來源：見地

花樣年10月份出現流動性危機以來，2021年12月2日，董事局主席潘軍深入、坦誠地談到花樣年在面臨危機時的應對態度、動作，對公司前景的展望，以及對全體花樣年人的期待。

口述：花樣年董事局主席潘軍

訪談時間：2021年12月2日

Q1：10月份公司出現資金以及流動性問題以來，您的工作重心和工作節奏是怎樣的？ 

潘軍：這是我人生裏頭最忙碌的十一假期。從9月29號標普降級後，就一直加班工作到現在。這兩個多月，包括十一期間，我和曾小姐沒有休過一天，每天都在加班，討論應對可能出現的危機，積極地跟所有的相關機構對接，比如深圳政府的各個區委辦、主要的金融機構、我們核心的供應商。這個期間有的時間也出差去各地政府，包括我們交付量極大的成都。面對這次危機，我們的策略是“保交付、保民生、保穩定”，在“三保”標準的要求下，說實話工作強度比以往更大了。

我的工作重心從業務推進，包括從我分管的銷售、客研等，轉到了主要是對外的工作。曾小姐本身也是公司CEO，她的精力也會轉向對外。工作的強度和壓力，可能是我人生這幾十年裏最大的一個階段。很多合作方、金融機構都提醒我們要保重身體，任何人面對這樣的壓力都會比較焦慮，幾乎所有的金融機構、合作方，都難免會有一些過激的情緒需要發泄，需要我們積極去面對。我對自己的要求是：要坦誠地去面對每個債權人、供應商，去真誠地溝通我們出現的問題。因爲畢竟是我們做錯了，出現了債務違約，這是第一個，要坦誠認錯。第二個是坦誠表明我們的態度，我們積極地願意去還債，只是大家要溝通出一個雙方都能接受的方案，所以我們也一直積極地跟大家在溝通、碰撞，來逐漸化解我們的債務危機，從債權人和我們自身兩個維度來尋找交叉點，找到一個雙方都能接受的方法。

第二就是積極地去變現一些我們的小股東操盤的項目，來尋找到一定的增量的資金，解決我們面臨的工程交付的費用壓力，以及我們一些內部運轉保底的經營費用。因爲我負責資產變現這個部分來尋求增量資金，確保我們員工工資的發放。及時發放都不能保證了，實際上已經出現了工資發放的壓力，需要保證我們的團隊在一個相對比較穩定的狀態下，保證我們的經營工作。我們面對政府，面對供應商，面對業主，把我們的實際情況、把我們的解決方案講清楚。現在這個狀態最需要的是雙方的信任，最怕的是大家彼此的不信任，這是我們面臨的最大挑戰。

從這個點來講，我們所做的工作已經實現了一部分目標，但我們的一些同事可能感覺到壓力，會產生一些迴避情緒，會導致我們的部分債權人、業主、合作方感覺信息不對稱，這是我們後面一步最需要去克服的。

困難來了，我們應該有的態度一定是坦誠去面對，可能我們短期內解決不了，但應該把我們的原因、我們面臨的挑戰、我們想做的一些事情，以及希望能爭取到的資源，跟大家講清楚，千萬不能迴避，這是我想跟所有同事講的，因爲你越迴避，矛盾可能越激化。

每一個跟我溝通的債權人、合作方、業主、政府代表，我都積極主動地去溝通，而不是逃避不接電話，這是我希望所有同事應該有的正確的工作方法。

遇到困難大家都能理解，但是最重要的是去溝通我們面對的困難的真實情況、我們工作的努力方向，以及我們需要對方給我們提供的建議，最終達成一個雙方相對都能接受的和解方案，這是未來可能很長一段時間我們需要去面對的。大家不能理解成我們可能短期就能熬過這個困難，要做一箇中長期的準備，我們可能需要花一個非常長的時間來化解我們這次危機，可能是2~3年甚至更長時間。我們當時做方案的時候，沒有想到會面對如此複雜的環境。

這就是我這段時間每天早上起來到晚上一直在做的。上個月一開始是金融機構，再者是政府、業主，現在到供應商、合作方層面，大家開始焦慮了，我們都有必要去深入地溝通，尋找解決危機的方法。

