候，大家的接受度比原來要高很多。但是在討論之前，我們還是有一位幹部提出“經營管理原則跟價值觀有什麼區別，怎麼又來討論？”類似這種問題，等我們真的是實踐了之後，這位幹部他也認爲討論完之後土巴兔的經營管理原則確實更加清晰了。其實就是做事情成功的要素也在經營管理原則裏面。

這就是我們文化價值觀落地的歷程。老房（房晟陶）：

你剛纔也談了很多個人感受，包括對於個人的人生召喚、生命意義的思考等等。我相信它不會突然某一天就來了，是不是在剛纔說的忽視期裏面，你會有一些痛感，你纔會有這種感悟，因爲如果一切都順利的話，可能也感受不到這個東西的必要性和重要性。在忽視期裏面或者是什麼樣的一些現象，讓你感覺到文化價值觀很重要，有哪些痛苦的體驗；作爲一號位，我相信高管團隊、中高管團隊對你來說是有直接的衝擊。Robin（王國彬）：

我從小生活的環境中，父母給的價值觀輸入是比較正向的，比如：樂於分享、做一個善良的人、孝順、上進等，這些很樸素的價值觀源自於我的家庭。

回顧起來，自己這樣一路成長起來，包括原來讀書、創業，價值觀對我的成與敗是有影響的。一個好的價值觀，是有利於你做成事情的。只不過那時候沒有去提煉，只是延續過去長輩說的“一個樂於分享的人自己會福報更大”的很樸素的觀念。

但是第一個階段的成功，確實自己也沒有深刻總結文化價值觀的重要性，只是潛意識中覺得可能和文化價值觀有關係。所以在第二個階段，土巴兔在發展中的時候，走了一些彎路，我就有了文化價值觀是有利於你做成事的意識。

到了第三個階段，我們對人員開始有要求，去投入時間、精力抓文化價值觀建設，是因爲我們真的發現文化價值觀的重要性，以及認爲它真是一個重要的生產力。如果用一個詞來總結，爲什麼現在會覺得組織建設或者文化建設這麼重要，我覺得還是因爲習得。讓大家共同去學習、去看見，這個特別重要。老房（房晟陶）：

你剛纔說的我覺得從理論上解釋還是很對的，沙因在某一個版本里對於文化的定義是：所謂文化也就是一套共享的基本假定，由特定的羣體在處理外部適應性和內部整合問題的過程中學習而來，由於運作效果良好而被認可並傳授給新的成員。你剛纔說的“習得”確實是非常重要的，我也是觀察到很多企業一把手在這個概念上的理解一直沒有。總是說要把價值觀來落地，但實際上價值觀是真的是需要共同去習得，一羣人共同去習得。其中有兩個主要的場景，一個就是做事的過程，剛纔講的任務協同系統是在做事這個場景的，當然還有另外一個關鍵場景就是怎麼用人、怎麼帶人。

這兩個場景是去習得的一個關鍵場景，這個是我觀察到是很多一號位如果有了感受之後，他在塑造文化過程之中就會事半工倍，所以我覺得你剛纔說習得（共同學習），這個概念確實非常重要。Robin（王國彬）:

尤其是經營管理原則，包括我們如果再去探討一件事情怎麼做的時候，大家就會慢慢發現我做成功了（某件事）就是因爲這條原則，做不成（某件事）還是因爲沒有遵循這條原則。因爲原則的梳理，本身就來源於實踐中成功經驗的總結和歸納。老房（房晟陶）：

在我們的觀察裏面，中三路包括經營管理原則、關鍵流程機制系統、人員能力標準，這方面要是做的不好的時候，實際上在下三路里面就是影響員工的基本動作那裏面就很容易打補丁。各種的政策制度出一個事，就搞一個這樣的東西，到最後你會發現有非常多的制度， SOP等等這些東西，互相之間會打架。所以如果在中三路里面這些原則，這些東西做得比較好的話，也可以大大降低下三路的那些繁文縟節以及制度相互打架的機率。