7月27日,由哗餐会举办的“决胜餐饮熔时代”2021连锁餐饮超级峰会在北京召开。普华永道交易战略及运营合伙人夏浩、普华永道并购咨询服务总监李静、鼎晖资本董事总经理李磊、中物联农产品供应链分会副秘书长于凤龙、餐饮老板内参创始人秦朝、食尚陶陶居董事长尹江波、比格比萨创始人赵志强、乐堡士董事长王可道、紫光园总裁刘政、哗啦啦CEO徒丁等二十多位资方、协会及品牌大咖参与分享。

比格比萨创始人赵志强指出,在数字化与智能化、供应链体系日益完善、行业专业人才的成长、资本的助力下,以及疫情带来的内循环大消费环境下,中国餐饮行业迎来了发展的好时机。

他强调,餐饮企业在抓机遇的同时,要重视从口味、人才、数字化建设、供应链体系、市场下沉能力等方面构筑品牌持续发展壁垒,尤其是要在特色好口味、场景体验、超高性价比方面构建自己的核心竞争力,这才是企业的核心法宝。

以下是赵志强在2021连锁餐饮超级峰会中的演讲:

各位朋友,大家下午好,今天非常高兴能在这里与大家分享我对餐饮行业的一些看法。

改革开放40多年来,中国在房地产行业、互联网行业出现了很多大企业。但最近一段时间,整个房地产行业、互联网行业发展已经触碰到天花板了。中国餐饮行业却迎来了千载难逢的好时代。

为什么说中国餐饮行业迎来发展的好时机?

首先,内循环大消费环境红利。因为疫情,国与国之间封闭了,消费力都集中在了国内,且随着疫情的反复持续,这种情况会持续很久,给国内整个餐饮行业带来了红利期。

其次,互联网数字化、信息化、智能化的助力。以前开几十家店,一天收了多少钱,如何把这些钱准确的统计和汇集在一起,是一件很困难的事。现在有了像哗啦啦这样的企业,可以提供连锁餐饮软件硬件一体的信息化、数字化解决方案,让我们打开手机就可以清楚的看到几百家,甚至上千家门店的实时经营数据,包括实时营收情况,每一时间段的成交情况,每一笔交易情况等等,通过这些数据,我们可以去优化经营管理。

例如我想知道门店的销售成本,就可以通过多家门店的数据得出一个标准值,以此作为门店管理的依据,这就是数据资产的价值。

企业的规模越大,这些数据资产价值对于管理上的帮助就越多。例如我有10家门店,其中有8家门店的成本都是30%,但是那两家门店的成本是40%,我就需要对这两家进行成本分析,看到底是那20%的问题还是那80%的有问题。所以,把数据利用好,就是企业最大的资产。

供应链体系建设与完善,为企业的连锁扩张发展提供了有力保障。

专业人才的成长。中国餐饮企业发展三四十年了,过去餐饮行业就是服务员、厨师,发展到现在餐饮行业有了更多的高级人才。餐饮行业虽是低门槛的行业,但一个餐饮企业如果想发展,有需要有专业人才的加入和助力。

资本的助力。在市场中,资本的嗅觉是最敏锐的,哪个行业在快速发展,资本就会集中在哪个行业。资本的介入,会提升大家对行业发展的期望。

伴随中国餐饮行业的发展,消费者也不同于以往。随着互联网原住民90后、00后新一代消费群体的崛起,他们对于信息的透明化和捕捉效率是最高的,他知道每个品牌产品的特色、口味是什么样,知道谁的价格更有优势,变得越来越聪明,喜欢尝新求变,但消费力却是“捉襟见肘”的,以前中国社会是一个高储蓄的社会,现在是一个高负债的社会,有数据显示,现在大学生平均没人的负债平均是十几万。

因此如果你做大众连锁餐饮,怎么样能为这些捉襟见肘的消费者,提供更好的服务,就是你制定核心战略的一个关键点。

说完了消费者,现在我们来讲讲餐饮品牌持续发展的壁垒是什么?

