原標題:中小銀行數字化爲何頻遭滑鐵盧

來源:財經五月花

文|周旭強

—摘要—

在科技能力基座與頂層應用之間,必須以業務邏輯和更開放的合作,將應用層和技術層打通,實現頂層和底層的鏈接,讓前臺與後臺對話,方能實現銀行數字化能力的發展閉環

從“坐商”到“行商”,“行”字的背後是銀行從定點辦公向移動服務的轉型,更是銀行客戶從去網點辦業務向BaaS(銀行即服務)的習慣變遷,不分地點、不分時間、不分場景,金融需求隨處迸發,金融服務唾手可得。如果說銀行的主動技術革新是時代的必然要求,那麼突如其來的“新冠黑天鵝”更是一劑數字化變革的強效催化劑。

中國人民銀行黨委書記、中國銀保監會主席郭樹清在2020金融街論壇上表示,中國金融科技應用在許多方面已處於世界前列。移動支付、電子清算、網上銀行、數字信貸飛速發展。目前銀行業離櫃交易率已接近90%。

“行商”時代全面到來,銀行在“行”,客戶在“行”,傳統銀行的技術架構、組織架構、風險防控、業務模式、產品設計、生態體系等都必須轉型變革,而科技作爲支撐“上層建築”的底座,是銀行“行”的基礎。但在實際生產中,科技的高投入低產出並不鮮見:工具多使用少、系統多風控少、上線多用戶少、技術新體制老……科技產品的堆疊可以成爲工作彙報的尚佳素材,但卻不能形成真正的數字化力量,當市場的殘酷來襲之時,總是突如其來又不留情面。實踐表明,只做好研發總監似乎還不夠。

研發總監:強烈的意願和緩慢的進程

2016年左右,移動支付和互聯網金融興起,互聯網巨頭的App讓銀行儲蓄卡變成資金中轉站,資金大幅流出的現實引發銀行業對數字化轉型的共振。但不同規模銀行對“數字化”的認知大相徑庭。

本文姑且將資產規模1萬億元以上銀行叫大銀行,500億元到1萬億元之間的銀行叫中小銀行,500億元以下的叫小銀行(小型農商行/農信社、村鎮銀行)。據不完全統計,大銀行的科技研發人員平均在500人以上,全國性大銀行則隊伍更龐大;中小銀行科技研發人員平均在100人以內;小銀行則平均在20人以下。顯然,大銀行可以以自主研發爲主佈局未來十年發展,小銀行沒有懸念的只能選擇省聯社、發起行或外部科技公司提供的技術支撐。

而中小銀行對數字化的理解和行動則出現了較大的分化:少數銀行投入巨資打造上千人的研發團隊,一部分銀行則適度投入走自主創新之路,另一部分則通過跟外部科技公司合作自建系統進行數字化轉型,但無論走什麼樣的道路,中小銀行“數字化轉型”的意願不可謂不強烈,這是市場壓力使然也是技術進步的必然。

央行印發的《金融科技(FinTech)發展規劃(2019-2021年)》指出,到2021年,建立健全中國金融科技發展的“四梁八柱”,進一步增強金融業科技應用能力,實現金融與科技深度融合、協調發展,明顯增強人民羣衆對數字化、網絡化、智能化金融產品和服務的滿意度,使中國金融科技發展居於國際領先水平。

在政策牽引和市場推動下,有想法的中小銀行紛紛調增研發投入,“數字+”“互聯網+”“E+”各類產品系統層出不窮,研發總監(或科技部總經理)在保業務穩定的同時更擔起推陳出新的重擔;同時,各路科技公司粉墨登場,在各自領域開闢天地:A公司數字營銷系統、B公司大數據風控系統、C公司客戶標籤系統、D公司移動支付系統……以“銀行數字化”“金融科技”等爲關鍵詞,得道的技術機構層出不窮,在政策的牽引和應用科技的快速發展下,大有“一花獨放不是春,百花齊放春滿園”之勢。

