侯毅，零售老兵的無限戰爭
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文/李子璇
來源：VCPE參考（ID：vcpecankao）
侯毅，盒馬鮮生創始人兼CEO。
一個零售行業摸爬滾打二十多年老兵，從倒買倒賣的個體戶，到便利店興起，再到電商、新零售，侯毅始終衝在零售行業的一線，幾乎穿越了半個中國零售業態的發展史。
起初侯毅只是想創業，先後接觸了線下零售和電商平臺，後來他才確定新零售是自己要做的事。但侯毅進場時，新零售概念剛誕生，是項平地起高樓的長期工程。更難的是要不斷摸索、試錯，備受質疑。
去年侯毅說盒馬mini是生鮮電商的終局，今年再看，盒馬鄰里似乎纔是正解。侯毅講話不收斂，立場反覆總讓人覺得不可思議，但這樣的戲碼或許還會重現。
因爲新零售遠未到終局，侯毅還在戰鬥。
物流專家
物流管理是侯毅的拿手本領，也是他與新零售的交點，這都源於一家便利店。
上世紀90年代便利店業態在上海興起，以羅森爲代表的日式便利店廣受歡迎，上海本土企業紛紛效仿，可的、聯華（2004年改爲快客便利）、良友、光明、好德、21世紀等本土便利店品牌相繼誕生。
侯毅在1999年加入可的，遇到了他的第一位伯樂——可得便利店時任總經理邱源昶。
此前，可的便利店一直採用光明物流提供的第三方物流。到2000年，上海的便利店公司競爭愈發激烈，可的以每年300家的速度進行擴張，背後需要強大的物流能力支撐，邱源昶計劃自建物流，力排衆議將這項任務交給缺乏物流經驗的侯毅。因爲侯毅算是爲數不多具有計算機背景的人。
侯毅率領團隊對物流的幾個關鍵指標進行了深入調研，制定出一套設計思路，並確定好物流軟件和設備。2006年，可的物流中心全面投入使用，覆蓋上海、浙江等18個城市。
侯毅對貨物流通的各個環節採用了統一的信息管理系統，並在運營過程中進行了一系列管理創新，大幅優化物流指標，提升運營效率。
依託強大的物流能力，可的便利店巔峯時門店一度達到1300家，併成爲在便利店圈地戰中少數能夠實現盈利的企業。一年後，可的在股東推動下與好德便利店合併。
此後，侯毅留下來擔任可的便利店的供應鏈總經理，負責採購、物流、供應鏈，對零售業完整的運作模式、信息系統都有了更加深入的瞭解。
邱源昶則離開了可的，進入今日資本擔任合夥人。京東宣佈自建物流後，今日資本徐新到處幫劉強東到處蒐羅物流人才，邱源昶就舉薦了侯毅。2009年侯毅進入京東擔任首席物流規劃師。
有人說侯毅一手建立了京東的物流體系，有些誇大其詞。
其實2007年，在時任物流總監李元海的主導下，京東已經在天津、上海等一二線城市建立了站點，並在覆蓋的區域內100%保證次日達，40-50%保證當日達。侯毅加入時，京東物流已經進入規模化擴張的階段。
早期的京東物流背後還有兩位重要高管：一個是時任京東副總裁的姜海東，他一手搭建起了倉儲信息系統；另一個是時任高級副總裁張立民，青龍系統就是他牽頭開發。其中姜海東與侯毅同一年加入京東，是侯毅的上司。
作爲京東的首席物流規劃師，也是京東物流的核心人物，侯毅及其團隊規劃了京東物流的整體框架。
2014年侯毅更是主導了京東自有倉儲和物流中心“亞洲一號”的建設。亞洲一號是京東上市前劉強東極爲重視的項目。劉強東曾說，亞洲一號對京東具有非常重要的意義，決定了京東到底有沒有天花板。
