快手需要變得更“快” | 礪石

蘭啓昌 | 文

礪石商業評論 | 來源

今年2月5日,快手敲響港交所鐘聲。快手發行價115港元,開盤就飆漲194%,首日市值破萬億港元,成爲港股第六大公司,一時風光無限。

但僅僅半年時間,快手股價就跌破發行價,距離高點跌去70%以上,目前市值4500多億港元。

股價是公司基本面的映射。相比股價的漲跌,更值得關注的問題是——快手前景如何?在短視頻賽道中,快手能成爲最終的贏家之一嗎?

每一個行業,都有少數“關鍵指標”。抓住了關鍵指標的變動趨勢,就能更好地看清未來。

在泛視頻行業中,有三個指標非常關鍵,用戶、創作者生態、商業變現能力。

它們之間相互影響,共同組成了“飛輪效應”。用戶量越大,創作者就會越多,平臺變現能力就越強,從而爲創作者帶來更多收入,進一步促進用戶增長。

“飛輪效應”看上去很好,但很遺憾,它只對贏家友好。

領先者市場份額更大,投入更多,從而能越來越增強自己的實力,而剩下的玩家,日子越來越不好過。

目前短視頻行業中,抖音在前,快手在後,與此同時,還有朝氣蓬勃的B站,以另類的方式切入戰場。

快手看似是頭部“選手”,實則正處在“前有狼,後有虎”的困局中,而快手的“慢節奏”,則讓脫困顯得尤爲艱難。

1

用戶量遇天花板,突破一線艱難

快手的上市時間點,選擇得非常巧妙。

2017-2020年,是快手用戶增長最快的階段,而新冠疫情,對用戶增長、用戶時長形成了額外刺激。

不過,2020年也是重要拐點。

截至2020年12月,我國移動互聯網用戶規模達9.86億,剩下4.16億的非網民羣體,主要以農村地區爲主。艾瑞諮詢預計2025年我國移動互聯網用戶將突破11億,接近全民普及。在移動互聯網用戶中,短視頻的滲透率已經達到80%。

不論是移動互聯網用戶數,還是短視頻滲透率,天花板已經近在眼前。

從快手數據來看,用戶增長明顯放緩。2021年第一季度,快手日活2.95億,月活5.2億,與2020年第四季度相比,日活增長8.9%,月活增長9%。

在這份並不算太亮眼的成績單背後,快手投入了巨大的資源。

2020年,快手成爲春晚贊助商,不僅要向觀衆們發出10億紅包,還需要向春晚節目組付10億。

這僅僅是營銷推廣費用的一部分。財報顯示,快手在2021年第一季度,銷售及營銷開支超過110億。

實際上,相比用戶增長緩慢,另外一個事關快手商業化未來的問題也非常重要,那就是用戶結構。

從絕對值來看,抖音和快手的用戶量差距不大,但如果細分爲蘋果、安卓兩個渠道來看,差別讓人喫驚。

根據德邦證券依託Sensor tower數據所進行的統計,2021年1月份到7月份,抖音在iOS端的日活普遍在1.2億-1.4億之間波動。

相比之下,快手在iOS端的日活,普遍在600萬-700萬之間。

兩相比較,抖音的蘋果手機日活用戶數量,大概是快手的20倍。

如果用DAU(日活)/MAU(月活)之比,來衡量用戶粘性的話,兩者依然有較大差距。

根據德邦證券的數據統計,在iOS端,抖音的DAU/MAU值大概在0.33,快手的DAU/MAU值大約爲0.19。

快手以“老鐵文化”著稱,近年來,一直試圖提升品牌調性,調整用戶結構,但從數據來看,效果並不理想。

Questmobile數據也可驗證這一趨勢,2016年,快手一二線城市用戶佔比爲34%, 到2020年,該比例爲35.2%,變動可忽略不計。

2

收入“三駕馬車”,起大早趕晚集

對短視頻平臺來說,早已過了野蠻生長的階段,投資人開始從收入角度仔細衡量公司價值。

在商業變現方面,快手2020年完成了“大轉身”。2020年之前,快手以直播收入爲主,廣告收入、電商收入爲輔。

不過,到2020年第四季度,廣告成爲快手最大的收入來源,直播第二,電商等其他收入排名第三。

這既是快手的主動轉型,也與直播的天花板有關。從直播付費用戶數來看,2019年第四季度是5020萬,2020年第一季度衝高到6700萬,2020年第四季度回落到5080萬。