古語云“亂花漸欲迷人眼”。以最需要數字化轉型的銀行零售及小微貸款業務爲例,很多中小銀行的研發總監通過堆技術“拼”出來的數字化轉型實踐卻頻頻遭遇現實的滑鐵盧:

華北某城商行投入1100萬元打造的零售信貸數字化項目,上線後只投放了2000萬元貸款即擱淺;

西部某城商行投入上千萬元自建的大數據風控系統,最終在上線前夕因“心裏沒底”被喊停;

某經濟發達省份一中小銀行在投入數千萬元自建的普惠金融平臺投產後,放款不足5億元,但不良率已經接近3%,騎虎難下;

某萬億級機構投資過億的大零售平臺建設近3年尚未正式投產,結局就是“單個系統都很牛,無法上線愁更愁”。

銀行耗費大量資源、人力構建各類業務系統,一頓操作猛如虎,可卻換來業務部門一句 “怎麼比升級前還慢”“這麼好的客戶怎麼被拒了”“這系統也太難用了”……研發總監也很苦惱:“領導意願很強烈、自身投入很巨大、市場進程很緩慢。”

究其原因,大概是頂層設計和方法論出了問題:只評估系統能力,不甄別風控能力;只考慮技術可行性,不考慮業務可行性;只考慮前期項目建設,不考慮後期迭代更新。

項目總監:打造懂用戶的整裝生產力

《區域性銀行數字化轉型白皮書》顯示,48%的區域性銀行已經完成數據的歸集和平臺化建設,但內外部數據質量不一、數據難以統一對接、產業數據獲取困難等問題依然存在。調查還顯示,54%的銀行因“缺乏合理的組織抓手和工作機制”,導致融合困難。還有銀行表示,對外合作雖需求強烈,但效果不達預期。

在市場方法論中,產品思維、用戶思維、場景思維優劣各異。對於銀行業的數字化產品而言,需要的是顛覆式重構。此前,由於長時間以功能性機構面向市場,產品思維在銀行業紮根較深,根據銀行的風控能力、技術系統、人才格局等進行產品設計開發,能夠較好實現穩定經營的目標,但在移動互聯網的衝擊下,銀行固有的產品思維遭受極大挑戰,以“體驗爲王”的用戶思維在銀行業興起,銀行需要通過數字化技術重構業務的成本和風控手段。

“如何站在用戶視角和業務經營視角進行數字化體系構建?”這是項目總監面臨的挑戰。項目總監往往具有更清晰的客戶洞察和市場感知,會思考如何打造能獲客、懂用戶的數字化整裝生產力。至於如何實現這樣的能力,中小銀行的項目總監一般沒有研發總監的自研或自建偏執。在社會分工日益專業化的今天,會更加傾向於做好頂層設計,用科學的方法論,根據行內人才和預算水平,選擇專業的技術公司做專業的事。

在項目總監的視角,應當首要考慮客戶如何獲取,核心考慮風險如何管理,接着考慮業務如何運營,最後才考慮系統如何建設。而研發總監的思維可能是反過來的,首要考慮系統,這也是很多銀行出現項目投產之日即業務停擺之日這一尷尬情況的根本原因。以普惠金融的數字化體系構建爲例,這是一項需要高技術門檻、多條線協同、具有高頻迭代更新特徵的複雜工程,需要數百人科技團隊、上百人懂量化風險管理的風控團隊、至少數十人的數字化業務運營團隊才能勝任,而很多中小銀行往往低估了其專業度和複雜度。

研發總監聚焦技術,對科技產出負責,項目總監則需要考慮業務增長的結果和風險管理的效果。對於中小銀行而言,在自身人才有限、預算有限的情況下,當好項目總監比研發總監更重要。一個好的項目總監在運作項目的過程中,應具備業務抓手的定位能力、業務邏輯的綜合判斷能力以及豐富的實戰經驗,既懂用戶又知技術,以自身的專業,甄別出技術能力強、案例效果好、服務經驗豐富的合作伙伴,快速地構建業務生產力,把握市場先機。