操盤O2O
侯毅並不滿足於侷限在供應鏈和物流管理領域，他想做得更多，而他的職業經歷恰好可以牽起O2O的兩端。
O2O是京東當時五大戰略之一，大家對這一模式還處在探索階段，侯毅在可的便利店的從業經歷是他的優勢，很快，侯毅被任命爲京東O2O業務的負責人。
當時電商做生鮮物流成本太高，大多隻做進口果蔬，而便利店有自己的冷鏈物流，結合便利店位置優勢，能夠切入居民日常的生鮮消費，甚至可以囊括商超百貨。同時，便利店人流量大，電商企業可以將更多居民轉化爲線上商城的用戶。2012年9月，京東與北京地區的好鄰居便利店展開合作。
然而雙方合作只停留在表層。好鄰居收到訂單後去京東倉庫提貨並轉移到好鄰居倉庫，最後送到最近的便利店讓顧客提貨，這樣京東能以極低的成本打入線下。
但好鄰居的物流速度達不到京東“211服務”的要求，京東希望好鄰居提高物流速度，而好鄰居希望維持低成本。好鄰居提出要京東直接將貨物配送到家，但是京東與便利店的合作，本來就是看中了後者的供應鏈，雙方分歧越來越大，最後不歡而散。
侯毅認爲僅通過便利店解決電商物流配送的“最後一公里”有些雞肋，要與便利店進行更加深度的合作，以提升便利店運營效率。同時，爲了切入下沉市場，侯毅將目光轉移到二三線城市的便利店。2013年下半年，在侯毅的主導下，京東與山西太原的唐久便利店開展合作。
這次，京東通過自己對供應鏈的管理能力和電商運營平臺，幫助便利店實現O2O。這需要便利店有足夠的規模。門店數量700多家，日均進店人數30萬的唐久便利店顯然是優質的合作對象。
在京東的幫助下，唐久便利店增建倉庫，SKU從3000多一下子漲到15000左右，京東還將唐久和自己的信息系統、商品系統、供應鏈系統、服務系統、支付系統以及會員系統進行深度打通。
京東依然不參與物流配送，全程採用便利店自有的供應鏈體系，不過訂單貨物直接從唐久倉庫向便利店配送，再由店中營業員送貨到家。其間不用包裝箱做包裹，直接週轉商品，省去了包裝耗材，將物流成本降到了電商物流的三分之一多一點。
唐久便利店在京東上試運行一個多月後，京東提供的數據顯示，唐久每天訂單將近1000單，平均客單價100左右，流量轉換率在7%左右。侯毅稱，項目進行很順利，便利店與京東合作的熱情很高，且合作一段時間後，除去前期在物流倉儲上的投資，新業務的毛利率足以覆蓋掉成本。2014年年初，京東又簽約了上萬家便利店，在全國十幾座城市開展O2O項目。
侯毅的野心不只便利店。他希望爲京東打造一個線下的銷售渠道，囊括超市、百貨公司、專賣店、蛋糕店等各種業態的合作方，然後省去所有中間環節，完全根據銷量來定產量。侯毅還大膽暢想了很多圍繞顧客需求的個性化服務，並懷着巨大期待“如果這些都做成了，整個O2O時代就是我們的了！”
但侯毅的暢想很快被現實打破。
根據中國商報的走訪結果，2014年，太原700多家唐久便利店中，大部分門店日均單量達不到1單，而且除了少數高低檔社區，便利店客單價大多在30~40元之前，京東所說的平均客單價100元並不能代表當時大多數便利店的水平。侯毅在便利店身上的嘗試並不算很成功。
