原標題：格蘭仕收購惠而浦中國80天后：四大品牌如何分工？

“而今邁步從頭越”。7月28日，格蘭仕集團與惠而浦中國（600983.SH）在安徽合肥召開品牌升級戰略發佈會，這是格蘭仕完成部分要約收購惠而浦中國後，雙方共同舉辦的首次聯合活動。

會上，惠而浦中國與格蘭仕集團分別對外展示了其最新品牌矩陣，作爲惠而浦（中國）總裁的95後“創三代”梁惠強也首次對外分享上任這80多天以來的工作。

21世紀經濟報道記者在現場瞭解到，接下來惠而浦中國將以“惠而浦”、“帝度”作爲兩大主力品牌，聚焦白電領域，而格蘭仕集團將以“格蘭仕”以及新推出的“易廚”品牌，主攻生活電器。

“多品牌戰略矩陣的發佈，是希望通過品牌定位的差異化，指導產品的差異化，滿足更多維度的消費需求。”惠而浦（中國）股份有限公司總裁梁惠強表示，隨着惠而浦中國雙品牌升級，公司將重新出發。

新常態下，惠而浦中國將全面開放合作，做好品牌生態融合。“一方面，充分整合格蘭仕的全產業鏈優勢，調動雙方在品類上的互補優勢；另一方面，惠而浦中國也將以用戶爲中心，基於多業態、多結構的平衡營銷策略，通過品牌差異化、產品差異化、營銷差異化，全方位響應全渠道合作伙伴的發展需求。”梁惠強說。

大刀闊斧改革

28日的合肥一直下着細雨，但來自全國的惠而浦經銷商、供應商夥伴依然冒雨趕到現場，見證這一歷史時刻。

此前的5月7日，惠而浦中國以公告形式宣佈，格蘭仕要約收購公司51.1%控股權已完成交割，這場始於去年8月的收購案總算塵埃落定，惠而浦集團將繼續作爲惠而浦中國的股東，持有約20%的流通股。

格蘭仕收購惠而浦中國，被業界視爲近一年國內家電企業收購外資品牌的經典案例。“這是一個歷史性、里程碑的一天。”格蘭仕集團董事長、惠而浦（中國）股份有限公司董事長梁昭賢曾在今年的328年會上表示，格蘭仕已經從量變到質變，是一個里程碑式的飛躍，以此肯定這起收購對於格蘭仕的重大戰略意義。

隨着收購的順利完成，外界目光開始轉移到格蘭仕對惠而浦中國的整合之上。要知道，無論是之前的合肥三洋，還是後面的惠而浦，在中國的發展一直未及預期。

財報顯示，去年惠而浦中國的營業總收入爲49.44億元，同比減少6.39%，歸屬於上市公司股東淨利潤-1.5億元。今年第一季度，惠而浦中國實現營收14億元，同比增長59.98%；歸屬於上市公司股東淨利潤虧損近2500萬元。但該公司在一季度財報中表示，預計本報告期至下一報告期期末經營將實現扭虧爲盈。

梁惠強在接受記者採訪時坦承，民族品牌運營或收購國際品牌的成功案例非常少，但他認爲格蘭仕的信心來源於與惠而浦集團十多年、幾代管理層的深度信任，“兩家企業在價值觀上有着很多共同點，所以這次合作既熟悉，大家又有共同語言。”

在他看來，惠而浦在中國市場仍然有廣闊的潛力，“之前因爲一些戰略上的搖擺，很多措施沒有落實到一線，所以導致在經營結果上、在整個品牌的宣傳上走了很多彎路，我想只要我們能夠堅持戰略方向，真正把產品打磨好，惠而浦作爲一個國際的高端品牌，在中國市場會有非常大的潛力。”

自擔任總裁一職以來，梁惠強對惠而浦中國進行了大刀闊斧的改革，採取了包括重新聚焦到品牌本身、調整組織架構、開發套化產品、處理過去積壓的質量問題等系列措施。據其透露，此前惠而浦中國把很大部分資源和精力放在營銷渠道上，不少區域採取承包或依賴某些全國性的KA做深度捆綁的方式來操作，這些是導致惠而浦品牌“忽高忽低”的錯誤決策之一，都需要整改。

“惠而浦中國經歷過國資、日資、美資，文化上、歷史上都非常複雜，要改變這艘巨輪的軌跡，需要一定的魄力。”梁惠強希望，能夠通過大刀闊斧的改革，從組織架構、日常管理規定、業務運作的模式，乃至於企業的節奏和思想，注入格蘭仕的元素。

