即便是快跑，單純的燒錢換增長思路，也已經不能支撐快手的下一步了

文|劉以秦 鄭可書

編輯|謝麗容

中國兩大短視頻平臺抖音和快手，一直以來發展風格差異明顯，相比抖音的激進，快手的風格是慢。

在對外傳播中，快手奉行的價值觀是“把注意力以普惠的方式像陽光一樣灑向更多的人”。在抖音上，用戶會明顯感受到，一條視頻火了之後，會在短時間內出現大量類似的內容；而快手上很難找到大量類似的視頻內容——這背後是算法的作用，也是快手的慢導向的體現。

快手是短視頻領域的開創者，搶佔了市場先機。被競爭對手抖音超過，只用了不到半年的時間，2018年春節期間，抖音日活躍用戶數7000萬，而當時快手日活已經破億；幾個月後，2018年6月，抖音以1.5億日活反超快手。抖音在高速擴張時，快手的增長只能用平穩來形容。

最新的數字是，抖音的日活躍用戶已經超過6億人，快手日活用戶達到3.2億。

如果說這些都是慢的體現，快手在資本市場上的表現，就不能單純用慢來解釋了。從今年中開始，快手股價持續下跌。今年2月，快手在港股上市後，市值一度達到1.5萬億港元（約2000億美元）的最高點。8月20日，快手股價跌至歷史最低點每股64.5港元，跌幅達到83%，市值蒸發超過1萬億港元。

股價大跌的一部分原因，是政策和市場環境的影響，但資本市場對快手的擔憂還來自它自身。一位投資人告訴《財經》記者，快手最大的問題是經營情況不及預期。一些投資人認爲快手可以通過燒錢，縮小與抖音的差距，所以前期給了快手很高的估值，但事實證明目前很難做到。

這樣的背景下，快手燒錢的速度和規模讓投資人焦灼。2017年-2019年間，快手每年虧損在100億元-200億元，2020年，快手虧損1166億元，2021年前三季度，快手共虧損718億元。每年1000億元上下的虧損規模，相當於虧掉一箇中國中大型企業一年的營收。

虧損幅度的拉大，意味着快手明顯加快了發展節奏，大量的錢砸下去，爲的是用戶增長和黏性。這在一定程度上有一些用處。快手發佈的最新財報數據顯示，今年三季度快手日活躍用戶同比增長17.9%，總流量增加60%。快手將這一季度的增長歸功於自6月開始的組織架構調整。

但從大環境來看，中國短視頻市場的滲透率已經接近90%，2018年至2021年抖音、快手用戶重合度從10.3%攀升至60%。這意味着快手純燒錢換增長的策略很快就會失效。

三季度財報發出後第二天，快手開盤股價一度漲幅達到15%，但很快又連續跌了回來。目前，快手股價小幅回升，最新的市值是3407億港元。

資本市場的反應是誠實的。短視頻市場發展到了今天，情況開始變得更加複雜。快手今天的對手除了抖音，還有背靠騰訊的微信視頻號，用戶數早已超過2億，除了用戶量和活躍度，深層次的商業邏輯的梳理和未來發展的戰術打法，是擺在快手面前的大問題。

針對每一個問題的行動選擇，都將直接決定快手接下來是沉下去，還是趕上來。

K3戰役看似緊迫而激烈，但有參與其中的快手員工甚至連K3是什麼意思都說不清楚

河南的一個村莊裏，很多村民都有拍攝短視頻的愛好。一開始，他們都在快手上發短視頻。快手發家的根據地在下沉市場，早期吸引了大量來自農村、小鎮的視頻博主們。

村子裏的一位短視頻博主告訴《財經》記者，變化是慢慢發生的。有一陣子抖音火了起來，他們就開始把視頻同步發到抖音上。然後慢慢變成了只發抖音，快手想起來了就發上去。他們大多在快手上積累的粉絲數更多，但現在都更重視抖音，因爲“和我們對接的廣告營銷的羣裏，大家都在討論抖音”。

下沉市場的變化，讓快手感覺到了危機。

一位知情人士向《財經》記者透露，今年發生了一件令快手非常震驚的事。抖音的高管去了臨沂，約見了快手在當地的機構服務商以及頭部視頻博主、主播們，做了深入交流。這個消息快手當地團隊到很晚了才知道，這些被約見的人，都沒有在第一時間向快手透露。