沒有業務抓手,便是無米之炊

隨着國家的開放發展,中國銀行業從“大一統”的格局出發,經歷了功能化、商業化、市場化幾次重大變革,最終形成了以央行爲核心、國有商業銀行爲主體、多種類型機構共同發展的體系。但究其根本,因爲業務的相對近似,逐漸形成了“像同行看齊”的拿來主義,在數字化轉型的過程中可能只是一場無米之炊。

雖然業務同質,但銀行的區位特點、客羣特徵、地域文化、組織架構、頂層目標、產品體系等可能天差地別。東部沿海的農商行和西部山區必定存在顯著差異,發達地區的先進技術直接引進下沉市場,必定遭遇水土不服。

某地的村鎮銀行,本來想通過引進一套數字化系統完成轉型升級,然而實際效果卻不盡如人意。因爲客羣的基礎信息、農忙規律、產業要素等和城鎮完全不同,很多先進模型無法正常應用。最終,通過梳理客羣特點,錨定“整村授信”的業務抓手,結合線上流轉的數字化能力,開闢了“特色化信貸工廠”模式,業務增長立竿見影。

就像購買電腦的過程,過去流行自己“攢”電腦,組裝了不少數據表現優越的零部件,但是卻時常出現藍屏、死機等硬件的兼容性等問題,進而影響工作和學習。如今,辦公用整機、設計師整機、遊戲整機、圖像處理工作站……按照項目所需,以業務爲抓手進行的統籌配置,自然能在有限的資源投入下,輸出更強大的優越性能。

西北某省聯社以項目總監思維,向其合作的一家金融科技公司提出“以聚焦提升普惠金融可得性爲目標,以全員營銷爲抓手,大力推廣普惠貸款服務,持續健全數字普惠貸款產品體驗。”最終,通過這家公司提供的整裝式服務,自2020年11月初系統投產之後,5個月時間餘額破30億元,累計獲客約200萬戶,其中縣域客戶申請人數佔比約65%。通過數字化升級,單個客戶經理實現管戶約500戶,預計一年後最高可達到2000戶,管戶效率提升約10倍。並且,優質的產品體驗讓市場印象大幅度提升,客羣更加年輕化,資產結構逐漸優化,爲銀行自營業務快速穩定發展奠定了基礎。

因此,找準業務抓手是科技研發和應用的前提,錨定適合的業務抓手,方能精準進行數字化改造,獲得高效產出。在此過程中,項目總監深度參與了用戶需求調研,可以幫助金融機構挖掘實際需求、錨定業務抓手、匹配科技工具,以業務目標爲抓手,基於項目全局觀,將最佳的產品和服務打包封裝,以整體解決方案的形式交付一個有生產力的系統。

沒有業務邏輯,便是管中窺豹

從電子化、自動化到智能化,當下市場談論的數字化應該要談什麼?筆者以爲,應該是一個面向未來的結構性設計,是對傳統模式的解構和重構,而非簡單的線上化改造。要實現這一目標,需要對既有模式和未來業務進行邏輯梳理,打破部門壁壘和業務隔閡,全盤構思,明確前、中、後臺的角色定位,以項目總監的思維進行全盤佈局,而非單獨聚焦某一部分的技術突破。既關注前期調研計劃,又注重事中執行落地,更兼顧後續迭代擴展。

客戶生命週期、經營結算週期、風險管控週期、業務場景……不同的業務邏輯將帶來不同的流程形態、組織架構、績效制度等,也對數字化建設提出了不同的需求。如若不考慮整體業務邏輯,只關注單一流程點,正如管中窺豹,時見一斑。例如風控體系的數字化改造,採用A公司的貸前反欺詐模型,B公司的貸後失聯模型,C公司的貸中策略模型;如果按照用戶全生命週期作爲業務邏輯,則很難實現用戶風險表現的全流程跟蹤和分析,也不利於風險系統利用全流程的數據完成自動的學習迭代。

