原標題：蔚來的“羅盤”生態與“虧損”邏輯

21世紀經濟報道記者 彭蘇平 上海報道

蔚來又出牌了。

12月5日下午，這家“造車新貴”對外發布了全新的電池升級服務——之前僅在部分城市試點的按月升級正式全面放開，所有用戶均有機會在不換車的情況下體驗一把新電池的更長續航。 

車與電池分離，補能方面“可充、可換、可升級”是蔚來的特色之一。隨着電池按月升級全面放開，蔚來對外宣傳的補能服務體系算是初步建成。

但對蔚來而言，這竟然還是不夠。蔚來電源管理副總裁沈斐介紹，他們正在規劃100度電池包短期替換爲75度電池包的“向下降級”方案，真正實現“靈活換電”。

客觀來看，蔚來的確是把用戶需求放在了空前重要的位置，哪怕僅僅是一小部分用戶的需求。按照蔚來公佈的數字，從去年11月開始陸續推出電池升級方案以來，截至今年11月底累計完成升級8000多單——顯然這並不是一個非常主流的選擇。 

電池，亦或稱作補能，只是蔚來服務網絡中相對核心的一環。實際上，蔚來以服務著稱，在很多方面都開了先河，例如今年鬧得沸沸揚揚的座椅風波，因爲部分用戶反饋車輛座椅不舒適，蔚來就花了幾個月的時間調研、分析、設計並測評，最終向用戶推出了全新的座椅個性化方案。

這樣的事情在汽車行業沒有先例，近乎無微不至的服務在很大程度上爲蔚來的車型及品牌吸引了一波又一波擁簇，但與此同時，不能忽視的是，這也給公司的經營帶來了更大壓力。

前兩年剛剛起步的時候，蔚來曾因爲巨幅虧損和資金鍊緊繃一度陷入絕境，去年新一輪融資到位，它才得以重新起步。而外界看到的蔚來，在銷售渠道、充換電網絡、社區等方面的佈局仍然激進，虧損也只是有所緩解。

爲什麼要做這麼多事？究竟什麼時候才能盈利？這是蔚來最常面臨的拷問。12月5日，在沈斐介紹完電池靈活升級方案之後，蔚來聯合創始人、總裁秦力洪也與在場媒體進行了交流，他分享了蔚來創業團隊對未來汽車產業的趨勢判斷，以及蔚來種種業務佈局之下的底層邏輯。

秦力洪指出，從長遠來看，盈利能力是判斷一個企業價值很重要的方面，他們“絕不痛恨利潤”，但汽車是一個巨大的、長期的賽道，當前正處於發展初期，蔚來需要投入研發以真正贏得未來，這件事情“不能含糊”。他強調，從今年三季度開始，蔚來賣車創造的毛利已經能夠覆蓋公司的銷售及管理費用，虧損的部分是研發。

“隨着規模進一步擴大，有一天我們自己的毛利會cover所有的東西，這只是時間的問題。”他表示。

蔚來的“羅盤”生態

體系競爭力是蔚來常用的一個詞。外界的印象中，蔚來以服務見長，圍繞用戶用車甚至是不用車的各個環節，蔚來均提供了許許多多的服務，例如以品牌展示和用戶沉浸式體驗的“牛屋”（NIO House），蔚來開了很多家。

充換電網絡更是蔚來服務的招牌。儘管汽車的銷售規模不算最高，但蔚來佈局了相當全面的補能體系，除了常見的充電站之外，蔚來還在業內首次大規模鋪開了換電網絡，並在這套體系的基礎上，爲用戶提供了車電分離、電池升級等諸多創新且獨家的玩法。 

這一套體系的搭建並不容易。12月5日，秦力洪介紹，沈斐領導的團隊現在已經有一千五六百人，“這是一個很大的投入，非常嚴肅的投入。”在今年7月上旬舉行的首屆NIO Power Day上，秦力洪曾坦言，蔚來能源的投入有“幾十個億”的規模。

蔚來砸下如此重金做補能網絡，是爲了打消用戶使用新能源汽車的顧慮，並提升新能源汽車的使用體驗。在這次溝通會和此前的NIO Power Day上，沈斐提到的不少服務升級都是基於用戶的切實需求。

而在蔚來看來，這也是新時代下汽車企業的核心體系能力之一。“如果要做電動車，充換電站相關的事難道真的可以一點都不考慮嗎？難道長期用別人的就很安全嗎？”秦力洪講到了一個殘酷的“寒號鳥”的故事：寒號鳥自己不築巢，總覺得有地方可以躲 ，終於在一個寒冬的夜裏被凍死了。