快手一直將臨沂當做“非常穩固的電商根據地”。失守的不僅是臨沂，東北也曾經是快手起家的重要市場，直到今天，快手的高管們仍然將用戶稱爲“老鐵”。

前述知情人士稱，之前抖音在東北的團隊只有幾個人，他們去找當地的一些政府部門簽約時，都不被待見，“因爲那會兒大家還不熟悉抖音”。

到了今年，情況變化明顯。抖音在東北每個地區，都有幾十人的團隊，當地的各種資源、主播全面開花，東北市場已經成了抖音的沃土。

多位快手人士都向《財經》記者提到，快手和抖音的風格完全不一樣，抖音非常激進，但是快手在此前幾乎沒有太大的警惕性。

2018年下半年，快手第一次被“喚醒”。當時，抖音日活實現反超，一位快手前員工告訴《財經》記者，這個數據讓“快手的領導層如夢初醒”。

抖音剛崛起時，快手內部普遍認爲，兩個產品的玩法不同、目標用戶不同：快手更適合三線乃至四線、五線城市的用戶。因此，當時的快手並未將抖音視作對手。

直到第二年的6月，快手創始人宿華、程一笑才發佈全員內部信，宿華在內部信中表示，“‘慢公司’正在成爲我們的標籤，這讓我們寢食難安”，“平庸的公司沒有未來”，“鬆散的組織、佛系的態度，我們對現狀很不滿意”。

到了2020年春節前，快手啓動了一個達到3億日活量的“K3戰役”。當年8月，快手極速版上線，採用燒錢獲客的打法。上述快手前員工回憶，當時，極速版的用戶，看視頻達到累計時長、分享內容、甚至只是註冊，都能獲得補貼。

與此同時，快手海外業務因投入大、效果差而縮小規模，很多海外部門的員工離開。

K3戰役看似緊迫而激烈，上述快手前員工身處其間，卻並不覺氛圍緊張：“只提了個K3的口號，大部分人都不太理解什麼是K3，反正我是沒搞懂，至少沒人跟我正式解釋過，日常的工作也感受不到，海報倒是貼了不少。”

到了2020年中，形勢變得更加緊張了。快手對外宣佈，2020年上半年快手App及小程序的全網平均日活超過3億。不過，當時抖音的日活用戶已經達到6億。差距被進一步拉開。

無論是從活躍用戶數量、總流量、總營收、電商銷售額等各項數據來看，快手都已經被抖音超過。多位快手員工向《財經》記者表示，當時的感覺是，快手很難再超過抖音了。

作爲行業的開創者，經歷了一次競爭對手的全面圍攻，還沒來得及抵抗，就被超越了，並且差距越拉越大，差距究竟是怎樣被一步步拉開的？

單列還是雙列，這是個問題

員工的觀感是，快手是一家讓人有幸福感的公司。多位快手員工告訴《財經》記者，快手的待遇很好，而且管理層很重視員工的訴求。

2020年發年終獎前，爲了合理避稅，有員工提出希望可以分成兩次發，管理層找了專業的財務團隊，花了一個月的時間，做出了兩套年終獎方案供員工選擇。

快手一直是雙倍加班工資。這比很多互聯網公司都高一些。員工還提到，雖然快手的工作也很辛苦，但並不會有“被壓榨”的感覺，領導會經常關心員工，遇到問題了，態度也不會很強硬，會選擇相對柔和的方式解決。

員工們把這些現象理解爲“快手更關注人”。

在中國互聯網行業，“狼性”、“野心”、“戰爭”已經變成正常情況，快手在員工中的感受，反而相對“平靜”“佛系”。快手創始人宿華一直以來的形象是“理性的程序員”，幾乎不太接受採訪，也很少對外發表激進的觀點或回應質疑，另一位創始人程一笑被認爲是快手的“張小龍”，專注在產品打磨上。

前述快手員工提到，程一笑每天會花好幾個小時刷快手上的視頻和互動內容，他會關注到很多快手運營和產品經理都沒能及時發現的細微變化，並以此要求團隊進行產品的修改、更新。

