關於阿里騰訊互通：我曾斗膽做的一個猜想。
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文／劉潤
來源：劉潤（ID：runliu-pub）
上週五，微信官方賬號發佈聲明，表示，將分步開放外部鏈接，並率先在一對一聊天中實現。我一直在翹首等待。
終於，最近我突然發現，好像真的，實現了。
打開淘寶，複製鏈接，分享到微信。再打開微信，點擊鏈接，哇，可以跳轉了。
小心、激動、顫抖地，點擊“繼續訪問”。哇，第一次，在微信上，我看到了淘寶的商品界面。
中國互聯網平臺間的“圍牆”，已經投出了個大窟窿，光直射進來，耀眼、興奮。
9月初，工信部召開行政指導會，要求包括騰訊、阿里在內的互聯網企業，9月17日前停止“屏蔽網址鏈接”行爲。
關於這件事，我寫了一篇文章《阿里騰訊互通：整個中國互聯網，該坐下來談談了》。
但是，我還是忍不住想多說幾句。因爲這可能是，中國互聯網商業模式發生改變的一刻。
而改變模型，纔是解決問題的“根本解”。
關於這一點，我曾在得到APP《劉潤·商業洞察力30講》中，斗膽提過一個猜想。
今天，我把這個猜想分享給你，希望能給你一點啓發。
你喜歡微信嗎？喜歡。我也是。
微信特別有用，而且重視用戶體驗。
但是假設，我是說假設，今天成功的不是微信，而是另一家不斷侵犯用戶隱私、每天強推廣告，甚至悄悄扣費，而且投訴無門的聊天軟件“巨信”，你對它恨之入骨，但因爲所有的朋友關係都在上面，還無法放棄不用。你怎麼辦？
換一個角度，進一步思考。如果你不是用戶，而是監管部門。現在，你接到潮水一樣的投訴，說巨信店大欺客、欺壓用戶。你很惱火，責令巨信整改。但巨信自恃無人能敵，應付了事。你怎麼辦？怎麼辦？
首先，戴上洞察力眼鏡。
我們要看看，到底是什麼給了巨信這麼大的膽子。
你看到了什麼？原來，借給巨信豹子膽的，是“網絡效應”帶來的贏家通喫。
如果只能用一個聊天軟件，你用哪個？當然是大家都用哪個，我就用哪個。巨信每月活躍用戶數（MAU）已經超過10億，爲了保持和更多朋友的聯繫，你當然用巨信。你用巨信，你的朋友就更可能用巨信。巨信的用戶越來越多，其他聊天軟件（IM）的用戶越來越少。
這就是“網絡效應”帶來的贏家通喫。
投訴我？那你別用啊！我就喜歡看着你不喜歡我，卻不得不用我的樣子。
怎麼辦？現在，你有三個治理巨信的選項：
1、設立專項服務監督小組，每天監聽巨信客服電話，傾聽用戶聲音，提出整改意見；
2、安排優秀公司，向巨信傳授服務經驗；
3、要求中國移動開發一款“移動信”，制衡巨信。
你選哪一個？1，還是2，還是3？
最好一個都別選。爲什麼？
監聽電話，解決“改什麼”（What）的問題；傳授經驗，解決“怎麼改”（How）的問題。但它們都不解決“我不願改”（Why）的問題。
開發“移動信”呢？用競爭倒逼巨信？如果競爭有用，那麼多同類應用，早就幹掉巨信了，哪會有今天。因爲網絡效應帶來的贏家通喫，導致打敗巨信的，一定不是另一個長得像巨信的東西。
那怎麼辦？
普通的人改變結果，優秀的人改變原因，頂級高手改變模型。
要想從根本上治理巨信，就要改變巨信的商業模型。怎麼改？
出臺一個規定：巨信和微信、支付寶，必須允許用戶跨平臺互加好友。
什麼意思？就是，巨信用戶可以添加微信、支付寶好友，微信、支付寶用戶也可以添加巨信好友。巨信、微信、支付寶，甚至米聊、來往、易信、子彈短信的用戶，可以在一個羣裏聊天。
巨信你敢欺負我？那我就用微信、支付寶。反正打開微信、支付寶，也能和巨信用戶聊天。微信、支付寶也欺負我？那我就用米聊。反正不管裝什麼聊天軟件，都可以和所有人聊天。
我選擇聊天軟件的標準，再也不是“大家都用哪個，我就用哪個”，而是“哪個把我當上帝一樣伺候，我就用哪個”。巨信的“網絡效應”，就被一針刺穿了。
從今以後，任何聊天軟件敢動一點“侵犯隱私、強推廣告、悄悄扣費”的念頭，用戶就可以毫不猶豫地“攜號轉網”。監管部門不費一兵一卒，就治理了“贏家通喫”者的囂張。
改變模型，是一切問題的根本解。
什麼叫根本解？
媽媽看見孩子的鞋帶散了，怎麼辦？
普通的媽媽，罵孩子幾句“教你這麼多次，還是不會”，然後蹲下身子，幫孩子把鞋帶繫好。這位媽媽眼中看到的是“沒繫好”這個結果。幫孩子，是“症狀解”。
優秀的媽媽，提醒孩子鞋帶散了，讓他自己系，觀察他繫鞋帶方法的問題，然後手把手地教他。這位媽媽眼中看到的是“不會系”的原因。教孩子，是“原因解”。
頂級的媽媽，發現外公外婆每天幫孩子繫鞋帶。媽媽改變模型，禁止了代勞。孩子摔了幾跤後，鞋帶系得比媽媽還好。這位媽媽眼中看到的是“不想學”的模型。讓孩子想學，是“根本解”。
當然，在我一個“爸爸”眼中，我能提出的“根本解”是給孩子穿沒鞋帶的鞋子。
改變模型，就是改變系統中的結構模塊之間的關係，讓結果自己發生。
1999年我剛加入微軟的時候，微軟是有食堂的。很快，員工對食堂的口味厭倦了，希望改變。但是，供應商的動力不大。怎麼辦？
開會？一起分析菜品口味？向隔壁IBM學習優秀經驗？沒用。因爲這些最終都將提升供應商的成本。他們不會願意。
那怎麼辦？改變模型。微軟行政部出臺規定：
1、選2家供應商，一家提供午飯，另一家提供晚飯；
2、每3個月做員工調查，是喜歡午飯還是晚飯；
3、如果喜歡晚飯的多，午飯、晚飯的供應商交換；
4、如果連續6個月，午餐都勝出的話，更換晚餐供應商。
因爲午餐的消費量，遠遠大於晚餐，兩家供應商都想做午餐。微軟行政部的小姑娘，在“成本提升的調節迴路”旁邊，增加了一條“收入提升的增強迴路”。
然後呢？然後，爲了不被淘汰，甚至最好一直做更賺錢的午餐，供應商們變着花樣提供好喫的、好喝的，臉上甚至盪漾出發自內心的微笑。
這就是：普通的人改變結果，優秀的人改變原因，頂級高手改變模型。我想請你把這個認知牢牢刻在腦海中：改變模型，是一切問題的根本解。
最後的話
用“症狀解”解決問題，解決“是什麼”（What）的問題；用“原因解”解決問題，解決“怎麼辦”（How）的問題；用“根本解”解決問題，解決“爲什麼”（Why）的問題。
什麼是“根本解”？改變模型，是一切問題的根本解。
最後，我希望你明白一句話：普通的人改變結果，優秀的人改變原因，頂級高手改變模型。
