7月27日,由譁餐會舉辦的“決勝餐飲熔時代”2021連鎖餐飲超級峯會在北京召開。普華永道交易戰略及運營合夥人夏浩、普華永道併購諮詢服務總監李靜、鼎暉資本董事總經理李磊、中物聯農產品供應鏈分會副祕書長於鳳龍、餐飲老闆內參創始人秦朝、食尚陶陶居董事長尹江波、比格比薩創始人趙志強、樂堡士董事長王可道、紫光園總裁劉政、嘩啦啦CEO徒丁等二十多位資方、協會及品牌大咖參與分享。

比格比薩創始人趙志強指出,在數字化與智能化、供應鏈體系日益完善、行業專業人才的成長、資本的助力下,以及疫情帶來的內循環大消費環境下,中國餐飲行業迎來了發展的好時機。

他強調,餐飲企業在抓機遇的同時,要重視從口味、人才、數字化建設、供應鏈體系、市場下沉能力等方面構築品牌持續發展壁壘,尤其是要在特色好口味、場景體驗、超高性價比方面構建自己的核心競爭力,這纔是企業的核心法寶。

以下是趙志強在2021連鎖餐飲超級峯會中的演講:

各位朋友,大家下午好,今天非常高興能在這裏與大家分享我對餐飲行業的一些看法。

改革開放40多年來,中國在房地產行業、互聯網行業出現了很多大企業。但最近一段時間,整個房地產行業、互聯網行業發展已經觸碰到天花板了。中國餐飲行業卻迎來了千載難逢的好時代。

爲什麼說中國餐飲行業迎來發展的好時機?

首先,內循環大消費環境紅利。因爲疫情,國與國之間封閉了,消費力都集中在了國內,且隨着疫情的反覆持續,這種情況會持續很久,給國內整個餐飲行業帶來了紅利期。

其次,互聯網數字化、信息化、智能化的助力。以前開幾十家店,一天收了多少錢,如何把這些錢準確的統計和彙集在一起,是一件很困難的事。現在有了像嘩啦啦這樣的企業,可以提供連鎖餐飲軟件硬件一體的信息化、數字化解決方案,讓我們打開手機就可以清楚的看到幾百家,甚至上千家門店的實時經營數據,包括實時營收情況,每一時間段的成交情況,每一筆交易情況等等,通過這些數據,我們可以去優化經營管理。

例如我想知道門店的銷售成本,就可以通過多家門店的數據得出一個標準值,以此作爲門店管理的依據,這就是數據資產的價值。

企業的規模越大,這些數據資產價值對於管理上的幫助就越多。例如我有10家門店,其中有8家門店的成本都是30%,但是那兩家門店的成本是40%,我就需要對這兩家進行成本分析,看到底是那20%的問題還是那80%的有問題。所以,把數據利用好,就是企業最大的資產。

供應鏈體系建設與完善,爲企業的連鎖擴張發展提供了有力保障。

專業人才的成長。中國餐飲企業發展三四十年了,過去餐飲行業就是服務員、廚師,發展到現在餐飲行業有了更多的高級人才。餐飲行業雖是低門檻的行業,但一個餐飲企業如果想發展,有需要有專業人才的加入和助力。

資本的助力。在市場中,資本的嗅覺是最敏銳的,哪個行業在快速發展,資本就會集中在哪個行業。資本的介入,會提升大家對行業發展的期望。

伴隨中國餐飲行業的發展,消費者也不同於以往。隨着互聯網原住民90後、00後新一代消費羣體的崛起,他們對於信息的透明化和捕捉效率是最高的,他知道每個品牌產品的特色、口味是什麼樣,知道誰的價格更有優勢,變得越來越聰明,喜歡嘗新求變,但消費力卻是“捉襟見肘”的,以前中國社會是一個高儲蓄的社會,現在是一個高負債的社會,有數據顯示,現在大學生平均沒人的負債平均是十幾萬。

因此如果你做大衆連鎖餐飲,怎麼樣能爲這些捉襟見肘的消費者,提供更好的服務,就是你制定核心戰略的一個關鍵點。

說完了消費者,現在我們來講講餐飲品牌持續發展的壁壘是什麼?