程一笑提出的一個重要改革，就是把快手的雙列顯示改爲單列。抖音從起步開始就是單列。兩者的區別是，單列的用戶門檻更低，雙列則更適合社交，打造社區。

K3戰役中被重點推出的快手極速版，從上線之初就用的是單列信息流模式，當時快手希望極速版可以在短時間內承擔起6000萬DAU的重任。極速版上線一個月，DAU就達到1200萬。快手清楚地知道單列模式可以更快漲量，但直到2020年9月，快手App才上線單列功能。

雙列和單列顯示看似只是簡單的變化，背後則是不同的算法邏輯。博主在抖音和快手上發佈視頻後，算法會將該視頻自動推送給一定數量的用戶。在抖音，如果系統發現這個視頻很受歡迎，會加大推送力度，推成爆款；但是在快手，系統在推送到一定程度時，就會停止。

用戶端的感受是，單列顯示時，用戶被動接受系統根據算法推送的視頻，然後一直刷下去；雙列顯示時，用戶可以主動選擇系統推薦的多個內容，更符合“普惠流量”模式，但不容易讓用戶沉浸進去。

從內容上來看，過去的快手和抖音區別明顯。抖音的算法更注重流量效果，一個視頻內容火了，會瞬間出現大量類似的內容，然後很快消失，又冒出新的熱點。快手的雙列模式更符合公司定位的“普惠算法”，快手上大部分的流量都來自於中腰部賬號。

包括快手員工、短視頻用戶以及關注這一領域的投資人們都認爲，快手的算法模型更符合人與內容之間的連接，但這在不同人眼裏的意味不一樣。

一位快手員工篤信快手的價值觀是沒問題的，“快手是希望爲人服務，抖音是把一切都當做數據”。但外部投資人通常更關注效率和節奏。一位投資人對《財經》記者評價：“你確實可以在快手上找到更多更有趣的內容，這些都抵不過機器拼命給你推薦刺激的內容。”

競爭激烈，從結果來看，擁有強大算法的抖音很快就在用戶數量、用戶使用時長上超越了快手。

一位快手員工告訴《財經》記者，抖音的單列模式有一個最大的特點，就是排他性，用戶開始刷了以後，容易出不來，一直刷下去，也就不會退出抖音去別的App上。“我們無法抵抗這樣的競爭態勢，還是決定改成默認單列，用戶可以通過設置調回雙列。”

激烈競爭下，短視頻行業迅速趨於飽和狀態，中國網絡視聽節目服務協會發布的報告顯示，2020年6月，短視頻的網民使用率已達到87%。艾媒諮詢數據顯示，2020年，中國短視頻用戶規模已達7.22億人，同比增長15.2%；相較於2017年至2018年高達107.0%的同比增長率，用戶規模增長速度已經明顯放緩。

壓力之下，快手選擇了曾經它們並不看好的一條路，因爲現實證明，這條路才能帶來增長。

私域流量帶來的，除了信任，還有矛盾

關注人，關注產品，又第一時間抓住了短視頻這個風口，快手的起步非常順利。

今年是快手上線的第十年，GIF快手（快手的前身）於2011年上線，2013年在投資人的撮合下，快手成立，2021年2月5日在港股上市，上市前共完成10輪融資。2017年底，快手成爲全球最大的直播平臺，2018年，快手開始發展電商業務，通過短視頻、直播賣貨，很快成爲僅次於阿里巴巴、京東、拼多多的第四大電商平臺。

相比視頻內容，電商是一個完全不同的賽道。爲了更好地發展電商業務，快手從阿里巴巴招了不少人。但是多位快手人士向《財經》記者提到，這中間產生了很多內耗和矛盾。

一位知情人士稱，一些部門直接空降一個阿里的高管過來，他會立刻把他之前在阿里的團隊或者熟悉的人帶過來，把快手的老員工邊緣化。阿里有一套已經成熟的溝通方式，這套溝通方式被帶到了快手。“比如，做個漢堡，阿里的人會說，先用雞蛋做成閉環，加入肉餅構成生態，再放上芝士，擊穿心智。”

這樣的方式讓快手老員工相當不適應，在他們看來，“互聯網行業應該追求簡潔高效，而不是增加溝通成本。”