體系能力是蔚來經常提到的一個詞，過去外界一般將其歸納爲補能網絡、用戶運營、智能駕駛等，秦力洪當天展示了一張酷似“羅盤”的圖，清晰地展現了蔚來對於體系能力的理解：在人力資源、製造、研發、商業模式創新等點狀內核之外，蔚來將體系能力建設的重心放在了四個方面，包括車、服務、數字體驗和生活方式，這也成爲蔚來對於汽車生態的總體佈局。

其中，蔚來能源、BaaS（ Battery as a Service，蔚來提供的一種電池租用服務）等是服務的重要內容，蔚來對服務的理解，不僅包括傳統意義上的汽車售後服務，還包括補能服務以及二手車服務；而在數字體驗方面，蔚來強調了智能座艙、能源雲等各方面，蔚來認爲這是車內、車外服務調度的綜合體驗；在生活方式上，蔚來則將精力放在了NIO Day、蔚來重心、社區互動等方面，這構成了產品之外的品牌屬性。 

之所以將這些作爲體系能力建設的重心，是基於蔚來對未來汽車產業生態的判斷。秦力洪表示，隨着移動互聯網的發展，用戶開始定義產品和服務的體驗，用戶會決定一個品牌的口碑，而車也會逐漸從一個交通工具成爲“彰顯個體用戶的生活方式以及個人定位的重要消費品”。從這個角度來說，汽車的工業設計、品牌形象以及建立起的應用軟件的生態都很重要，哪怕跟車八竿子打不着的線下門店裝修標準也很重要——這是一個十項全能的競爭。

還會虧損多久？

蔚來將智能電動汽車視作長期的、主流的賽道，體系能力的建設自然也不是一朝一夕的。對於現在的蔚來而言，現在的投入就像在準備“彈藥”，來應對未來真正的廝殺。

在秦力洪看來，現在仍處於智能電動汽車這個新興賽道發展的早期階段，總體上還是在跟燃油車“搶市場”，而沒有涉及到不同定位之間的純電車之間的競爭。“今年1-10月新能源汽車的滲透率在13%左右，一個新的行業，如果是消費品，可能滲透率過了15%才能稱之爲臨界點；另外，今天的新能源汽車魚龍混雜，很多新能源汽車是爲了綠牌而新能源，並不是真正的在體驗環節和在能源環節升級，所以我們覺得依然處於一個市場培育期，也願意用更大的投入來換取一個更靠譜的將來。”秦力宏表示。

從蔚來的財務表現看，這家新創車企已經取得了階段性的突破，去年一季度的時候，蔚來毛利率還是負數，現在已經轉正並達到了20%左右的水平，雖然三季度有雙積分銷售收入的偶發因素，但事實上在今年的前兩個季度，蔚來的毛利率也已經達到了這個水平。今年三個季度的財報顯示，蔚來的毛利的確已經能夠覆蓋銷售及管理費用，這就是秦力洪所說的，“如果不搞研發，不考慮明天，蔚來就盈利了。”

但這種說法的“不準確”之處在於，沒有哪個車企是不搞研發的，無論是和蔚來同處造車新勢力陣營的小鵬和理想，還是發展早它們一步的特斯拉，每年都投入數十億元甚至更多做研發，但它們中間同樣有人盈利了。這是企業戰略的不同，當然也存在資金使用效率的差異。

秦力洪也坦言，前兩三年由於手藝不夠好，蔚來的資金效率沒有達到預想的那麼高。“我經常跟李斌（蔚來創始人、董事長兼CEO）開玩笑說，如果我們重來一遍，幹得可能比現在更好。但是歷史永遠不是建立在事後諸葛亮的基礎之上，現實是比較骨感的，人就是會犯錯誤的。”他感慨，“不過有很多試錯是在第三、第四、第五圈的某些點上不停地試，這個從來沒變。” 

蔚來試圖構建起自己的一套獨特邏輯，並在市場上擁有一席之地，最好是不小的一席之地。秦力洪自己打了個不太恰當的比喻，與特斯拉相比，蔚來更像一個汽車行業的蘋果。“成爲蘋果並不是蔚來的使命，但是可以幫助大家理解，蘋果在手機和電腦之外幹了好多事，包括全產業鏈的設計加持、營建的小生態。”

而在這套邏輯中，最終結果還是以銷量支撐所有的成本和費用，最終實現盈利。海豚投研的研報分析指出，對於蔚來，市場預期的扭虧爲盈轉折點在2023年——蔚來能否真的在這個時間點附近實現盈利，一部分投資者會關注，但或許那不是秦力洪和李斌考慮的重點。“短期內我們還是會依靠資本市場積極研發去謀劃下一個5年和10年。”秦力洪表示。