此外，據36氪消息，有京東內部人士透露，侯毅爲了提升唐久項目的訂單量，故意抑制京東在太原當地的線上銷售，這樣的做法也引起了內部不滿。
侯毅操盤O2O的生涯很快被打斷。2014年7月，京東O2O業務負責人換爲原今夜酒店特價CEO鄧天卓，侯毅被調回去繼續做物流。
說服阿里
侯毅退出一線後，京東將O2O業務的重心從供應鏈轉爲服務。2014年下半年，京東內部推出了內測版的“拍到家”（“京東到家”的前身），主要解決3公里範圍內生鮮及超市產品的配送。
“拍到家”推出後，經常有配送員到店後才知道缺貨，侯毅認爲這樣的模式太散，很難解決庫存和商品品質問題，就提出了自營門店的想法。京東內部普遍認爲這種模式太重，回報太慢，沒有采用。
不過據36氪消息，一位侯毅方面的人士透露，劉強東曾對這一模式流露出投資意向，並在侯毅離職前夕提出跟他深談一次。但侯毅等了兩個星期也沒有見到劉強東。時任京東商城CEO沈皓瑜跟侯毅解釋說，“老劉大概是沒想好”。
侯毅最後離開了京東，回到上海，並見到了阿里的張勇。張勇是侯毅的第二位伯樂，也是盒馬背後的關鍵人物。
2015年，張勇也在探索打通線上線下的新零售模式，侯毅說了做盒馬的想法，並且打算從生鮮入手。生鮮領域電商滲透率很低，是很多創業公司和投資人緊盯的項目，同時生鮮電商供應鏈太長，對物流和週轉率要求很高，所以侯毅想用實體門店加電商做一個新的商業模式。
張勇覺得這個想法很新穎，但兩人起初都不太有信心，二人反覆論證了三個月才敲定。
張勇質疑物流成本會過高，侯毅拿京東物流作爲參考，認爲盒馬冷鏈成本能做到四五塊錢的水平，如果把客單價做到五十塊以上，毛利率做到20%，完全能夠盈利。侯毅還想在生鮮的基礎上做餐飲，張勇覺得門店投入已經很高，加上餐飲就太重了，侯毅做出妥協，提出將餐飲外包出去，張勇才同意。
盒馬鮮生店的原始模型於是確定：門店提供生鮮、餐飲和配送服務；開店，而不開前置倉。對後者張勇還是有不同的意見，但侯毅說“要麼你告訴我這兩個問題怎麼解決，要麼你聽我的，我們先試試開店”，張勇答應了。
他們還制定了幾項剛性指標，如果想要跑通模式，這些是必要條件：線上交易要大於線下；線上單店日均訂單量超過5000單；App不需要其他流量支持，能夠獨立生存；在冷鏈物流成本可控的背景下，實現可控範圍內30分鐘送達。
彼時，阿里巴巴已經有了淘點點、喵生鮮、天貓超市等事業部，盒馬鮮生另起爐竈遭人質疑，阿里巴巴的一些合夥人也並不看好盒馬鮮生的商業模式。張勇扛着巨大的壓力，將盒馬祕密安排在上海，並給了侯毅一顆定心丸，“錢的問題不用擔心，我來給你解決，你大膽做你的嘗試創業”。
2016年1月，第一家盒馬鮮生在上海浦東金橋開業，盒馬應用程序同步上線。張勇說到做到，兩個月後，阿里巴巴投資盒馬鮮生1.5億美元。
此後半年，張勇經常與侯毅見面，探討項目的進展，調整發展策略。經過一年半的磨合迭代，盒馬鮮生店的模式基本定型，並實現了三倍於同等地段商場的坪效。
2017年7月14日，馬雲來到盒馬鮮生上海金橋店參觀體驗，指着餐飲區的熟食說“太好喫了，打包打包，我帶到飛機上喫”。
盒馬鮮生得到了馬雲的認可和親自站臺，名正言順地作爲阿里旗下的品牌被推到聚光燈下，侯毅也成爲扛起阿里新零售大旗的人。
鋼鐵意志
被認可是第一步，對盒馬和侯毅的考驗纔剛剛開始。
