戴珂：深陷平庸的SaaS如何自救？

本文由36氪企服點評專家團戴珂原創。

36氪企服點評專家團——戴珂

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一、中美SaaS的差距由何而生？

中美SaaS行業起點上的時間差距大約有5到8年，但發展的結果卻不具可比性。

首先，從SaaS行業市場對比，美國估值數十億乃至上百億美金的SaaS公司比比皆是；而國內卻是鳳毛麟角。

其次，從業務領域/產品品類對比，美國的SaaS分佈於數不清的細分業務領域；而國內卻擁擠在有限的幾個“賽道”上。

最後，從生態形成對比，美國SaaS生態已經達到極高的成熟度，單個的SaaS已經無法存在；而國內對SaaS生態的理解，還處於狹隘的利益劃分水平。只有形成SaaS生態，SaaS才能真正稱得上是一個行業；所以，從嚴格意義上講，中國沒有SaaS行業。

還剩下一個能比的，就是企業市場。國內的企業市場看起來比歐美更加龐大，但與歐美SaaS產品的大賣相比，國內的SaaS還在市場邊緣兜兜轉轉，而進入不了核心。

爲什麼美國的SaaS是門好生意，而國內SaaS生意卻這麼難做？在中國，究竟是SaaS沒市場，還是企業無需求？

二、價值：成功者背後的必然邏輯

實際上，即使在美國，SaaS創業成功也絕非易事，一位投資人給出粗略的估計：50%的SaaS產品推向市場後就證明完全跑偏不到10%的SaaS產品能達到銷售收入與投入相抵僅有不到1%的SaaS產品能對企業客戶產生重大影響

成功的SaaS都有相似性，而失敗的SaaS各有不同。所提供SaaS產品服務有明確的業務價值，這是成功SaaS的共性。

然而在國內SaaS領域，“價值”這個詞，被用得沒了價值。站在SaaS廠商的角度，都在強調自己產品服務的價值；實際上大部分價值說辭，都是自造和自認爲的，並不是用戶所能理解和認可的價值。這在用戶看來更像是自說自話，因爲這種價值既看不見、也摸不着，用戶也不會主動去探究一個產品有什麼價值。

有價值的SaaS自己會說話，而價值不充分的SaaS，無論如何去推都很難賣，這就是價值的抽象與具象的關係。那麼，SaaS這種“看得見”的價值，是如何產生和如何表現出來的呢？SaaS獨角獸們遵從怎樣的價值邏輯？

所以我們必須探究的是：SaaS價值的底層邏輯是什麼？

三、需求邏輯：SaaS的價值密碼

任何產品或服務價值的底層邏輯，本質上都是需求邏輯，SaaS當然也不例外。需求邏輯不對，整個生意的基礎就不存在。福特由馬造車的故事想必大家都熟悉。話說100多年前，老福特去做市場調研：“你需要一個什麼樣的交通工具“？幾乎所有人都給出一個答案：”一匹更快的馬“，因爲當時的主要交通工具只有馬。

用戶究竟要的是什麼？以前產品經理面試的滿分答案：用戶要的不是馬、而是“更快“；對於ToB產品經理，現在這個答案最多就能給60分了。因爲在更高層面思考，用戶更可能想要的是：克服到達目的地過程中的主要困難或障礙，除了更快，還包括更舒適、更安全和更便捷等。

這兩個答案有區別嗎？不但有還非常大：前者說明的是用戶所要表達的，只是問題的表面，而未必就是真實的需求；而後者則給出了一個終極的需求邏輯。

我們藉助這個故事，重新定義SaaS價值的底層邏輯：一個有價值的SaaS產品服務，就是對於特定的使用羣體，能夠解決或克服其在達成業務目標過程中，所遇到的主要障礙或困難。爲了闡述方便，我們暫且把這個需求邏輯稱爲“業務目標達成邏輯”。

將邏輯鏈條連接起來就是：幫助企業某崗位角色，解決完成業務目標過程中的主要障礙而獲益，這就是SaaS的價值。這與需求的“痛點理論”有些相似。但痛點更多是面向使用者感受，不同人有不同痛點，並不能根據痛點做產品。而業務目標達成邏輯主要面向業務過程中的障礙，它是一種歸納抽象出來的客觀存在，根據業務目標達成邏輯有可能做出有價值的SaaS。

通過深入研究多個SaaS獨角獸的初期客戶和客戶行業，發現它們都符合或暗合了業務目標達成邏輯，因篇幅所限案例無法一一列舉。可以反過來分析：假如Slack把自己當作辦公軟件去賣、Zoom就是用來開視頻會的，那它們一定不會成功。

一個大賣的SaaS，背後必定有“對”的使用羣體和“對”的需求邏輯。箇中價值邏輯只有它們自己清楚，而其它競爭者看到的，只是一個“賽道”。

四、爲什麼大部分SaaS都會陷入平庸？

國內的SaaS公司數量不多，擁擠在有限的幾條“賽道”上；它們在同賽道上進行着同質化競爭，卻誰也無法勝出。這就回到開篇提出的問題：究竟是SaaS沒市場，還是企業無需求？