首先,口味壁壘

爲什麼奶茶店可以開出千家店、萬家店,因爲奶茶天生沒有口味壁壘。人對口味的記憶是從天生開始培養出來的,東北人喜歡喫酸菜,南方人喜歡煲湯,天生就有這個基因。但奶茶是個新物種,人們就對奶茶沒有口味記憶,因此他沒有瓶頸,全國哪裏都可以開。

但如果你做北京烤鴨,就要考慮能不能開出北京,因此你選擇的品類和賽道,就決定了你的天花板在哪裏。

比格比薩聚焦披薩品類,因爲是外食,所以天生沒有天花板。加之我們又把披薩這個品類,做了“7+2+1”的定位,就是70%的西餐品類,加20%的中餐品類,再加上10%地域特色,組合成比格比薩的產品矩陣,這個矩陣使我們能迎合全國各地消費者的口味,突破壁壘。

小面之所以受資本的追捧,也是因爲他的壁壘很小。因此餐飲人要想把企業做大,一定要把產品口味的天花板和發展規模的天花板想清楚。

其次,人才保障

連鎖化餐飲發展,一定不能有廚師技術的壁壘。現在上市的餐企,多數是沒有專門廚師的,都是工業化改良後的模式。

數字化、信息化建設

餐企發展到一定門店數量後,如果沒有數字化、信息化建設,管理就是個噩夢,可能你賣的越多,虧的越多,但你並不知道,因爲你沒辦法進行數據化管理。

第四,供應鏈體系保障

目前來看,做大的大中型餐企,多數是以雞類爲主,然後是碳水化合物(麪粉+雞肉),因爲這個品類很容易複製,且供應鏈相較其他品類更有保障。

第五,市場下沉能力

很多人認爲蜜雪冰城有市場下沉能力,我認爲他不叫市場下沉,而叫農村包圍城市。麥當勞、肯德基做的事情才叫市場下沉,因爲他在一二線城市,已經把品牌影響力、規模做的足夠大,他進入三四線只是收割。

如果像華萊士、德克士等品牌,其一直在三四線城市發展,一二線城市沒有店,當他在三四線城市發展飽和後,想往一二線城市走,這是很難的。所以可上可下的模式,才叫下沉能力,不然那就是農村包圍城市,而且最後都進不來城市。

決定市場下沉能力一個很關鍵的因素就是“客單價”。很多品牌在一二線做的很好,爲什麼下不到三四線,很大程度就是因爲客單價太高。能下沉到三四線城市的,快餐客單價的一般在20、30元,正餐、休閒餐70、80元是底線,超過這個底線,就很難下沉。

那麼,大衆餐飲的核心競爭力是什麼?我總結了2點。

1、有特色的好口味

消費者對品牌是沒有忠誠度的,但是他對味道有忠誠度,你味道做的足夠有特色,被消費者認可後,他就不會再輕易選擇別人。

例如比格比薩做的是自助模式,但是我們一直堅持聚焦披薩這個品類,比格比薩的成功一定是因爲消費者喜歡比格比薩的口味。如果比格是靠着自助模式和便宜、豐富的產品而成功,那一定會是死路一條,因爲再來一個企業做的比比格還便宜,品類還豐富,比格就不行了。

2、有調性的場景體驗和超高性價比

有調性的場景體驗、超高性價比是未來競爭的絕對殺手鐧,但超高性價比背後考驗的是企業供應鏈集採的成本優勢,管理效率,坪效、人效,以及對門店建設成本的控制等。

比格發展到今天又有了突飛猛進的變化,就是因爲在效率和超高性價比方面做到了我們的優勢。

比格以前門店是350平米,經過優化後,做到了280平米,但是我們所有門店銷售沒有降低,反而是增長,因爲優化掉70平米的租金變成了我的淨利潤。以前比格一家門店的標準是25個員工,經過崗位優化,優化掉5、6個崗位人員,這5、6個人的薪資,也變成了我的利潤。

因此,未來真正考驗企業的核心競爭力,就是你做的便宜,對消費者有超高性價比體驗,同時你還有錢可賺,這就是企業的核心法寶。

今天我的分享就到這裏,謝謝大家。