侯毅:傳統生鮮電商的痛點

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文/李子璇

來源:VCPE參考(ID:vcpecankao)

侯毅,盒馬鮮生創始人兼CEO。

一個零售行業摸爬滾打二十多年老兵,從倒買倒賣的個體戶,到便利店興起,再到電商、新零售,侯毅始終衝在零售行業的一線,幾乎穿越了半個中國零售業態的發展史。

起初侯毅只是想創業,先後接觸了線下零售和電商平臺,後來他才確定新零售是自己要做的事。但侯毅進場時,新零售概念剛誕生,是項平地起高樓的長期工程。更難的是要不斷摸索、試錯,備受質疑。

去年侯毅說盒馬mini是生鮮電商的終局,今年再看,盒馬鄰里似乎纔是正解。侯毅講話不收斂,立場反覆總讓人覺得不可思議,但這樣的戲碼或許還會重現。

因爲新零售遠未到終局,侯毅還在戰鬥。

物流專家

物流管理是侯毅的拿手本領,也是他與新零售的交點,這都源於一家便利店。

上世紀90年代便利店業態在上海興起,以羅森爲代表的日式便利店廣受歡迎,上海本土企業紛紛效仿,可的、聯華(2004年改爲快客便利)、良友、光明、好德、21世紀等本土便利店品牌相繼誕生。

侯毅在1999年加入可的,遇到了他的第一位伯樂——可得便利店時任總經理邱源昶。

此前,可的便利店一直採用光明物流提供的第三方物流。到2000年,上海的便利店公司競爭愈發激烈,可的以每年300家的速度進行擴張,背後需要強大的物流能力支撐,邱源昶計劃自建物流,力排衆議將這項任務交給缺乏物流經驗的侯毅。因爲侯毅算是爲數不多具有計算機背景的人。

侯毅率領團隊對物流的幾個關鍵指標進行了深入調研,制定出一套設計思路,並確定好物流軟件和設備。2006年,可的物流中心全面投入使用,覆蓋上海、浙江等18個城市。

侯毅對貨物流通的各個環節採用了統一的信息管理系統,並在運營過程中進行了一系列管理創新,大幅優化物流指標,提升運營效率。

依託強大的物流能力,可的便利店巔峯時門店一度達到1300家,併成爲在便利店圈地戰中少數能夠實現盈利的企業。一年後,可的在股東推動下與好德便利店合併。

此後,侯毅留下來擔任可的便利店的供應鏈總經理,負責採購、物流、供應鏈,對零售業完整的運作模式、信息系統都有了更加深入的瞭解。

邱源昶則離開了可的,進入今日資本擔任合夥人。京東宣佈自建物流後,今日資本徐新到處幫劉強東到處蒐羅物流人才,邱源昶就舉薦了侯毅。2009年侯毅進入京東擔任首席物流規劃師。

有人說侯毅一手建立了京東的物流體系,有些誇大其詞。

其實2007年,在時任物流總監李元海的主導下,京東已經在天津、上海等一二線城市建立了站點,並在覆蓋的區域內100%保證次日達,40-50%保證當日達。侯毅加入時,京東物流已經進入規模化擴張的階段。

早期的京東物流背後還有兩位重要高管:一個是時任京東副總裁的姜海東,他一手搭建起了倉儲信息系統;另一個是時任高級副總裁張立民,青龍系統就是他牽頭開發。其中姜海東與侯毅同一年加入京東,是侯毅的上司。

作爲京東的首席物流規劃師,也是京東物流的核心人物,侯毅及其團隊規劃了京東物流的整體框架。

2014年侯毅更是主導了京東自有倉儲和物流中心“亞洲一號”的建設。亞洲一號是京東上市前劉強東極爲重視的項目。劉強東曾說,亞洲一號對京東具有非常重要的意義,決定了京東到底有沒有天花板。

