在這次阿里事件中，我從一開始有一個疑問：

阿里作爲一家頭部的上市公司，居然沒有建立一套成體系的員工權益保護和問題反饋機制，員工維權居然需要通過發傳單這樣傳統的形式。

在字節和百度，類似職場性騷擾、霸凌等問題，都是由職業道德委員會解決，而阿里只有廉正合規部，主要職責僅是反腐。

一位在阿里待過多年的朋友一語點醒了我：你得把阿里理解成一個鄉土社會，經典中國。

阿里從來就不是一家純商業組織，更像一個國家、宗教或者江湖。

現代意義上的公司，是一個簡單的僱傭-被僱傭的契約關係，員工很清楚，我只是來打工的。而阿里對員工的要求，顯然超過了勞動力本身，還包括了全部肉體和靈魂。

阿里的做法，在公司處於上升期的時候，是行之有效的。我付出了一切，我也得到了回報，我跟公司是一體的，這也是絕大多數高P的價值觀。然而，隨着公司增長的放緩，以及新一代進入職場，這一套越來越行不通了。之前火爆內網的《致阿里》，基本上能代表阿里普通員工的價值觀：你不能一邊抽我，一邊問我愛不愛你吧？

*阿里，正在面臨組織失靈的危機。*

阿里組織的特點，可以概括爲：刑不上大夫、政不下府縣。

我一直反覆強調一個觀點，阿里的組織力其實並不強，阿里強在領導力和企業文化。一個真正強大的組織，是去個人化的，像革命軍人，組織需要我去哪裏我就去哪裏。組織內沒有絕對關鍵人，少了幾個高管，組織一樣運轉。

然而在阿里，大夫很重要。

第一，大夫能帶帶兵打仗。這跟阿里所處的業務有關，阿里的幾大戰場，電商、本地生活、雲計算等，都是差異巨大，競爭非常激烈，需要打硬仗的戰場，因此需要能獨當一面的帥才。

這跟字節跳動不同，字節如果只是做一個新的APP，而非進入一個全新領域，更像是自我能力的一種複製，因此不太需要帥才，更需要的是正直高效的士兵。

第二，大夫是精神標杆。阿里非常重視對員工價值觀的考覈，而大夫是價值觀的傳承者。孔穎達曾經這樣解釋過“刑不上大夫”：所以然者，大夫必用有德。若逆設其刑，則是君不知賢也。意思是，君任用大夫，強調的是價值觀的考覈，如果大夫被公開處刑，這就是在說君識人不明，是在打君的臉。所以出了事，自然首先想到的是維護。

從蔣凡到釘釘P9代考事件，再到這次的只處理一級主管（p7）和二級主管（p8），阿里的公信力就是這樣一步一步喪失了的，刑不上P9也坐實了。最諷刺的是，釘釘P9代考的，正是阿里的價值觀傳承官考試。

阿里其實是一個對員工直接控制力很弱的公司，逍遙子的意志要通過“果汁會”這種樸素的形式傳遞給基層員工，這一次的事件也是最後一個知道，令人心痛。

我反覆說過，*更強調文化的公司，恰恰是組織機制不完備的公司*。文化是一種在正式的組織機制之外的補丁。culture can scale，靠機制管控不到的地方，只能靠文化去統一思想。

所以如果比較阿里與其他幾家互聯網公司的文化價值觀，可以發現。阿里的價值觀更像是一種馭民之術，而其他公司則更像是一種行爲規範。

阿里組織的重要特點，就是過分強化KPI。KPI的問題很多，最突出的一個就是，會導致佔地爲王，公司給地方高度分權，地方上卻是高度集權，每個人都是自己那塊地上的土皇帝。邏輯是，權利和責任永遠是對等的，你給了一個leader KPI的責任，自然也要給他相應的自由度。

按照北大光華教授周黎安在《行政發包制》中的觀點，中央政府面臨兩個抉擇，即行政發包制和科層制，前者可以降低治理成本，但可能因地方政府行爲導致公共服務面臨質量壓力，引起公衆不滿，從而提高統治風險。

阿里無疑採取了行政發包制。所以，在組織架構角度，阿里的總經理多如牛毛。天貓每個事業部都有總經理，昆陽在本地生活還設置過城市總經理，在與美團的總部職能直管的組織模式競爭下，基本宣告失敗。

業務leader權力無限擴張，本來應該起到監督制衡作用的HR和財務，也跟業務leader沆瀣一氣。於是，員工投訴無門，即便投訴了，也還是由leader來處理，失去了公信力。員工在工作中只見leader，不見公司。公司的存在感，就剩下虛無縹緲的價值觀。

所以我說，阿里有政治，但無行政。

或許，現在阿里最亟需的，是在一次又一次的事件基礎上，痛定思痛，建立一套真正的現代企業制度，不再繼續那一套江湖的原始做法了。