原標題:中小銀行兼併再添新例 中原銀行擬吸收合併三家城商行 

本報記者 張漫遊 北京報道

在中小銀行合併重組大潮下,7年前由13家城商行合併重組而來的中原銀行,或再次做出合併銀行的動作。

10月27日晚間,中原銀行發佈公告稱,該行擬吸收合併洛陽銀行股份有限公司(以下簡稱“洛陽銀行”)、平頂山銀行股份有限公司(以下簡稱“平頂山銀行”)及焦作中旅銀行股份有限公司(以下簡稱“焦作中旅銀行”)。

如果此次吸收合併順利進行,中原銀行將有望衝破萬億規模。不過,該行在公告中坦言,目前並不保證各方將會簽訂最終協議。

合併13家城商行後再吸收3家

談及此次潛在吸收合併的理由及裨益,中原銀行在其公告中表示,由於其一直致力按照河南省委、省政府提出的“將中原銀行辦成一流商業銀行”的發展目標,爲深化金融領域改革,做優做強地方金融,着力打造一流城商行及提升金融服務全省經濟社會發展能力,該行期望通過潛在吸收合併優化中原銀行並使中原銀行能繼續拓展成一流的商業銀行及實現整體業務的高質量發展。

《中國經營報》記者注意到,7年前,中原銀行便是由開封、安陽、鶴壁、新鄉等轄市的13家河南省城商行,通過新設合併的方式組建股份制商業銀行河南省屬法人銀行,於2014年12月23日正式成立。

此次中原銀行擬合併的三家城商行中,洛陽銀行前身是洛陽城市合作銀行,成立於1997年,1998年5月更名爲洛陽市商業銀行股份有限公司,2009年3月經原銀監會批准更名爲洛陽銀行;平頂山銀行前身是平頂山市商業銀行,2010年11月17日經原銀監會批准更名爲平頂山銀行;焦作中旅銀行前身是焦作市商業銀行,2012年引入中國旅遊集團作爲戰略投資者,2015年經原銀監會批准更名爲焦作中旅銀行。

中原銀行坦言,倘若潛在吸收合併得以落實,根據上市規則第十四章將可能構成中原銀行一項須予公佈的交易,然而目前並不保證各方將會簽訂最終協議。

某銀行分析人士告訴記者,在中小行合併過程中存在的最大難點主要在兩方面,一是舊股東的利益如何平衡、股權如何平穩轉移或退出,特別是涉及到一些地方政府的利益如何協調;二是舊銀行的不良資產如何處置及定價。

作爲由13家城商行兼併重組的成功案例,中原銀行已經形成了自身的實踐經驗。該行行長王炯曾介紹道,中小銀行的治理,要形成統一管理,統一法人理念,總行統一制定規則,所有人需按照總行的規則立規矩、定製度、建機制,並按照既定的考覈機制進行經營管理;要有統一的核心業務系統,從中原銀行籌備初期就啓動IT系統大集中項目建設,從全行層面強化科技治理;確定以結果爲導向的市場化機制,健全市場化的人員引進、晉升、退出和激勵考覈機制,實現了“幹部能上能下、收入能高能低、人員能進能出”,營造了幹事創業的良好氛圍;注重員工交流,尤其是總行和分行幹部間的交流,通過這一模式將人員進行融合,同時,藉助培訓與交流座談等,進一步促進全行員工多維度、多層次融合;堅持文化宣導,即通過對企業文化核心理念宣導,促進全行員工凝心聚力,充分激發組織活力。

“抱團取暖”成爲趨勢

近年來,中小銀行合併重組的情況愈加頻繁。

9月30日,中國銀保監會網站的批覆顯示,同意遼瀋銀行吸收合併營口沿海銀行、遼陽銀行,並承接營口沿海銀行、遼陽銀行清產覈資後的有效資產、全部負債、業務、所有網點和員工。除此之外,中小銀行已在四川、山西、陝西、河南等地“多點開花”。

此前,銀保監會副主席曹宇曾表示,由於中小銀行自身管理能力和經營實力有限,特別是客戶羣體有一定的特殊性,在疫情影響下,中小銀行受到的衝擊比較明顯。今年會陸續看到中小銀行的改革重組工作力度比較大,特別是進行市場化重組這方面的力度和措施會比較多。

招聯金融首席研究員董希淼談到,在經濟下行壓力和疫情影響下,中小銀行生存與發展面臨一定挑戰,部分規模小的銀行經營較爲困難,抱團取暖成爲比較現實的選擇。通過合併重組這種市場化手段來推進改革和增強風險抵禦能力,可能會成爲較普遍的一種模式。

“通過合併、重組擴大銀行規模,能夠提升銀行抵禦風險的能力,進一步釋放銀行的競爭優勢。這種整合浪潮很早之前就開啓了,未來也將延續下去。”國家金融與發展實驗室副主任、上海金融與發展實驗室主任曾剛談道,“面對市場競爭以及利率市場化帶來的影響,銀行通過合併重組可以提升自身能力,應對日趨激烈的市場挑戰。並非‘出現風險’的銀行纔會考慮合併,重組實際上可視爲從銀行長遠發展角度出發的一種前瞻性改革。”

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