操盤O2O

侯毅並不滿足於侷限在供應鏈和物流管理領域,他想做得更多,而他的職業經歷恰好可以牽起O2O的兩端。

O2O是京東當時五大戰略之一,大家對這一模式還處在探索階段,侯毅在可的便利店的從業經歷是他的優勢,很快,侯毅被任命爲京東O2O業務的負責人。

當時電商做生鮮物流成本太高,大多隻做進口果蔬,而便利店有自己的冷鏈物流,結合便利店位置優勢,能夠切入居民日常的生鮮消費,甚至可以囊括商超百貨。同時,便利店人流量大,電商企業可以將更多居民轉化爲線上商城的用戶。2012年9月,京東與北京地區的好鄰居便利店展開合作。

然而雙方合作只停留在表層。好鄰居收到訂單後去京東倉庫提貨並轉移到好鄰居倉庫,最後送到最近的便利店讓顧客提貨,這樣京東能以極低的成本打入線下。

但好鄰居的物流速度達不到京東“211服務”的要求,京東希望好鄰居提高物流速度,而好鄰居希望維持低成本。好鄰居提出要京東直接將貨物配送到家,但是京東與便利店的合作,本來就是看中了後者的供應鏈,雙方分歧越來越大,最後不歡而散。

侯毅認爲僅通過便利店解決電商物流配送的“最後一公里”有些雞肋,要與便利店進行更加深度的合作,以提升便利店運營效率。同時,爲了切入下沉市場,侯毅將目光轉移到二三線城市的便利店。2013年下半年,在侯毅的主導下,京東與山西太原的唐久便利店開展合作。

這次,京東通過自己對供應鏈的管理能力和電商運營平臺,幫助便利店實現O2O。這需要便利店有足夠的規模。門店數量700多家,日均進店人數30萬的唐久便利店顯然是優質的合作對象。

在京東的幫助下,唐久便利店增建倉庫,SKU從3000多一下子漲到15000左右,京東還將唐久和自己的信息系統、商品系統、供應鏈系統、服務系統、支付系統以及會員系統進行深度打通。

京東依然不參與物流配送,全程採用便利店自有的供應鏈體系,不過訂單貨物直接從唐久倉庫向便利店配送,再由店中營業員送貨到家。其間不用包裝箱做包裹,直接週轉商品,省去了包裝耗材,將物流成本降到了電商物流的三分之一多一點。

唐久便利店在京東上試運行一個多月後,京東提供的數據顯示,唐久每天訂單將近1000單,平均客單價100左右,流量轉換率在7%左右。侯毅稱,項目進行很順利,便利店與京東合作的熱情很高,且合作一段時間後,除去前期在物流倉儲上的投資,新業務的毛利率足以覆蓋掉成本。2014年年初,京東又簽約了上萬家便利店,在全國十幾座城市開展O2O項目。

侯毅的野心不只便利店。他希望爲京東打造一個線下的銷售渠道,囊括超市、百貨公司、專賣店、蛋糕店等各種業態的合作方,然後省去所有中間環節,完全根據銷量來定產量。侯毅還大膽暢想了很多圍繞顧客需求的個性化服務,並懷着巨大期待“如果這些都做成了,整個O2O時代就是我們的了!”

但侯毅的暢想很快被現實打破。

根據中國商報的走訪結果,2014年,太原700多家唐久便利店中,大部分門店日均單量達不到1單,而且除了少數高低檔社區,便利店客單價大多在30~40元之前,京東所說的平均客單價100元並不能代表當時大多數便利店的水平。侯毅在便利店身上的嘗試並不算很成功。

此外,據36氪消息,有京東內部人士透露,侯毅爲了提升唐久項目的訂單量,故意抑制京東在太原當地的線上銷售,這樣的做法也引起了內部不滿。

侯毅操盤O2O的生涯很快被打斷。2014年7月,京東O2O業務負責人換爲原今夜酒店特價CEO鄧天卓,侯毅被調回去繼續做物流。

說服阿里

侯毅退出一線後,京東將O2O業務的重心從供應鏈轉爲服務。2014年下半年,京東內部推出了內測版的“拍到家”(“京東到家”的前身),主要解決3公里範圍內生鮮及超市產品的配送。

