原標題：牛根生走了，蒙牛重回狼性

文/ 何己派 編輯/ 曹彥君

走過22年長路，牛根生徹底切割了一手創辦的企業。

12月初，蒙牛發佈公告，宣佈董事會的一系列變更信息，其中，創始人牛根生辭任公司非執行董事及戰略及發展委員會成員，原因是到了退休年齡，擬將更多時間投入慈善工作。

這也意味着，10年前離開蒙牛董事會主席位置後，牛根生再退一步，辭去了最後的職務。

公告官宣了來自中糧系的新生力量。董事委任名單裏，新增的6名成員中，4人擁有中糧系背景。

這是蒙牛董事會近年來力度最大的一次變動。朝着“5年再創一個新蒙牛”的目標，乳業巨頭的自我變革或許也纔剛剛開始。

離開的創始人

這則公告之所以引人關注，原因在於離開的牛根生，是蒙牛的靈魂人物。

1999年，41歲的牛根生離開伊利，創辦蒙牛乳業，雖然沒奶源、沒廠房、沒市場，可謂一無所有，但因他爲人仗義、敢闖敢拼，一批伊利工作的老部下追隨而來。

從一戶53平方米的出租房起步，只用了三年時間，蒙牛的銷售額從1999年的4365萬元，飆升至2002年的21億元，在全國乳製品企業中的排名，由第1116位上升至第4位。

一頭牛，跑出了火箭速度。2004年，公司順勢登陸港股，成爲中國第一家在港上市的內地乳製品企業，那年，牛根生的身家達到1.35億美元。

牛根生外表粗獷，但心思很活泛，戰略決策講求大膽猛進。

公司成立不久，他出了個奇招，承包呼和浩特市路邊的廣告牌，寫上“向伊利學習，創內蒙古乳業第二品牌”。儘管當晚40多塊廣告牌全部被砸，但“蒙牛得罪了誰”的疑惑傳遍當地，一下讓這家名不見經傳的公司出了名。

2007年，蒙牛在業績上趕超伊利，拿下“中國乳業第一”。

乳業一哥的位置沒坐多久，蒙牛捲入三聚氰胺事件，牛根生栽了個大跟頭，公司業績連續虧損不說，還面臨外資併購的危局。

彼時媒體報道，牛根生在高層企業家聚會中，痛哭流涕地講述面臨的困境，擔憂話語權落入外資之手。

所幸，拯救蒙牛的是“自己人”。

2009年，中糧集團宣佈聯手厚朴基金，斥資61億港幣收購蒙牛20%的股權，成爲第一大股東。2年後，牛根生辭任董事會主席一職，正式退居二線。

2012年，隨着蒙牛最後一位元老級人物楊文俊退出，當初追隨牛根生創業的10位“牛家軍”全部出局，蒙牛完成“去牛根生”化。

中糧系全面進入

已至耳順之年的牛根生，這些年雖一心做慈善公益，但從未遠離自己親手創辦的企業。

2016年，他出現在蒙牛戰略及發展委員會名單中，曾被看作重新出山的標誌，不過，其後的公司活動，他從未公開露面。

當年蒙牛管理層正值變動，盧敏放上任集團總裁，或許老創始人的重返，更多是幫新掌門磨合業務、輔助戰略制定。

其實，以牛根生爲代表的老懞牛人，依然與蒙牛有着千絲萬縷的關係。

今年3月，蒙牛收購東南亞冰淇淋品牌艾雪，其創辦者是牛根生、孫先紅（前蒙牛集團副總裁）。

此外，中國聖牧、現代牧業等一批老懞牛人創辦的企業，先後被蒙牛收購，逐漸併入集團體系，其中，現代牧業背後的投資者，閃現牛根生創立的老牛基金會旗下投資公司Brightmoon的身影。