首先,口味壁垒

为什么奶茶店可以开出千家店、万家店,因为奶茶天生没有口味壁垒。人对口味的记忆是从天生开始培养出来的,东北人喜欢吃酸菜,南方人喜欢煲汤,天生就有这个基因。但奶茶是个新物种,人们就对奶茶没有口味记忆,因此他没有瓶颈,全国哪里都可以开。

但如果你做北京烤鸭,就要考虑能不能开出北京,因此你选择的品类和赛道,就决定了你的天花板在哪里。

比格比萨聚焦披萨品类,因为是外食,所以天生没有天花板。加之我们又把披萨这个品类,做了“7+2+1”的定位,就是70%的西餐品类,加20%的中餐品类,再加上10%地域特色,组合成比格比萨的产品矩阵,这个矩阵使我们能迎合全国各地消费者的口味,突破壁垒。

小面之所以受资本的追捧,也是因为他的壁垒很小。因此餐饮人要想把企业做大,一定要把产品口味的天花板和发展规模的天花板想清楚。

其次,人才保障

连锁化餐饮发展,一定不能有厨师技术的壁垒。现在上市的餐企,多数是没有专门厨师的,都是工业化改良后的模式。

数字化、信息化建设

餐企发展到一定门店数量后,如果没有数字化、信息化建设,管理就是个噩梦,可能你卖的越多,亏的越多,但你并不知道,因为你没办法进行数据化管理。

第四,供应链体系保障

目前来看,做大的大中型餐企,多数是以鸡类为主,然后是碳水化合物(面粉+鸡肉),因为这个品类很容易复制,且供应链相较其他品类更有保障。

第五,市场下沉能力

很多人认为蜜雪冰城有市场下沉能力,我认为他不叫市场下沉,而叫农村包围城市。麦当劳、肯德基做的事情才叫市场下沉,因为他在一二线城市,已经把品牌影响力、规模做的足够大,他进入三四线只是收割。

如果像华莱士、德克士等品牌,其一直在三四线城市发展,一二线城市没有店,当他在三四线城市发展饱和后,想往一二线城市走,这是很难的。所以可上可下的模式,才叫下沉能力,不然那就是农村包围城市,而且最后都进不来城市。

决定市场下沉能力一个很关键的因素就是“客单价”。很多品牌在一二线做的很好,为什么下不到三四线,很大程度就是因为客单价太高。能下沉到三四线城市的,快餐客单价的一般在20、30元,正餐、休闲餐70、80元是底线,超过这个底线,就很难下沉。

那么,大众餐饮的核心竞争力是什么?我总结了2点。

1、有特色的好口味

消费者对品牌是没有忠诚度的,但是他对味道有忠诚度,你味道做的足够有特色,被消费者认可后,他就不会再轻易选择别人。

例如比格比萨做的是自助模式,但是我们一直坚持聚焦披萨这个品类,比格比萨的成功一定是因为消费者喜欢比格比萨的口味。如果比格是靠着自助模式和便宜、丰富的产品而成功,那一定会是死路一条,因为再来一个企业做的比比格还便宜,品类还丰富,比格就不行了。

2、有调性的场景体验和超高性价比

有调性的场景体验、超高性价比是未来竞争的绝对杀手锏,但超高性价比背后考验的是企业供应链集采的成本优势,管理效率,坪效、人效,以及对门店建设成本的控制等。

比格发展到今天又有了突飞猛进的变化,就是因为在效率和超高性价比方面做到了我们的优势。

比格以前门店是350平米,经过优化后,做到了280平米,但是我们所有门店销售没有降低,反而是增长,因为优化掉70平米的租金变成了我的净利润。以前比格一家门店的标准是25个员工,经过岗位优化,优化掉5、6个岗位人员,这5、6个人的薪资,也变成了我的利润。

因此,未来真正考验企业的核心竞争力,就是你做的便宜,对消费者有超高性价比体验,同时你还有钱可赚,这就是企业的核心法宝。

今天我的分享就到这里,谢谢大家。