“拍到家”推出後,經常有配送員到店後才知道缺貨,侯毅認爲這樣的模式太散,很難解決庫存和商品品質問題,就提出了自營門店的想法。京東內部普遍認爲這種模式太重,回報太慢,沒有采用。

不過據36氪消息,一位侯毅方面的人士透露,劉強東曾對這一模式流露出投資意向,並在侯毅離職前夕提出跟他深談一次。但侯毅等了兩個星期也沒有見到劉強東。時任京東商城CEO沈皓瑜跟侯毅解釋說,“老劉大概是沒想好”。

侯毅最後離開了京東,回到上海,並見到了阿里的張勇。張勇是侯毅的第二位伯樂,也是盒馬背後的關鍵人物。

2015年,張勇也在探索打通線上線下的新零售模式,侯毅說了做盒馬的想法,並且打算從生鮮入手。生鮮領域電商滲透率很低,是很多創業公司和投資人緊盯的項目,同時生鮮電商供應鏈太長,對物流和週轉率要求很高,所以侯毅想用實體門店加電商做一個新的商業模式。

張勇覺得這個想法很新穎,但兩人起初都不太有信心,二人反覆論證了三個月才敲定。

張勇質疑物流成本會過高,侯毅拿京東物流作爲參考,認爲盒馬冷鏈成本能做到四五塊錢的水平,如果把客單價做到五十塊以上,毛利率做到20%,完全能夠盈利。侯毅還想在生鮮的基礎上做餐飲,張勇覺得門店投入已經很高,加上餐飲就太重了,侯毅做出妥協,提出將餐飲外包出去,張勇才同意。

盒馬鮮生店的原始模型於是確定:門店提供生鮮、餐飲和配送服務;開店,而不開前置倉。對後者張勇還是有不同的意見,但侯毅說“要麼你告訴我這兩個問題怎麼解決,要麼你聽我的,我們先試試開店”,張勇答應了。

他們還制定了幾項剛性指標,如果想要跑通模式,這些是必要條件:線上交易要大於線下;線上單店日均訂單量超過5000單;App不需要其他流量支持,能夠獨立生存;在冷鏈物流成本可控的背景下,實現可控範圍內30分鐘送達。

彼時,阿里巴巴已經有了淘點點、喵生鮮、天貓超市等事業部,盒馬鮮生另起爐竈遭人質疑,阿里巴巴的一些合夥人也並不看好盒馬鮮生的商業模式。張勇扛着巨大的壓力,將盒馬祕密安排在上海,並給了侯毅一顆定心丸,“錢的問題不用擔心,我來給你解決,你大膽做你的嘗試創業”。

2016年1月,第一家盒馬鮮生在上海浦東金橋開業,盒馬應用程序同步上線。張勇說到做到,兩個月後,阿里巴巴投資盒馬鮮生1.5億美元。

此後半年,張勇經常與侯毅見面,探討項目的進展,調整發展策略。經過一年半的磨合迭代,盒馬鮮生店的模式基本定型,並實現了三倍於同等地段商場的坪效。

2017年7月14日,馬雲來到盒馬鮮生上海金橋店參觀體驗,指着餐飲區的熟食說“太好吃了,打包打包,我帶到飛機上喫”。

盒馬鮮生得到了馬雲的認可和親自站臺,名正言順地作爲阿里旗下的品牌被推到聚光燈下,侯毅也成爲扛起阿里新零售大旗的人。

鋼鐵意志

被認可是第一步,對盒馬和侯毅的考驗纔剛剛開始。

2017年7月,盒馬鮮生對外宣佈,上海金橋店已經實現單店盈利,盒馬鮮生店開始加速擴張。通過與各地企業合資開店,盒馬鮮生在1年內開出15家店,2年開出120多家。侯毅計劃要在未來開出超過2000家店。