Q2：關於公司目前的重點工作，跟您的重點工作是不是一樣的，或者說是並行的？ 

潘軍：從企業來講，除了剛纔講的對外部的溝通等，接下去一個很重要的問題，我們需要去做的，是要重新凝聚人心。

這個時候我們的團隊更不應該人心渙散，工作的時候人在崗位心卻不在崗位，大家都不去考慮怎麼化解問題，而是等靠要方向。

昨天我跟城發的核心高管談，大家遇到這樣的問題，可能都沒有類似的經歷，都是人生第一次，這個時候要把關注點更多地放在日常經營和業務上，更需要投入。我們面對的是前所未有的挑戰，更不應該懈怠，或等待上級的指令、等待資源，應該更多地去尋找方法，跟業務合作方溝通我們遇到的挑戰。

花樣年面臨的挑戰，在目前的房地產行業是一個普遍的狀況，不是隻有我們一家，可能大量的同行都面臨着同樣的危機。我們要想在這個行業生存下去，還想增加能力，我認爲人的能力往往是在有危機的時候提升的，巨大的挑戰、巨大的困難和痛苦，往往提升了你的能力，提升了你的人格。

所以大家應該更積極地去思考，問題已經發生了，我們作爲一個花花，怎樣能夠爲花樣年，爲組織、企業多貢獻一份力量，而不是在這個時候想着如何跳槽、如何躲避、如何逃跑。大家都知道中國的傳統文化是儒家思想，叫“禮義仁智信”。作爲一個職業經理人，當組織遇到困難的時候，更應該尊重自己的職業道德，中國叫最起碼你得有義氣，大家應該有職業操守，協助你的公司度過危機，這可能會成爲你人生中、你的職業經歷中，最重要的一筆。而不是公司有困難我得先走，我不相信任何其他公司願意要這樣的經理人。在目前這麼紛繁複雜的經濟生活中，沒有一個企業敢說自己會永遠一帆風順不會遇到挑戰。企業遇到困難的時候，都希望自己的員工和職業經理人能夠跟公司一起面對挑戰。

我們留下的同事應該更樂觀地去面對問題，我們已經到了最壞的時候，我們現在極度缺氧，極度缺乏現金流，都得去售賣資產換來最根本的保障。大家應該彼此更多地去體諒、去思考我們能爲業主做點什麼，畢竟業主付了錢買了我們的產品，我們應該去主動兌現自己的承諾。昨天成都家天下和青島碧雲灣又交付了1000多套住宅，我看了很感動，我們還在積極地向業主交付我們的產品。

儘管我們遇到了這麼大的挫折，我們的花花還在實現我們的承諾，我認爲這是值得尊敬的，已經這麼困難了，我們還是集中所有的資源，來保證我們對業主、對社會、對政府的承諾。我們要交付，而且要優質交付，這是花樣年未來還能生存下去的根本。

所以目前除了對外的工作，我們對內也需要去宣導，品牌的同事要去講，我們所有的職業經理人要給部門的同事講。在這個時候，所有的部門、所有的經營單位、所有的項目，我們一線的同事，都應該去看一看我們的機會在哪。

中國有一句老話叫“置於死地而後生”，我們現在就面臨着這樣的問題，我們的企業被海外債權人申請清盤等——我相信不會。第一，我們要保交付，這些金融機構沒有一個能做到，只有靠我們熟悉公司經營狀況的團隊，才能完成這樣的使命。海外不會拿錢出來去保證完成這個任務，而在國內來講是首要任務，這個首要任務是要靠我們一線的團隊，靠我們所有花花，大家團結起來才能完成，是別人不可替代的。我們不要被外部的輿論壓垮精神。一個人最重要的是精神，走到哪裏我們都要坦然面對困難。

第二，要給我們的合作方堅定信心，給我們的債權人提供信心，我們一定要還錢。債權人、合作方都覺得我好像比較淡定，我說不是淡定，是一份信心。我希望、我堅信，只要我們所有的花花，能夠團結一致，我們一定能從困局裏走出來。畢竟我們的債權、債務關係相對比較簡單；我們的債務規模相對比較小；我們整體的資產結構、融資結構也比較簡單。所以我相信只要債權人、合作方、業主能給我們時間，花樣年能夠解決現在所面臨的挑戰。所以我們的同事，不應該對自己沒信心或者彷徨無助。