一般常識都能得出結論：企業不可能沒需求，只是大部分SaaS沒有匹配對應的價值。但這正是那些遵從業務目標達成邏輯的SaaS公司脫穎而出的機會。

使用這個需求邏輯能解釋SaaS的很多困惑，比如：市面上的協同辦公SaaS有千萬種，爲什麼是Slack；視頻會議SaaS更是多如牛毛，Zoom又是憑什麼脫穎而出？無論是模仿還是自創，國內大部分SaaS解決方案，極少使用業務目標達成邏輯這個最底層的需求邏輯，因而不可避免地陷入同質化的平庸。

所謂模仿，就是基於當前通用的解決方案，增加一些自認爲的靚點（很可能是花哨的功能），其結果只是市場上又多了一個略勝一籌的同質化解決方案而已。再說自創，即以“寫實”的方式，把企業“標準”業務用軟件實現。比如：財務系統、HR系統。雖然比單純的模仿進了一步，但這只是實現了從手工業務到信息化的價值。這種“標準業務”工具，其實是另一種同質化。

同質化的SaaS產品服務，在用戶看來要麼不重要、要麼早有大把類似的解決方案。SaaS公司往往會認爲兩個相似的平臺之間，一定會形成競爭關係。但如果用業務目標達成邏輯分析，大部分同品類SaaS之間並無關鍵交集；而不同產品品類之間，卻可能會有競爭。

例如，證券公司開分析會時，要麼使用某SaaS視頻會議系統，要麼使用電話會議+投屏軟件。這個例子說明：某SaaS視頻會議與其它視頻會議，在這個業務領域是弱競爭關係；而視頻會議與電話會議系統卻形成競爭關係。

這並非是因爲某種產品的功能更多和更強大，而是它們都暗合業務目標達成邏輯。開好這種分析會，存在兩個主要障礙：一、大部分視頻會議系統功能繁多導致操作複雜，各地機構上線通常要花10~15分鐘，而會議全長限制在30分鐘；二、展示的分析報告和數據切換凌亂，其他人無法順暢地與陳述者討論。從用戶角度，要解決的問題是徹底克服這兩個障礙，而不是上一套更好的會議系統。

總結一下，各行業的企業業務範圍非常大，在業務過程中深藏各種障礙和難題有待解決，這種需求在中美企業可能不同，但都是存在的。美國有數萬家大大小小的SaaS公司（Solution Venders），分佈在這些細分的行業或業務領域。而中國的SaaS公司，集中在幾個淺顯的通用業務領域；而多數的中國企業對信息化的依賴程度低，通用領域不存在業務障礙和痛點。

這看起來是中美SaaS滲透率差異，實則是中國SaaS滲不下去的問題。

五、價值營銷：換一種方式傳遞SaaS價值

在SaaS產品服務同質化情況下，每家SaaS公司的市場營銷和解決方案銷售方式會有差別，但是在套路和效果上又會趨同。一般的SaaS價值傳遞方式：

1、賣概念和賣產品

這是最簡單的方法，基本就是賣PPT和賣說明書。這種方法的好處是直接面向最終用戶，不足是：站在廠商角度而非客戶需求，沒有進一步的掌控能力，成與不成完全靠用戶自己對產品服務的理解。同質化中的差異在於每家的概念不同，以高大上概念彌補產品同質化。

2、賣痛點和賣場景

這種方法的理論基礎是FUD（Fear,Uncertainty, Doubt），在認知不對稱情況下會起作用。但真正的難度在於：你所說痛點並非真正存在或者是個性化的，除非對客戶行業和業務門兒清。場景營銷在ToB複雜業務銷售中基本沒用。大部分情況下業務場景其實只是“盆景”，截取的一個業務片段，並不是用戶要急迫解決的問題。

3、賣行業解決方案

銷售解決方案几乎是平臺型SaaS的唯一打法。這種方法的優勢是：通過行業解決方案，以使SaaS適配不同行業業務。不足之處是：它是一個通用的IT系統，並沒有考慮用戶達成業務目標有什麼障礙需要解決，也就是說它是向CIO銷售IT系統。

這種SaaS廠商的競爭對手，是提供相同解決方案的傳統軟件公司。因爲銷售和交付週期都較長，一般需要與其它業務系統集成，所以經營效率更像是軟件業務，公司發展緩慢。

以業務目標達成邏輯爲價值導向的SaaS公司，其市場和銷售人員的作用，是向客戶傳遞並實現價值；而不是搞大量市場活動造勢和大批的銷售員地推，價值傳遞是少數人的腦力活兒。因爲SaaS價值的顯性化和明確的目標用戶羣，價值傳遞的成本降低和效率的提高，還可使M&S的費用大大降低。

比如Slack所熱衷的口碑傳播，看似是神奇的營銷之術，實則是價值營銷之道。一談到價值，通常會認爲只要給客戶帶來價值，就算是價值實現。實際上，價值更需要的是變現，也就是說：既要爲客戶創造價值，也要爲公司自身創造價值。

那種只宣揚有數十萬、上百萬家客戶，而不談公司自身服務收入的公司，並沒有實現價值。這種公司看起來更像是非盈利機構，之所以有用戶在使用其產品，未必是因爲提供了價值，而只是因爲免費。任何價值最後都得通過價格來體現。目前幾乎所有SaaS產品都是用所謂成本定價法定價，而價格區隔是不同版本。

以業務目標達成邏輯，SaaS更適合的是價值定價法，即按價值估算客戶可接受的價格上限。版本只是按照產品功能多少而定價，跟能否解決用業務過程障礙沒有關係，即客戶付費的高低與獲益大小不成正比，價值與價格並不統一。