一套高效協同的完整數字化體系從第一次用戶交互到後續追蹤甚至再交易預測,應該是根據業務邏輯完整一體化鍛造,全流程數據暢通無阻,前後關聯,立體分析,綜合輸出;消弭因爲業務邏輯不通而造成的組織隔閡、數據壁壘。

曾幾何時,不少銀行內部設立了流程辦、流程優化辦等機構,然而多年後均以失敗告終,歸根結底就是部門之間的邊界衝突。因此,基於業務邏輯的梳理明晰,通過原有流程的解構和重塑,才能構建起面向未來的數字化架構。畢竟於用戶而言,面對的是一個叫做“銀行”的整體,而非若干業務部門,只有銀行自己疏通業務邏輯並以此作爲數字化轉型升級的依據,打造整裝式業務體系,方能紓解用戶體驗之困,讓數據多跑路,使用戶體驗更簡單。

見微知著:細節×時間=複利

回溯80年代之前,一把算盤和一支筆就是銀行的基礎設施;到了90年代,電子化時代來臨,從微機到ATM機,算盤+賬簿成爲歷史;再後來,通存通兌和跨域聯網的出現再一次提升了銀行的業務能力;直到移動互聯網衝擊之前,銀行的電子化歷程可謂美好年代。通過“購買”,就能獲得平等的信息化能力。

但是,在新技術爆發的數字化時期,依靠購買解決問題的美好年代已經過去。監管風暴、行業分化、資源掣肘、巨頭衝擊……銀行進入“鐐銬起舞”的時代。在此過程中,試錯成本越來越高,銀行在數字化轉型過程中,系統建設之外,還要把業務細節統籌考慮,在研發總監通過之後,還需用項目總監的思維通盤謀劃。

在數字化系統建設完成之後,細節的把控更是題中應有之義。例如,在以用戶生命週期爲業務邏輯的系統中,數字化體系允許運營人員通過數據觀察客戶流失的關鍵節點,從而提供了用戶分析的依據,讓運營人員能夠進一步探尋通過何種細節調整可提高用戶留存率。

西南某地區的一家銀行初次使用零售信貸數字化產品的過程中,沒有明顯的增量和突破。當項目總監提出,將既有白名單按行業分類,微調授信策略後,30天時間,新增業務量便超過了此前半年之和。這正是項目總監對用戶需求和業務流程敏銳洞察的結果。正如自動駕駛技術,研發總監讓汽車自動行駛,但項目總監需要關注:在沒有標線的道路上有問題嗎?最大的行駛速度是多少?在雙岔路口汽車如何選擇?雷暴天會影響自動駕駛安全嗎?未來的迭代方向是什麼?

在數字化時代,所有技術歸根結底都是一行行代碼的堆砌。而這些微小字符的反覆運用就實現了改變歷史進程的科技構想。科技研發如此,銀行數字化亦然。很多銀行聚焦在數字化這一宏觀命題,顆粒度停留在架構、系統、產品層面,但忽略了運營過程中的諸多細微之處。殊不知,在內部聯結、外部互通的數字化時代,微小的細節調整在時間的疊加影響下,會如複利般呈現出可觀的價值。

銀行在數字化轉型過程中,科技提供了能力基座,在能力基座與頂層應用之間是銀行的業務邏輯和業務抓手。作爲項目總監,在數字化整體設計中,應以更全局的視角,更開放的合作,將應用層和技術層打通,實現頂層和底層的鏈接,讓前臺與後臺對話,方能實現銀行數字化能力的發展閉環。

(作者系新希望金融科技公司執行總裁)

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