這似乎是所有快速成長、人員快速擴充過程中都會出現的問題。在公司面臨激烈競爭和快速發展的時期，這樣的問題磨損了一部分人的鬥志。

另一位接受《財經》記者採訪的快手人士的觀感是，阿里的人可能擅長傳統電商，但直播電商的邏輯是不是可以直接等同於電商，這是要打問號的，他個人感覺，兩者不能畫等號。

直播電商需要把面做寬，而不是做深。直播電商的用戶相對決策鏈較短，平臺需要通過新奇、便宜等賣點，反覆刺激購買衝動，增加購買頻次。

在電商上的發力，從結果倒推，快手事實上落後了抖音幾步。快手此前並不重視品牌合作。快手的直播電商一直標榜的是“信任電商”、私域流量，主播自身的信任度是吸引用戶購買的核心。抖音則是加強了品牌自播渠道，品牌方直接在抖音上開直播賣貨，最後結果是，“抖音整體的電商影響力都超過了快手”。

此外，直到今年初，快手也沒有去進行機構化管理，所有的商家、主播、博主都是和快手直接對接。

今年初，快手內部有人提出要綁定機構，平臺負責挑選優質機構，機構去做後續的信息宣導、能力培養、分層管理。但是這一提議當時並未受到重視。當一個員工需要對接200個主播時，還可以兼顧，但一個人對接2000個主播時，管理效率和質量會大幅下滑。

幾個月後，電商團隊纔開始重視機構化管理，挖了一些優質機構過來。2021年5月，快手推出“藍海計劃”，扶持招募能力強、具備精細化運營能力的優質公會。經過篩選的公會，可以享受平臺的流量扶持、額外分成激勵、官方授權書、同城專屬流量位等特權。

但後來發現，這些機構在快手的成長不及預期。前述知情人士認爲，主要原因在於快手並沒有給機構們提供發展的土壤，包括對機構的定位、相應的政策等，機構與平臺的業務對接也不夠通暢。

多位快手人士提到，在2020年中之前，快手雖然總用戶量被抖音超過，但是直播還是可以做到勢均力敵。雙方各有不同的優勢，快手的優勢就在於“公域+私域”，且大部分流量來自私域。“抖音也想做私域，但是從公域轉私域相對困難。”

快手一直以來都認爲私域流量是其核心競爭力。在今年3月的快手引力大會上，快手電商負責人笑古提到，“快手上80%的復購都來自主播自身的私域流量，私域流量可以帶來長期價值與複利效益，快手電商買家平均月復購率達65%，84%的用戶願意接受快手主播推薦商品。”

抖音則繞過了主播，大力引入品牌方，“用做廣告的模式去做電商”。“品牌有一個特點是主播給不了的，那就是品牌可以直接給平臺貢獻收入，它們更願意去購買平臺的資源。”前述知情人士稱。

業內普遍認爲，私域流量確實可以帶來更高的轉化率和復購率。但重視私域流量可能會帶來另一重隱患，多位快手人士向《財經》記者表示，快手的商業化團隊和電商團隊之間，缺乏有效、緊密的配合。

商業化團隊的目標是通過流量帶來收入，電商團隊的目標是GMV（成交金額）。快手上有不少主播，因爲已經建立起了較強的私域能力，不需要在快手購買流量，就可以賣出足夠多的貨。

快手也在積極推動公域與私域的連接，今年二季度，快手推出磁力金牛平臺，打通公域與私域，爲商家提供更加精準的營銷服務，引入更多品牌商，支持品牌自播。

前述快手員工認爲，快手的“信任電商”模式已經初具雛形，信任度可以讓直播電商更容易賣出高客單價的商品，例如二手車、保險等通常被認爲很難在短視頻平臺上出售的產品。信任是快手始終強調的紅線。

抖音也在入局私域。2021年7月底，抖音發佈的《抖音私域經營白皮書2021》披露，截至2021年7月，已有約800萬企業開通企業號，在抖音打品牌、找客戶、帶銷量。

快手在公域流量的發力已經初現成果，廣告收入佔比越來越高。今年三季度，快手線上銷售服務收入佔比達到53%，直播打賞收入佔比下降到37%，去年時，快手直播收入佔比還在50%以上。快手正在讓自己變得越來越像抖音。