我們在這個時候更應該對自己多一份要求，要想着我們要走的路還很長，我們的職業生涯還很長，這個時候恰恰是提升你的能力、豐富職業經歷、豐富人生的時候。你如果能把壞事轉化成好事，對於未來哪怕你今後不在花樣年工作了也沒關係，你有過這樣的經歷，我相信在未來面臨困苦、面臨挑戰的時候，你可能會更有勝算。這是我想給所有花花的一個期待、一個囑託，我希望大家跟我一起面對困難，這也是我去每個區域、每個項目公司，跟所有管理團隊去傳導的。我說沒什麼，我們錯了，大丈夫就應該坦然去面對，關鍵是你的行動，要改正自己的錯誤，尋找到最終的結果，兌現我們對業主、對社會、對政府的承諾。

Q3：10月初到現在兩個月的時間，公司內外大家很關注的一個問題是，公司在解決資金問題，或者說在債務的重組上，目前有沒有一個階段性的進展？  

潘軍：我們的債務分爲4大方面，第一就是大家比較關注的海外債，我們這次暴雷的起因是海外債，規模也比較大，超過40億美金，接近260億人民幣。這部分我們第一時間委任諮詢機構，財務顧問華利安和法務顧問盛德，我們行動很迅速，兩個月的時間，我們已經識別了95%的債權人，跟我們海外債權人小組的顧問正在積極溝通，我們也對公司存量的以及在運營的項目進行了經營分析及預測，與公司顧問討論並推出了境外債務重組框架第一版方案。這是按照我們預計達成的第一個目標。

第二個是境內的信用債，規模60多億，我們吸取了境外債的教訓，我們沒有躺平，而是每一天都在積極地跟這些債權人及監管機構進行交流，最終還是取得了展期、取得了大家的諒解。所以最近你們也看到了，雖然條件比原來料想得差一點，但是我們用盡了各種方法，比如支付一部分到期利息獲得了債權人的諒解，截至2021年12月3日，兩隻境內債獲得展期，沒有出現境內公開市場違約事件，其他債權的展期方案我們也在進行持續有序的溝通。

第三是境內的銀行類金融機構貸款，主要是開發類的貸款，目前是比較正常的，還沒有產生大規模的償付，獲得了大的債權人的諒解，這一部分是200多億的規模。

第四個可能是現在難度最大的，就是非金融機構，這部分融資是最早爆發的，中小擔保集團等等，最近又會出現一些像平安不動產等，他們都是非金融機構做的價值融資。之前這兩個月我們也一直在溝通，現在爆發了以後，我們還是在積極地溝通解決辦法，像中小擔保集團第一單查封的，現在我們也達成了和解方案，來化解危機。

這是我們目前所有債權人的解決進展。我相信在這一輪的地產危機裏面，花樣年跟債權人的溝通和方案對接方面，目前來看應該是比較積極的，而且效果也不錯。

Q4：您怎麼看待過去23年公司的發展歷程，以及花樣年在行業裏的角色和位置？以及您怎麼看待公司後續發展和未來走向？ 

潘軍：從花樣年23年的發展歷程來看，昨天政府也在講，大家都沒想到花樣年會爆發這樣的危機，因爲從一開始，我們跟所有的債權人、合作方、政府都保持了良好的合作關係。

我們的作品是比較有想法的，有自己獨特的生活主張，也獲得了業主、政府、合作方的認可。大家對我們整體的印象是發展也比較穩健，所以比較喫驚。

花樣年一直強調我們產品的特點，我們是地產界的藝術家，我們對於產品的個性、生活的創新性方面，都有很多很有價值的嘗試。我認爲花樣年的特性其實沒有變過，我們非常善於把握資源，善於去抓住趨勢，善於去創新性地建立我們的產品。但是我們的短板可能是系統性不夠，組織整體的配合效率、對成本的管控能力不足，這是我們一直都努力在改變的。

我們這次遇到的問題，我相信很重要一點，是我們在組織系統的風險管控方面出了問題，組織的協同管理上出了問題。我們會聽到我們的客戶、金融機構說發生事情經常不知道找你們哪個部門，大家都在推，這可能是我們產生問題的核心，就是對風險的識別沒有做。比如我們今年上半年遇到這麼大的壓力，我們不應該再買地了，結果我們還花了80億。

第二，對政策的解讀深度不夠，國家已經在調控了，在反覆地強調，但是我們沒有部門來做風險提示，我們上半年還在高歌猛進，所以我們會出現杭州浦樂項目這樣的問題，不賺錢，我們還在拍地。現在我們合作方百大也在起訴我們，我們借了錢投進去十幾個億，剩餘的地價沒辦法償付。我們的投資部門、一線區域，包括後臺風控沒做。如果這6個億現在還在我們手裏，它能發揮多少作用？這是我們要反思的。