（葉碧華 攝）

四大品牌首次同臺

根據發佈會現場消息，接下來格蘭仕與惠而浦中國將分別實行“雙品牌”戰略，惠而浦中國將運營惠而浦、帝度兩大品牌。其中，惠而浦着眼於中高端市場，將自身定位爲國際高端品牌，產品覆蓋冰洗、廚電等，滿足高端用戶的消費需求；另一品牌帝度則瞄準追求自在生活、注重顏控細節的“Z世代”青年羣體，主打冰洗產品，定位民族品牌。

同時，爲順應市場的存量升級趨勢，惠而浦的產品策略將圍繞全球化、套系化、產品化三個方面，利用惠而浦在全球的研發設計製造平臺，提供套系化的解決方案，進行場景化家居空間的升級。梁惠強指出，“未來我們希望通過品牌的差異化指導產品的差異化，爲不同圈層、不同需求的用戶在我們的品牌陣營帶來不同的產品體驗。”

在惠而浦（中國）股份有限公司銷售副總裁辛家寧看來，惠而浦在產品方面有着豐富的積累。據其介紹，在惠而浦的產品矩陣中，冰箱覆蓋了全平臺三千到三萬元價位段；洗衣機在四千元到兩萬元的價格區間都有產品佈局；洗碗機則擁有線上線下的多品類組合；此外，針對其餘嵌入式廚電，惠而浦也將同步引入全球產品，同時積極推動本地化的研究。

而在渠道策略方面，他告訴記者，惠而浦中國未來將施行全渠道、全方位戰略。針對不同細分渠道匹配不同產品組合，同時聚焦單品打造爆款產品，穩定產品體系、價格體系以及政策體系，重視渠道前置。

（葉碧華 攝）

據辛家寧透露，惠而浦中國的全渠道目標策略包括要在KA渠道打造Top100商圈以及Top100平店；傳統代理商渠道打造1000家形象店、佈局1萬家活躍網點；在工程渠道進行深度合作簽約戰略客戶超過50家、地產客戶超過100家；在新渠道方面，線上商城擁有超過五十萬會員；同時建立500家專賣店。爲此，惠而浦將在下半年開展3000場的促銷活動，以及60場的高端的產品體驗會，滿足推廣需求。

與此同時，格蘭仕集團也會執行雙品牌戰略，旗下的格蘭仕品牌定位爲領先、精品的民族品牌，而當天首次亮相的“易廚”則定位爲國民潮牌，以滿足“Z世代”時尚、新潮需求爲主。

至此，格蘭仕集團、惠而浦中國旗下四大品牌矩陣雛形已形成，接下來就是如何搶奪存量市場、開拓增量市場的問題。

對於格蘭仕集團旗下兩個品牌的具體產品定位，格蘭仕中國市場銷售總監吳毅表示，以微波爐爲例，線上以400元作爲區隔線，以上爲格蘭仕品牌，以下爲易廚；線下則600元作爲區隔。電烤箱線上線下分別以300元、500元區隔；生活電器線上線下均以300元區隔；蒸烤箱以格蘭仕爲主、易廚主打差異化個性化；格蘭仕廚電走中高端路線，易廚針對中低端市場爲主；此外，格蘭仕還會涉足空冰洗以及商用產品，易廚則暫不涉足。

梁惠強認爲，經過這次品牌和產品線的梳理，可以初步解決格蘭仕、惠而浦中國部分產品重合的問題。他透露，未來格蘭仕會逐漸淡化冰洗，而廚電由於涉及多個品類，格蘭仕和惠而浦也會進行一定的區分。

對於榮事達品牌，梁惠強表示“原則上以後不會再操作”，至於具體如何處置，他透露，目前已經與合肥市政府等相關方面達成初步一致意見，但不便透露過多詳情，預計很快就會對外公佈。“我只能說不管是榮事達，還是其他品牌，多頭管理是不行的，一定要集中管理，我們要做的品牌必須要有集中管理的基礎，才能夠投資源去做。”梁惠強說。

21世紀經濟報道記者注意到，自今年5月12日起，格蘭仕先後5次增持惠而浦（中國）股份，截至6月29日，格蘭仕在惠而浦中國的持股比例增至53.77%。截至7月28日收盤，惠而浦中國股價爲8.42元，公司總市值64.53億元。

梁惠強透露，目前其全部精力都已放在惠而浦中國。同時他也坦言，上任以來的系列改革措施所觸動到的人、利益並不少，但“只要是正確的，對上市公司長遠發展利好的，都會堅持去做”。

（作者：葉碧華，房子翔，胡惠 ）