對於牛根生此次徹底退出蒙牛，中國食品產業分析師朱丹蓬向《21CBR》記者分析稱，牛根生自己會有戰略性的考慮，其側重點也已不在蒙牛。

同時，隨着中糧系的全面進入，公司整個頂層設計更加科學合理，利於未來戰略決策，“爲‘再造一個蒙牛’的長期戰略奠定頂層紅利”。

今年5月，二股東達能清倉蒙牛股份。以此次公告爲分水嶺，中糧進一步加強對蒙牛的控制和主導地位。

最新的董事會名單裏，新納入的執行董事王燕、張平，此前分別歷任中糧人力資源高管、中糧與可口可樂合資公司高管。

接替牛根生，擔任非執行董事及戰略及發展委員會成員的王希，現爲中糧集團戰略部產業投資部負責人。值得一提的是，38歲的王希，也是蒙牛董事會成員裏，少見的80後。

至於現任掌門人盧敏放，供職達能多年，被視爲“達能系”。5年前，他經由中糧集團推薦，空降總裁一職。

其接任之時，蒙牛正處在被老對手伊利甩開距離的尷尬境地。在他大刀闊斧的調整之下，蒙牛只用一年時間，就重回快速發展軌道，2017年收入突破600億元大關，同比增長11.9%。

作爲空降高管，盧曾提到，董事會、資本市場和股東對空降軍抱有極高期待，不會給很長的適應時間，來了就得打仗。

這位當家人手腕強硬、講究務實，業務層面，他主張打造新事業部制、聚焦明星品牌、聚焦資源；用人層面，強調能者則上、不帶熟人，曾在6個月內把直線彙報的12個高管換掉了11個，可見行動果決。

重回狼性時代

在盧治下，蒙牛因牛根生離開而淡化的狼性文化，重新顯現，多位業內人士向《21CBR》提到，蒙牛近幾年業績飄紅，離不開盧敏放的有效治理。

蒙牛現任掌門人盧敏放

乳業分析師宋亮認爲，盧敏放的管理風格可以用三個詞形容。

一是有的放矢，發力過去薄弱的產品、品類，比如奶酪、奶粉業務，進行重點規劃和投資。

二是行動落地快，一旦達成某項計劃或做法，盧會緊盯進展，敦促儘快執行和拿出反饋，由此提升各事項的效率。

三是懂得平衡，在管理層內部，其位置稍顯尷尬，既得考慮股東的利益，也得兼顧基層管理的老懞牛人的利益。

“他非常懂得如何最大限度地解決內部矛盾，平衡各方利益和照顧大家情緒。”宋亮向《21CBR》記者表示。

朱丹蓬提到，盧敏放既有外企的多年工作經驗，思維很open，也在中資的管理體系多年，“入主蒙牛後，集團在組織架構、國際化、新品投放、渠道深耕等方面，都得到較好的呈現，推動進入全新的高速發展階段。”

在盧敏放時代，蒙牛逐步走向生態化、平臺化。

過去幾年，集團耗資數百億元，收購了上游企業中國聖牧和現代牧業，澳洲奶粉品牌貝拉米，以及國內奶酪龍頭品牌妙可藍多等。

盧敏放解釋，戰略投資看重收購標的能否與蒙牛現有業務互補和支撐，從而實現“一加一大於二”的合力。

從董事會成員的履歷來看，王希、葉禮德、李恆健，都有投融資相關工作背景，熟悉資本市場，會成爲盧敏放強化併購能力、加速產業鏈整合的關鍵臂膀。

2021年，是蒙牛“五年再造一個新蒙牛”的起步之年，盧敏放帶領的這家市值超1700億港元巨無霸乳企，必須走得更快，也必須走得更穩。

在宋亮看來，“再造”只是句口號，現實的挑戰擺在蒙牛面前。

中國傳統乳製品的消費，進入了增長大幅放緩的時期，國際市場飄渺不定，而蒙牛自己，也還未找到一個新的業務發展點。