花樣年特別有特點，在審美上很有特色，能給大家帶來意想不到的作品。比如說我們霍克尼的好時光、千尋的花果山、烏南等等，從產品到服務在任何一線城市都不輸別人。但我們的成本會不會是最好的，我們能不能做快週轉，我們能不能做大規模複製，我說花樣年的組織不適合做這樣的，我們不是這樣的基因，但是我們恰恰去做了這樣的一個模型，引入了大量的非常優秀同行的經理人來做快週轉，這是我自己的反思，我們沒有辦法很快地融合，人都很優秀，但是和我們的基因不對應，所以產生了這樣的危機。

我們的風險系統不足，在整個行業大勢在下行的空間裏，我們遇到了現金流的風險，跟我們的管理肯定是有關係的，所以我們特別需要去反思的。我們的特長應該是控風險，能夠長期地按對於客戶、對於產品、對於服務趨勢的變化來做。我們應該更多地去研究趨勢的變化，比如現在買地就會覺得太便宜了，我們應該去做出這樣的辦法，而非烈火烹油、花團錦簇的時候我們也去分一杯羹，這是我們需要去找到的根本點。

經歷這一次調整，我認爲花樣年在未來應該接受這樣的教訓，重新迴歸我們的初心，提供優質、有附加值的、能夠給客戶帶來意想不到的、驚喜的產品和服務，這是我們應該做的。當我們缺乏大的系統模塊管理的時候，我們應該適度地對我們的管理邊界、城市的選擇進行收縮，而不是簡單地去複製別人的產品，複製別人的經驗。

有一句西方的名言：彼之蜜糖，汝之砒霜。你不是那樣的體格、血型，就像O型血的身體，大量注入AB型的血液，一定會產生梗死、排斥。所以我們對於團隊的選擇、人員的選擇，不是看別人優不優秀，而是適不適合，這是我們未來要做的最重要的，在別的地方人家很優秀，拿到你這是不是就能用，你需要做慎重的測試和慎重的選擇，以及大量的溝通和磨合。

我相信行業內很多其他同行也在快速發展過程中產生了類似的問題，導致了組織的猝死、休克，這需要我們去反思、重新認識我們的價值。我們的價值在於什麼？去做創新，去發現未來的趨勢，去看到別人看不到的機會。

當然我們需要補的功課是什麼？還是要專注長期主義，在你的本行裏，比如我們的社區不能投機取巧，不能說假話，老老實實把客戶滿意度做好，把老百姓的服務做好，讓我們的員工真心實意地爲老百姓的美好生活去奮鬥，而不是簡單的模式創新，而是真正意義上地服務老百姓、服務業主。只有這樣的企業、這樣的文化，未來纔有生存的空間，否則都應該被市場所淘汰，這是我們特別需要關注的。

Q5：接下去花樣年會有一個轉型嗎，或者說適合用轉型這個詞嗎？ 

潘軍：後續不叫轉型，叫回歸我們的初心。

實際上22年前我們就提出來希望做一個生活產業投資集團，真正意義上通過我們的服務，通過我們的產品，讓我們的業主過上幸福美好的生活。

2006年到2017年，我們做了“發現幸福之旅”，花樣年在這個行業裏是第一個提幸福的，我們2006年提發現幸福的時候，中央電視臺過了6年纔開始問你幸福嗎？我們去尋找生命裏幸福的點滴，幸福不是說是一個大的幸福系統，而是點點滴滴湊成的，需要在每天、每月、每年的工作和日常生活當中去推進的，這是我一直給花樣年所有的同事一直在推進的理念，不是靠一個突然特別幸福的事，就被巨大的幸福籠罩了，不是的，人的生活不是靠這個光輝的幾個點就能支撐起來的。

未來我們尤其需要過平平常常的日子。什麼叫共同富裕？黨中央提的就是要大家沒有那麼多的鄙視鏈，大家的生活差距沒那麼大。你看現在把這些凡是炫富的都給打趴下了，誰炫富、誰偷漏稅等等。生活的幸福來自我們每天點滴的努力，我們和業主是一起共生的，我們在服務他人的時候，也是在實現我們的幸福人生，這是我一直和團隊反覆講的，這是又迴歸到我們最初的時候。