2017年7月，盒馬鮮生對外宣佈，上海金橋店已經實現單店盈利，盒馬鮮生店開始加速擴張。通過與各地企業合資開店，盒馬鮮生在1年內開出15家店，2年開出120多家。侯毅計劃要在未來開出超過2000家店。
除了瘋狂開店，盒馬還在不斷拓展邊界。
首先是擴品。盒馬APP上線了SOS頻道，推出7×24小時服務，提供成人用品、女性用品、母嬰用品等日常急需用品，盒馬還計劃打破原來實體零售業所謂的大賣場、藥超、便利店、專賣店這些行業的邊界，在APP上實現跨界融合經營。
其次是增加新業態。2018年，盒馬與大潤發共同推出“盒小馬”，定位爲生鮮+精選+線上線下一體化，瞄準四五線城市或生活小區的新零售需求；機器人餐廳是無人餐廳模式，門店配有微波蒸、烤和自動化炒菜設備，沒有服務員、收銀員、傳菜員，顧客掃描桌面二維碼進行點餐，送餐機器人就會將餐品送至桌前。
盒馬鮮生實現了短期的成功後，模仿者也出現了，永輝旗下的超級物種、美團旗下的小象生鮮和老東家京東的7FRESH等。
7FRESH在2018年1月推出，用打價格戰的方式吸引顧客。開業促銷期間，7FRESH有些商品的價格只有京東商城的一半，一瓶53度飛天茅臺（500ml）售價只有1499元，每人限購1瓶，有零售行業從業者說零售店鋪從廠家拿貨價都要1500元。
侯毅對京東的打法表示不屑，但也不得不迎戰，“拿了3C的玩法來玩新零售，如此燒錢，不知道如何來賦能商家？……碰見電商的野蠻人，盒馬也只能跟進了”。
那時，面對挑戰，侯毅說“我有着鋼鐵般的意志。永遠不會退縮、迴避”。
侯毅的意志很快就迎來考驗，2019年，盒馬鮮生首次出現關店的情況，與此同時，超級物種和小象生鮮也關停了多家門店。
盒馬鮮生模式遭到質疑。
問題在2018年就已經顯露出來。在海南，一家大潤發持有的盒馬店，開業三個月虧損達到970多萬元；在福建，福州地區的盒馬鮮生店2018年虧損5883萬元，2019年虧損擴大，僅上半年就虧去4044萬元。單店坪效也與盒馬鮮生對外宣稱的單店坪效5萬元差距巨大，很多門店坪效在2~3萬元，一些二三線城市的坪效甚至只有1萬元出頭。
儘管單店模型已經得到印證，但飲食習慣和食材品類的地域差別太大，盲目擴張容易水土不服。
同時，監管部門抽檢不合格、偷換食材、“標籤門”事件（有市民發現盒馬鮮生工作人員偷換產品標籤日期，把時間往後挪了6天）也讓盒馬鮮生的網紅形象受到影響。
2019年，侯毅反思不該早早擴品，生鮮仍是高頻消費，盒馬鮮生要回歸做生鮮的初心。同時他也認識到盒馬鮮生規模大、投資大、對門店的要求很高，因此發展速度快不起來。
於是，盒馬推出了“盒馬菜市”、“盒馬mini”、“盒馬F2”、“盒馬小站”四類小業態，投資少，規模小，便於快速複製佔領市場。
小業態拆分了盒馬鮮生的服務，靈活切入各類消費場景，解決不同人羣的飲食、生活需求。
盒馬F2類似便利店，開設在CBD寫字樓，服務都市白領；盒馬菜市開在社區周邊，提供生鮮食材和饅頭、麪條等日常熟食，解決市民一日三餐；盒馬mini開在縣城、郊區，提供生鮮、熟食和日用百貨；盒馬小站類似前置倉，只提供配送服務。
盒馬鮮生店仍然保留，承擔着在城市中的品牌影響力跟號召力，以及跟大賣場的競爭能力。