至此,快手收入的“三駕馬車”,直播步入成熟期,未來,主要看廣告和電商的發展。

在廣告方面,快手商業化前景不容樂觀。

對於品牌來說,從高端往低端打容易,從低處升入高處難。廣告主願意對消費能力強的人羣、調性較高的場景進行投放。但根據用戶結構分析,快手和抖音在這方面有不小差距。

此外,廣告天然地和“媒體”屬性更匹配。抖音大屏模式更有利於廣告投放,快手雙屏強調社區氛圍,不利於廣告加載。

目前,快手已經將主頁的雙列改成單屏,但在用戶商業價值、產品調性等方面,依然有很長的路要走。

至於電商變現,這可能是快手最有機會扳回一城的領域。快手用戶對主播的信任度較高,互動更多,容易激發購買和復購。快手早期在電商變現業務上其實已經佔據了先發優勢,但最近兩年動作上略顯遲緩,而抖音卻在電商業務上表現的更堅決,動作也更快,通過大力推動品牌自播,大有後來居上之勢。

3

面向終局,不進則退

不論是用戶數,還是商業變現,快手都曾經起了大早,但目前情勢卻一點不樂觀。

快手最大的挑戰在於,它處在第二名,但團隊卻更偏防守風格。

在許多傳統行業,第一名和第二名可以相安無事,井水不犯河水,共分市場紅利。比如在家電行業,格力、美的雙雄格局奠定以後,兩者的盈利和股價都經歷了長達十年的高速增長。

但互聯網行業不一樣,“贏家通喫”更常見。短視頻的“飛輪效應”,容易讓強者更強,後來者越來越難。

在泛視頻行業,抖音戰力極強,在一線主流人羣中有更大份額,不論是聲量,還是商業變現能力都佔據上風。B站儘管數據不如快手,但抓住了最有想象力的一羣人——Z世代(出生在1995年~2010年之間的,深受互聯網影響的青年羣體)。

對快手來說,最好的結局是和抖音劃分領地,核心的用戶羣不被侵蝕。

最差的結局是,當用戶數、商業收入這兩項關鍵指標不斷落後於對手,且找不到有效反擊方法時,可能會失掉最開始的城池,地盤越來越小。

未來,快手的團隊和管理機制能否破局,成爲決定戰局的關鍵。

快手是一個“慢團隊”。“慢團隊”的特質是,注重產品體驗,關注社區,有人情味。

慢團隊本身不是問題,某種程度上,微信就是“慢團隊”的代表。但問題在於,快手沒有微信命好。

從本質來看,短視頻和社交產品的壁壘不同。不論是QQ還是微信,都是具備極強“社交網絡”效應的產品,一旦建立先發優勢以後,後來者難以進入。

相比之下,短視頻平臺的“網絡效應”就弱很多,它更偏向於內容及媒體屬性。儘管快手一再強調自己的社區文化,但最終,大多數用戶來這裏的行爲,主要就是觀看,而不是互動交流。

從商業屬性來看,短視頻是一個“快生意”,在這場競爭中,運營能力、策略快速迭代、超強執行力,是核心變量。

這不僅是快手比抖音落後的原因,也是騰訊一直找不到短視頻突圍方法的根源,最終還是依靠微信推出視頻號來進行破局。

抖音領先,風格激進;快手落後,穩健踏實。也許人們期待一個豐富多元的短視頻生態,但商業競爭往往很殘酷,留給快手的變革時間,不會很多了,我們期待其未來戰力更強,動作更快。

 

責任編輯:梁斌 SF055

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