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最近，海底撈關閉300家線下門店、進行戰略性收縮的新聞引發各方討論，後疫情時期的餐飲業如何把控擴張節奏，與堂食相對應的外賣是否造成了額外的經營成本，這些討論再次成爲餐飲業的熱門議題。

中國飯店協會和新華網聯合發佈的《2021中國餐飲業年度報告》顯示，疫情下，由於線下業務停滯或減少，一些以前不做線上銷售的餐飲企業做起了外賣；一些餐飲企業嘗試做半成品、成品和食材等的零售；還有一些餐飲企業開通網上訂餐、電話預約平臺，研發適合互聯網銷售的菜品，推出在線預訂、網訂店取、送貨上門等服務。

純做堂食或專做外賣，這兩類在餐飲企業中都是少數，更多企業採用的是“雙主場”模式，從投入產出比的角度來看，這已經是餐飲業對抗不確定性最務實的路徑。在餐飲業的經營新常態下，外賣平臺承擔了重要的角色，但餐飲商家和平臺之間互相不理解，甚至會產生種種誤解，這背後的根源又是什麼？

餐飲經營爲何難？

從去年開始，餐飲業經歷了動盪的兩年。先是去年疫情導致的堂食數量銳減，又到今年蔬菜、豬肉、調味品等上游原材料漲價潮，連海底撈這樣家大業大的連鎖集團都已經開始收縮戰線，更毋論衆多中小商戶，任何一點“風吹草動”都可能擠壓本就岌岌可危的利潤空間，對現金流造成巨大壓力。

具體拆解來看，採用不同業態的餐飲經營者，面臨的問題有所差異。

對堂食餐廳來說，線下客流銳減是最直接的打擊。傳統餐飲業向來有“三高一低”的說法：房租高、人力成本高、食材價格高，利潤率低。房租、人力、食材這三項支出基本佔到了總成本的70-75%，再扣去稅負、固定資產折舊與其他損耗，利潤率通常只有5-10%。

對於餐飲商家來說，更大的壓力還在於房租是一項硬性成本，無論經營與否都要正常交租，尤其在遇到不可抗的外部因素時，商家面臨的資金壓力會陡增。比如在疫情爆發初期，很多商家被迫關門歇業，卻也不得不繼續支付房租。爲了完成自救，一些餐飲協會帶頭髮布倡議書，倡議房東們爲餐飲企業減免房租。

在店租作爲剛性支出的前提下，一旦出現到店客流持續性減少的問題，餐廳即使再怎麼在人力、食材、水電等細項上精打細算，也很難實現盈餘。而反觀餐飲商家的線上成本則更靈活，以佣金爲例，餐飲商家如果關店歇業，那麼沒有訂單就無需支付佣金，可以大大減少成本壓力。

正是因爲房租是剛性成本，使得在疫情後的復甦階段，不少餐廳加大了在短視頻、直播等新媒體平臺上的營銷投入，直播秒殺餐廳代金券的促銷手段越來越常見，目的就是爲了將線上流量導到店內、扭轉客流驟減的趨勢。

至於那些將重心放在外賣、或是堂食與外賣兼顧的餐廳，他們所面臨的問題則需要數字化思維來解決。

外賣的優勢，從成本角度考慮無需多提。發展外賣生意沒有增加額外房租、人力這類剛性成本，只是多出了包裝材料、外賣佣金這兩項彈性支出；對於一開始便將重心放在外賣的店鋪來說，同樣銷售額的情況下可以縮減店內面積，在房租上可大爲減省，將10-15%的房租成本轉換爲利潤空間，也就是將利潤率提升到20-25%。

但外賣經營模式同樣存在新的難點。最直觀的問題是如何設置餐廳的外賣菜單，在點外賣時，顧客與餐廳之間隔着一層手機屏幕，店鋪圖片、餐食描述、SKU設計都是吸引關注的關鍵信息，選擇太少無法滿足顧客，選擇太多又容易導致“選擇困難症”。

其次，總有一定比例的訂單可能出現“翻車”問題，不像堂食時顧客可以即時反饋並解決，外賣店鋪如何進行售後、如何巧妙回覆顧客的“差評”，不僅決定了該名顧客是否會復購，也會影響後續其他顧客在參考評論時的感受。

此外，外賣店鋪的排名規則受距離、評分等多種因素的影響，就像20年前服裝店剛從實體門店進入網店模式一樣，餐飲企業也需要花時間和精力去研究並適應外賣時期的交互與服務模式。