留給快手的難題是，在吸收抖音快速增長能力的同時，保持住快手的獨特性。

當一個“老好人”可能會活得更長久，但如果眼下的困境都無法解決，長久也就無從談起

今天，許多關注快手的投資人已經不再去問，快手能否超過抖音，他們更關心的是，快手能否穩住行業第二的位置。

在互聯網的許多細分領域裏，“贏家通喫”是殘酷又真實的生存法則。過去幾年，互聯網行業經歷了多次行業第二被併購、退出的案例。如果短視頻行業可以允許有兩個巨頭同時存在，那快手就依然有獨特價值。

此次接受《財經》記者採訪的多位快手人士，都認可目前快手已經被抖音拉開距離。但他們有另一個共識：快手積累的優勢依然存在，且短視頻屬於內容行業，“內容行業都是百花齊放的”。其中一位快手人士提到，“長視頻領域有多個平臺，哪怕看電視，也是有很多電視臺同時存活的，沒有人可以壟斷內容行業。”

作爲一家上市公司，快手必須展現出自己的增長潛力，纔可以長期說服資本市場。今年三季度財報顯示，快手迎來了一年以來最大幅度的用戶和流量增長。但是這背後也付出了高昂的成本。

今年前三季度，快手的銷售及營銷開支共計330億元，已經超過去年一整年的費用（266億元）。這已經是在快手通過組織價格變革，提升效率、降低成本的情況下。

今年6月，快手打破了原有的增長部門架構，將增長業務整體劃歸統一負責人管理，在此之前，快手增長部設有四個中心，每個中心各有一位負責人；同時，快手還將A站業務劃歸運營團隊統一管理。

9月，快手正式宣佈了新的組織架構，以事業部爲閉環，替代了此前的職能型架構。快手設立主站產運線，並對主站產品部、運營部、用戶增長部、遊戲生態、搜索等業務收攏。

在主站產運線之外，快手設立了四大事業部：電商事業部、商業化事業部、國際化事業部、遊戲事業部。包括研發、數據分析等在內的中臺職能型部門中，涉及與業務強相關的，都按加強業務閉環的方向，對應拆分至各業務事業部。

10月，宿華辭任CEO，程一笑接任，兩位創始人調整分工，宿華負責戰略和公司發展的新方向，程一笑負責具體業務。

快手在財報中重點提到，今年三季度的增長，歸功於6月開始的一系列變化。程一笑在財報電話會中提到，中國短視頻行業的整體DAU有望達到11億，快手的中期目標是4億DAU。

但快手需要面對的競爭對手不只有抖音，在中國市場，短視頻領域出現的新玩家是騰訊，而騰訊是快手最大的機構股東。騰訊微視在2013年9月上線，但反響平平，很快被邊緣化。2017年，騰訊投資快手後，騰訊宣佈關閉微視。

2019年底，微信視頻號上線，騰訊並未在財報中披露過微信視頻號的具體用戶和使用情況，2020年6月，張小龍發朋友圈稱“2億了，是個開始⋯⋯我說的是新版視頻號”。

微信視頻號的優勢是用戶可以在微信上直接觀看短視頻內容，微信用戶體量龐大，且具備完整的社交功能，此外，騰訊視頻本身就積累了大量內容素材。

在今年三季度的財報會上，騰訊公司總裁劉熾平稱，“視頻號是一款增長非常不錯的產品，基本上是一款從零做起的產品，目前也已經初具規模，但是還處於發展初期，作爲一款短視頻平臺，目前相比行業領先地位的對手而言，還有很大差距。”

騰訊正在大力推動視頻號的發展，今年11月，騰訊啓動了視頻號MCN招募計劃（一期），表示對參與的MCN，進行提供流量扶持、獎金激勵、VIP客服等權益，明確指出招募對象是抖音、快手、微博、B站、小紅書上的博主們。

在一個流量已經快要見頂的行業裏，快手又要面對新的競爭對手。與快手競爭的不只是其他短視頻平臺，一切搶佔用戶流量和注意力的應用，都是競爭者。獲客成本還將不斷提升，新的娛樂方式不斷湧現，競爭只會越來越激烈。

擺在快手面前的有兩個現實難題，一個是坐穩老二位置，另一個，在目視可見的既有蛋糕無法做大的市場裏，找到新的蛋糕，主動出擊。電商可能是一條路，其他的路，可能會是什麼？如果找到了，第一個現實難題，可能將不再是難題，甚至有可能進一步往前走。畢竟，這個社會的商業系統，從來不是封閉的。