除了瘋狂開店,盒馬還在不斷拓展邊界。

首先是擴品。盒馬APP上線了SOS頻道,推出7×24小時服務,提供成人用品、女性用品、母嬰用品等日常急需用品,盒馬還計劃打破原來實體零售業所謂的大賣場、藥超、便利店、專賣店這些行業的邊界,在APP上實現跨界融合經營。

其次是增加新業態。2018年,盒馬與大潤發共同推出“盒小馬”,定位爲生鮮+精選+線上線下一體化,瞄準四五線城市或生活小區的新零售需求;機器人餐廳是無人餐廳模式,門店配有微波蒸、烤和自動化炒菜設備,沒有服務員、收銀員、傳菜員,顧客掃描桌面二維碼進行點餐,送餐機器人就會將餐品送至桌前。

盒馬鮮生實現了短期的成功後,模仿者也出現了,永輝旗下的超級物種、美團旗下的小象生鮮和老東家京東的7FRESH等。

7FRESH在2018年1月推出,用打價格戰的方式吸引顧客。開業促銷期間,7FRESH有些商品的價格只有京東商城的一半,一瓶53度飛天茅臺(500ml)售價只有1499元,每人限購1瓶,有零售行業從業者說零售店鋪從廠家拿貨價都要1500元。

侯毅對京東的打法表示不屑,但也不得不迎戰,“拿了3C的玩法來玩新零售,如此燒錢,不知道如何來賦能商家?……碰見電商的野蠻人,盒馬也只能跟進了”。

那時,面對挑戰,侯毅說“我有着鋼鐵般的意志。永遠不會退縮、迴避”。

侯毅的意志很快就迎來考驗,2019年,盒馬鮮生首次出現關店的情況,與此同時,超級物種和小象生鮮也關停了多家門店。

盒馬鮮生模式遭到質疑。

問題在2018年就已經顯露出來。在海南,一家大潤發持有的盒馬店,開業三個月虧損達到970多萬元;在福建,福州地區的盒馬鮮生店2018年虧損5883萬元,2019年虧損擴大,僅上半年就虧去4044萬元。單店坪效也與盒馬鮮生對外宣稱的單店坪效5萬元差距巨大,很多門店坪效在2~3萬元,一些二三線城市的坪效甚至只有1萬元出頭。

儘管單店模型已經得到印證,但飲食習慣和食材品類的地域差別太大,盲目擴張容易水土不服。

同時,監管部門抽檢不合格、偷換食材、“標籤門”事件(有市民發現盒馬鮮生工作人員偷換產品標籤日期,把時間往後挪了6天)也讓盒馬鮮生的網紅形象受到影響。

2019年,侯毅反思不該早早擴品,生鮮仍是高頻消費,盒馬鮮生要回歸做生鮮的初心。同時他也認識到盒馬鮮生規模大、投資大、對門店的要求很高,因此發展速度快不起來。

於是,盒馬推出了“盒馬菜市”、“盒馬mini”、“盒馬F2”、“盒馬小站”四類小業態,投資少,規模小,便於快速複製佔領市場。

小業態拆分了盒馬鮮生的服務,靈活切入各類消費場景,解決不同人羣的飲食、生活需求。

盒馬F2類似便利店,開設在CBD寫字樓,服務都市白領;盒馬菜市開在社區周邊,提供生鮮食材和饅頭、麪條等日常熟食,解決市民一日三餐;盒馬mini開在縣城、郊區,提供生鮮、熟食和日用百貨;盒馬小站類似前置倉,只提供配送服務。

盒馬鮮生店仍然保留,承擔着在城市中的品牌影響力跟號召力,以及跟大賣場的競爭能力。

2019年6月,盒馬升級爲事業部,侯毅也做好了作戰的準備。有人發現侯毅瘦了不少,他解釋說,爲了保持身體健康,一直在跑步鍛鍊,因爲新零售還要再做上十年,纔可以看到終局,“盒馬定位於新零售探路者,不會半途退卻”。