“個位數佣金”的外賣，餐飲“下一站”

發展外賣生意，對餐飲業主來說也有一項費用增項，那就是付給第三方平臺的技術服務費，俗稱“外賣佣金”。以美團外賣爲例，在費率透明化改革後，佣金的收費比例爲6%-8%。對於商家來說，和價格同樣重要的是，外賣佣金花在了哪裏？核心主要有兩點：工具與服務。工具，包括了信息展示、交易結算、經營分析；服務，包括客服諮詢、系統維護等。

單單從數字上看，外賣6%-8%的佣金比例，在互聯網平臺型企業中算不算高呢？

就以近期比較熱的直播帶貨爲例，商家如果想要邀請主播爲自己的商品賣貨，不僅要支付20-30%的佣金，同時還要根據不同等級的明星主播，支付坑位費，兩者相加費用會更高。而以同屬“衣食住行”範疇的電商和打車來說，滴滴公佈的數據顯示，2020年網約車業務的實際抽成比例爲15%-25%；發展更成熟的電商行業，一般技術服務費在5%左右，但這只是幾項收費中的其中一項，此外還存在技術年費、保證金等其他支出。

然而，不管是消費者還是從業者，大家對電商行業佣金整體接受度較高，並且會把交易和物流環節區分開，能夠分清佣金和快遞費。而外賣和電商業態類似，同時提供交易和物流配送服務，並且外賣配送時效性還要高於快遞的時效，如果商家不選擇平臺配送服務，則只需要支付基礎的佣金（技術服務費）即可。

從發展歷程來看，電商行業經營時間較長、模式發展較成熟，同時電商平臺有一套公開、透明的收費規則，商家在進入這個行業之前，已經對成本項有了明確的心理預期。

對照來看，外賣行業在最初階段，佣金是按照固定比例收費，且混雜了配送費在其中，商戶只能看到一個總的數字，卻無從得知這個價格是如何計算出來的。

此外，外賣佣金相較於原有堂食業態是一種“變化”，而變化通常帶來更多的牴觸。同時，餐飲業對新業態需要有一個熟悉和學習的過程。外賣經營從少數到普遍，經歷的時間不過短短几年，大部分商戶並不能完全理解這個產業鏈中不同節點需要承擔的成本。

比如，平臺在機房、服務器設備、網絡帶寬及軟硬件研發上，需要持續不間斷進行高額投入，對平臺來說，這纔是一筆剛性的投入；同時，相比較於電商的快遞配送，短途點對點這種外賣配送模式不存在邊際效應，成本很難被規模攤薄，這是伴隨新業態必然存在的成本。

因此，外賣平臺在讓佣金費率透明化的同時，也要證明佣金的合理性。通過透明化的平臺收費及展示方式，讓商戶知道如何覈算成本、制定價格、正確選址，如何利用各種流量工具來提升門店影響力，如何打通線上線下實現粉絲沉澱、新客吸引、老客召回。

這樣做的長遠目的是推動中小商戶的數字化升級，將數據思維應用於日常經營，從而提升撮合效率、創造增量價值，幫助商家找到新的增長點。

而對於商家來說，在綜合考慮成本與收益的過程中，還有一點不能忽視的是線上化經營所帶來的增量價值。傳統的線下堂食生意，商家很容易陷入“酒香也怕巷子深”的怪圈，要想獲得更多人流，只能交更多房租將門店開在“鬧市區”。相比較下，外賣則會拓寬商家經營半徑，不必在鬧市區扎堆開店，同時還把原有的1公里客源增大到周邊3公里。

所以，商戶想要完全“榨取”外賣佣金的價值，就不能將外賣平臺純粹當成一箇中介渠道，而是要利用平臺提供的數字化工具，比如交易評價反饋工具、用戶實時溝通工具、經營數據分析工具等，用數據反向指導生產和管理，從而持續改善經營效果，獲得更多的客流和營收。

結語

身處當下經濟內循環的新階段，不管是大平臺還是小商戶，都已經進入精細化運營的新階段，透明、理性、共贏，纔是產業能夠長遠穩健增長的形態。餐飲企業們要擁抱變化，從更長遠的維度去尋求多種餐飲服務形態結合的平衡點，平臺也要建立更強的社會責任感，更耐心地進行市場教育，幫助中小商家成長，讓中國最小的商業單元也能分享到技術的紅利。