爲什麼很多老花花覺得來花樣年還是挺幸福的，大家沒有那麼大的焦慮，覺得每天日子過得挺踏實，錢可能掙得沒那麼多，但是覺得工作很有意義。朱國剛總原來在前司掙錢多，但是不幸福，來到這掙錢沒那麼多，但是覺得日子很幸福。是爲了掙更多的錢很痛苦，還是說沒那麼多錢但是日子過得很充實很幸福，能夠展示自己的才能才華？我相信這是花樣年對客戶、對社會、對員工的價值。所以我們叫回歸。

我們原來去拼100分有意義嗎？現在看沒什麼意義。吳建斌總那篇文章提到，中國地產百強百分之七八十都會倒下，都拼規模、拼快週轉。現在國家不讓你做快週轉了，從根本上否定了這個模式。你去拼規模，你交付的產品很爛，很快就交付了但產品質量爛得一塌糊塗，天天業主投訴，你在這個行業就是長期被大家詬病的。

我們應該做什麼？踏踏實實把我們產品做好，不要那麼大的負債。我們這次真地把負債解決了，你不應該是一種高負債的發展模式，去跟別人拼什麼規模，有意義嗎？沒有意義。我們能去跟中建比嗎？蓋房子能有中建多嗎？怎麼辦？把自己日子過好，去獲得我們員工的認同、業主的認同、合作伙伴的認同、金融機構的認同、政府的認同，迴歸到我們的初心。

其實原來大家對我們還都是比較認可的，但是那一段可能時代很着急，今後不需要那麼快地生產房子了，你去看一看，這城市裏有的是房子，但缺好房子，所以花樣年應該生產好房子，去服務好社區，讓我們的業主過上幸福生活，這是我們原來的初心，我們迴歸以後可能才踏實。

Q6：當下您對花花們最想說的話是什麼？包括已經離開的和留下的。

潘軍：對於離開的花花，我想說，感謝這23年以來，大家曾經一起走過的這麼長的歲月，都爲花樣年的成長貢獻了大家的力量。

花樣年這次危機以後，有很多離開的花花又回來了，也有很多在別的單位甚至有些已經退休的花花還請我喫飯，安慰我，看有什麼需要支持，甚至願意提供更多的資源，給我很多好的建議。我覺得這就說明了花花的向心力。

離開花樣年的專門有個組織叫梨花會，他們定期有活動，大家都願意去聚到一起回顧在花樣年的工作，他們認爲對他們人生影響很大。

前天我在北京面試天津公司新的人力，08年我們的小花生，他本來都已經到央企去工作了，現在大家都拼了命地想去央企，但是他聽說花樣年有這個困難，他願意回來。他說他身邊最好的一羣朋友都是在花樣年工作的同事，現在他們在天津，他覺得最正能量的一羣朋友就是花樣年的這羣同事，他們覺得從花樣年學到了很多才幹，學到了很多基本的價值觀，怎麼做事情等等，支持他們一直到現在，大家每年都相聚幾次，他們也是典型的梨花會了。他們有一個小平臺，定期聚餐活動，交流人生的感悟。

我認爲這就是花樣年文化的價值，我們不能拋棄掉，因爲花樣年原來給我們的同事、員工大量的正能量，大家認爲他們人生最重要的經歷是在花樣年工作的那段時間，他們對人生的思考等等。

這次我和曾小姐去成都，我們西南區域的很多高管，都在花樣年工作了15年，覺得非常親切很溫暖，因爲別的區域大部分是一年的新同事，大家可能對花樣年的文化沒有那麼深的理解，甚至可能還沒有感觸。所以我希望你們多去了解花樣年的過往是一種什麼狀態。

我們給大家留下的生命烙印是什麼，我們留下的花花更應該把我們花樣年的傳統文化，積極向上的特徵，我們講的“識趣知味、能說會幹、好喫不懶、耐錢不貪”，這是2012年元旦我跟曾小姐在日本總結的。

之前我們講的善於整合資源、敏銳的洞察力、對於組織的認同等等，這些花樣年的文化的根一直都沒有變，只不過可能在我們急速擴張的發展過程中被淡化。迴歸以後，我們的組織可能會變得更小，反而我們應該更有凝聚力。

作爲品牌來講，作爲所有的高管，應該更多地去講一講我們的傳統，講講我們對於同事成長目標的要求，我們希望你在花樣年的經歷，對於你的人生來講是有成長的，而不是在這混日子。我特別反對現在年輕人對於好工作的標準，錢多事少離家近，都不可能的，不存在的。未來的競爭越來越激烈，你的能力應該越來越強，你是一個能夠思考的人，知道辨識正確和錯誤的人，能夠去把握對社會的思辨、反思的能力，這是我認爲花樣年人應該具備的，就是“識趣知味”；“能說會幹”就是能溝通，能把事落地，能有組織績效；“好喫不懶”就是你要有上進心，有企圖心。這是我認爲花樣年人應該做的，我們做人也要有底線。