一位在快手工作多年的人士把快手形容爲“一個老好人，面對競爭會很喫虧”。作爲一家上市公司，快手必須想方設法解決增長難題，站穩腳跟。當一個“老好人”可能會活得更長久，但如果眼下的困境都無法解決，長久也就無從談起。

快手不能慢了。但快的節奏和規劃是什麼？除了最後的財報數據，這很難用量化的數據來體現結果。快手現在要做的不是快，而是有力、主動。

快手今日面對之問題，也不單純是快手的問題。快手和抖音屬於短視頻，圍繞優質有黏性的內容做強做厚生態，是它們繼續快跑的唯一路徑。這條路徑，也是B站、騰訊視頻、優酷，愛奇藝等中長視頻平臺當下的奮鬥目標。

生態的內涵是豐富的。此前，增值服務（包含直播、大會員等）和廣告是相對傳統的路徑，它們的想象力正在收縮。

12月1日，愛奇藝傳出大幅裁員的消息，裁員比例高達30%-40%。涉及幾乎所有業務線，僅有VR業務未有裁員計劃。愛奇藝是中國三大長視頻網站之一。

一位愛奇藝人士向《財經》記者透露，裁員是因爲業務出現了問題，廣告收入下滑明顯，劇集、綜藝節目的收視率都不及預期。並且，裁員狀態不是暫時性的，會長期持續。

增值服務和廣告無法給視頻平臺帶來更大的未來，抖音、快手和B站等更加靈活的新興視頻平臺早已意識到。

遊戲是視頻平臺們做厚生態的另一條路徑，典型代表是B站，之前的B站被不少人認爲是遊戲公司。B站以二次元內容起家，與遊戲天然有共通性，用戶重合度高。但遊戲化這條道路並不適用於所有類型的視頻平臺。想象力也有限。

電商化和金融化則是能夠看到的最有潛力的方向。11月19日，B站收購持牌支付機構浙江甬易電子支付有限公司（下稱“甬易支付”）65.5%的股權，成爲控股大股東，收購價格爲1.18億元。2020年，抖音收購武漢合衆易寶獲得支付牌照、快手收購持牌支付機構易聯支付。

視頻平臺佈局第三方支付業務，背後是做厚生態的多重考量。其一，形成自身業務閉環，爲戰略性業務打通道路。如電商業務。此外，還可防止用戶交易信息、支付信息被體系外的其他第三方支付企業獲取，影響自身業務優勢；其二是隨着體系內業務規模的擴大，支付交易手續費總額不斷提高，建立自由的支付渠道可以節約該部分成本；其三，通過體系內的交易流量轉化爲支付流量後，進一步疊加其他服務，做大平臺想象空間。

這考驗視頻平臺的戰略遠見和定力。不僅是快手，有遠見的視頻平臺近年來普遍下大力氣做大內容生態，跑得飛快，隨之而來的財務陣痛不可避免。根據B站此前的財報數據，2020年B站營收120億元，淨虧損30.5億元，2018年與2019年分別淨虧損5.6億元和13億元。虧損率從2019年的19.2%擴大到2020年的25.4%。

陣痛之下，定力尤顯珍貴。如果戰略方向沒有問題，度過大投入之下的增長平臺期後，視頻平臺的盈利能力將隨着用戶羣的擴張和經營規模的擴大而改善。具體路徑可能是：規模效應及運營效率提升來改善利潤率；多樣化的業務和持續擴張的用戶羣來做大收入增長，且共同分擔成本內容及日常支出，最終成本及支出佔收入的比例將下降，從而回歸到正向發展的上升通道之中。

今天，視頻化是一次巨大的浪潮，每個互聯網用戶都會變成視頻用戶，這是一個增量市場，頭部視頻平臺都有機會，局中人都有快速增長的機會。

但迴歸到本源，業界人士相信，優質內容將是這一切的基石。否則，所有的生態都將建立在流沙之上。

“行業裏所有人都會說，內容最重要，但發自內心信仰的人又有多少？”一位中國頭部視頻平臺高層對《財經》記者說，這纔是所有問題中的靈魂之問。

作者爲《財經》記者

責任編輯：劉萬里 SF014