幾個月後,侯毅覺得前置倉的成本和效率難以兼顧,便把盒馬小站砍去。盒馬mini在誕生數月後就實現了全面盈利,承載着侯毅快速規模化的期望。2020年侯毅將其作爲擴張主力,計劃一年開出100家。

但2020年底,盒馬mini只開出14家。侯毅再做調整,推出模式更輕的“盒馬鄰里”(線上訂單的自提點,不直接在店內售賣商品),並將它作爲盒馬未來十年最重要的戰略。

任性與堅持

大概侯毅想做的一如2014年在京東的暢想——O2O天下。盒馬業態越做越多,一是爲了佔領用戶心智形成閉環,二是在試錯的過程中尋找一把最鋒利的劍,快速佔領市場。

這把劍顯然不是社區團購,所以總有人跟侯毅唸叨社區團購,但他遲遲不願做。

2019年初,很多人看好社區團購,但侯毅認爲這種模式作爲營銷手段,用於拉新和促銷尚可,但不能創造真正的商業價值。2020年年初,盒馬在社區團購上也做了嘗試,但效果不好,就擱置了。

再談社區團購,侯毅說“很多人佔據了社區團購的某種交易形式,其實這些不值一提”。

2020年6月,滴滴上線橙心優選;7月,美團推出美團優選;8月,拼多多上線多多買菜。直到9月,盒馬才成立“盒馬優選”(之後改名“盒馬集市”)入局社區團購。

此後,盒馬似乎也沒有全力去搏。2020年年底,盒馬集市在長沙開城,計劃開出2萬個團點,彼時,美團、橙心在當地的團點接近4萬個,興盛優選的團點達到7萬,單量上也比盒馬高出十幾倍。2021年1月京東的京喜拼拼上線,輕鬆超過提前進場的盒馬集市。

當然,阿里並不想失掉社區團購這塊市場。2021年4月,盒馬集市與零售通的社區團購業務合併,由B2B事業羣總裁戴珊全面接管,侯毅被拿走了盒馬做社區團購的指揮棒,他有些不甘“我覺得盒馬集市已經做得很好,但集團沒給我們足夠的資源和時間”。

但侯毅沒有改變對社區團購的態度。兩個月後誕生的盒馬鄰里被人說是社區團購,侯毅堅決地撇清關係,“盒馬鄰里不是社區團購,燒錢補貼沒有未來”。

侯毅是土生土長的上海人,1974年,10歲的侯毅跟隨父母來到上海金山支援建設,5萬多名建設者,在一片灘塗上建起一座城市。他的少年時代都在那裏度過,見證了父輩們白手起家,做事的韌性和成事的渴望或許從那時起已經埋下。

畢業後,侯毅在上海石化滌綸廠擔任軟件工程師,是別人眼裏的“鐵飯碗”。但他總覺得自己適合做生意,想要下海創業,父母多次阻攔,他便說“不下海的話我班也不去上了”,父母這才答應。

他在金山的貿中廣場租了兩個小櫃檯,做起倒買倒賣的生意,每天凌晨五點坐車到杭州進貨,半夜纔回到上海石化。個體經營者沒有資本和團隊的幫襯,雖然艱難,但他樂在其中。

後來侯毅做成了當地第一個房地產中介公司和第一家自助火鍋店。他並不滿足,又到上海市區繼續闖蕩,纔有了後來的零售生涯。

60後的侯毅如今還走在創業路上,一邊探索,一邊戰鬥。

這些年他屢挫屢戰,常遭質疑,但在公開場合,卻時時都對自己的判斷充滿信心,連認錯都理直氣壯。他也嘴上不饒人,炮轟美團、拼多多等競爭對手,對老東家京東也絲毫不留情面。

侯毅有些任性、執拗,卻是值得尊敬的老兵。

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