我們需要回歸我們的初心，迴歸我們最初的標準，我們留下的方法，應該用這個標準再來對照一下自己，我們有沒有浪費這段時間。現在我們遇到困難了，我們組織的運行效率可能慢下來。我認爲越有困難，就越應該想辦法去解決，誰的人生都不會是一帆風順的，你遇到挑戰的時候，既然留下來了，就要去堅強地面對，我相信今後這個行業可能挑戰會越來越大，環境會越來越寒冷，體質體能越好的人越能生存下來。當你能夠跟花樣年一起克服困難走出困境的時候，我相信你今後再面對任何複雜的環境，任何有挑戰的工作，任何需要學習成長的工作，你都能夠得心應手。

尤其是年輕人，年輕的時候是應該多喫苦，長本事長見識，最優秀的士兵、將軍都成長於烽火年代。你打過仗，跨過生死，身經百戰，你還活下來了，表明你真的有生存能力，那是自然選擇留下來的。

所以我們留下來的花花真的要堅強，要勤思考，而不是在那等待。昨天許國棟說發現城發的同事因爲老員工多，沒有一個申請離職的，可能基層員工新來的都走了，越在這留得長的越堅定，這是第一個。第二個，不好的是還在仰望着天空，等着領導班子等着許總給指令，下一步不知道該幹嘛，這是不對的。應該主動去跟拆遷戶、村集體、合作方、金融機構溝通，有什麼困難，尤其是我們的中層幹部，我們事業部的老總，你們在一線的困難要儘快反饋，而不應該是等靠要。能不能去發掘機會，把一些小的資產變現，找到我們的現金流，給我們一線的同事找點彈藥發工資，就像我要到處去尋找一些變現的現金，最近好不容易找到400萬，那是我從校友會個人擔保要回來的，大家都像我這樣去想辦法，可能我們就沒那麼困難。其實一線有更多的機會，因爲集團現在回血的機能沒有了，融資的機能也沒有，只能靠變賣點資產，這其實是杯水車薪的。我們最終要靠增量資金，能不能找到增量資金，這纔是我們解決經營最核心的辦法，而這些機會可能都在一線。

所以留在花花的人一定要積極行動起來，對自己的要求提升起來，讓自己有更好的心態、更積極的心態來面對困難，更堅強地生存下去。我相信你這一段兩三年走過，你的性格都會產生變化，你會成爲一個真正意義上堅強的人，勇敢的人，一個真正能夠成長的人。

Q7：基於前面談了的這麼多內容，您還有其他什麼想說或者補充的嗎？ 

潘軍：經歷了這兩個月，我和曾小姐很多時間也在反思。第一，勇敢面對我們犯下的錯誤，要改變我們工作過往的一些慣性，更精細化地進行組織的管控。第二，欠的債，我們要想盡一切辦法去還上，要最大可能地挽回社會對我們的不良評價。第三，對於我們所擔負的社會責任，我們保交付、保穩定、保民生，我們要積極地去行動，確保以上任務的完成達到政府的要求。第四，要對我們的現有團隊進行重組，挽回大家的信心，提振士氣，團結一心，最終實現我們文化的迴歸，實現我們業務能力的提升。

對於未來，我們還要跟上這個時代，一如既往地發揮我們的長處，把我們的產品和服務以更創新的方法呈現給大家。保持我們的傳統優勢，我們的堅持和耐力，做好我們創新型的城發，未來這是能夠對我們還債產生支持的。我們要堅持產業報國，做小型的產業園區，用我們真正的專業來應對我們未來可能的附加值，確保我們的組織和城市，比如我們生長的大灣區、成渝經濟區、華東，能夠真正紮下根、能夠長期地走下去，確保我們這羣人能在這個行業裏面有自己的聲音。

第二，形成行業裏我們自己的獨特價值。

第三，讓我們的企業有一份未來，我希望我們的同事能夠跟上我們前進的步伐，實現能力的提升、實現我們整個健全的人生，而不是做一個畏懼困難、畏懼挑戰的人，成爲一個真正堅強勇敢的花花。

來源：花樣年集團