2019年6月，盒馬升級爲事業部，侯毅也做好了作戰的準備。有人發現侯毅瘦了不少，他解釋說，爲了保持身體健康，一直在跑步鍛鍊，因爲新零售還要再做上十年，纔可以看到終局，“盒馬定位於新零售探路者，不會半途退卻”。
幾個月後，侯毅覺得前置倉的成本和效率難以兼顧，便把盒馬小站砍去。盒馬mini在誕生數月後就實現了全面盈利，承載着侯毅快速規模化的期望。2020年侯毅將其作爲擴張主力，計劃一年開出100家。
但2020年底，盒馬mini只開出14家。侯毅再做調整，推出模式更輕的“盒馬鄰里”（線上訂單的自提點，不直接在店內售賣商品），並將它作爲盒馬未來十年最重要的戰略。
任性與堅持
大概侯毅想做的一如2014年在京東的暢想——O2O天下。盒馬業態越做越多，一是爲了佔領用戶心智形成閉環，二是在試錯的過程中尋找一把最鋒利的劍，快速佔領市場。
這把劍顯然不是社區團購，所以總有人跟侯毅唸叨社區團購，但他遲遲不願做。
2019年初，很多人看好社區團購，但侯毅認爲這種模式作爲營銷手段，用於拉新和促銷尚可，但不能創造真正的商業價值。2020年年初，盒馬在社區團購上也做了嘗試，但效果不好，就擱置了。
再談社區團購，侯毅說“很多人佔據了社區團購的某種交易形式，其實這些不值一提”。
2020年6月，滴滴上線橙心優選；7月，美團推出美團優選；8月，拼多多上線多多買菜。直到9月，盒馬才成立“盒馬優選”（之後改名“盒馬集市”）入局社區團購。
此後，盒馬似乎也沒有全力去搏。2020年年底，盒馬集市在長沙開城，計劃開出2萬個團點，彼時，美團、橙心在當地的團點接近4萬個，興盛優選的團點達到7萬，單量上也比盒馬高出十幾倍。2021年1月京東的京喜拼拼上線，輕鬆超過提前進場的盒馬集市。
當然，阿里並不想失掉社區團購這塊市場。2021年4月，盒馬集市與零售通的社區團購業務合併，由B2B事業羣總裁戴珊全面接管，侯毅被拿走了盒馬做社區團購的指揮棒，他有些不甘“我覺得盒馬集市已經做得很好，但集團沒給我們足夠的資源和時間”。
但侯毅沒有改變對社區團購的態度。兩個月後誕生的盒馬鄰里被人說是社區團購，侯毅堅決地撇清關係，“盒馬鄰里不是社區團購，燒錢補貼沒有未來”。
侯毅是土生土長的上海人，1974年，10歲的侯毅跟隨父母來到上海金山支援建設，5萬多名建設者，在一片灘塗上建起一座城市。他的少年時代都在那裏度過，見證了父輩們白手起家，做事的韌性和成事的渴望或許從那時起已經埋下。
畢業後，侯毅在上海石化滌綸廠擔任軟件工程師，是別人眼裏的“鐵飯碗”。但他總覺得自己適合做生意，想要下海創業，父母多次阻攔，他便說“不下海的話我班也不去上了”，父母這才答應。
他在金山的貿中廣場租了兩個小櫃檯，做起倒買倒賣的生意，每天凌晨五點坐車到杭州進貨，半夜纔回到上海石化。個體經營者沒有資本和團隊的幫襯，雖然艱難，但他樂在其中。
後來侯毅做成了當地第一個房地產中介公司和第一家自助火鍋店。他並不滿足，又到上海市區繼續闖蕩，纔有了後來的零售生涯。
60後的侯毅如今還走在創業路上，一邊探索，一邊戰鬥。
這些年他屢挫屢戰，常遭質疑，但在公開場合，卻時時都對自己的判斷充滿信心，連認錯都理直氣壯。他也嘴上不饒人，炮轟美團、拼多多等競爭對手，對老東家京東也絲毫不留情面。
侯毅有些任性、執拗，卻是值得尊敬的老兵。
