瑞幸離幹掉星巴克還差幾步？
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文/櫻木
來源/新熵（ID：baoliaohui）
星巴克中國新任CEO蔡德粦也沒有想到自己的危機來得如此之突然。
自8月份任職以來一路順風順水，伴隨着疫情緩解，消費復甦，剛剛結束的四季度業績報告會顯示，中國市場同店銷售增長17%。其中第四季度，中國業務收入爲9.64億美元（約合人民幣61.66億元），同比增長18%，超額完成了目標。
“我們在中國的大部分增長都來自積極擴大門店足跡，爲更多消費者帶來星巴克體驗。”星巴克CEO凱文約翰遜說道，在2021財年，星巴克中國創紀錄地淨增了654家新店，其中第四季度淨增225家。截至年底，公司在208個城市開設了5360家門店。
從數據上看，當全球還在深陷於巨大的經濟衰退之時，星巴克似乎成了那個早早脫離泥潭的幸運兒。
但事實似乎並沒有數據來得光鮮。12月13日新京報刊發調查報道《記者臥底星巴克：過期食材繼續賣，保質期隨意改，報廢糕點次日再上架》，將星巴克的B面展現在了陽光之下。
堂而皇之地使用過期食品，通過更換標籤等方式來躲避檢查，一切熟練且自然。當記者提出那個疑問，爲何不及時將過期的食材報廢時，一名星巴克員工解釋說，公司要考覈門店的營業額和利潤率，如果食材成本花費過高，這些數據會不好看，“用不出去的食材報廢的話，就算店裏的成本，這些東西都是店裏花錢。”
員工坦言，儘管星巴克的規定嚴格，但執行上仍存在問題。早前的老員工就養成了不良習慣，“師傅帶徒弟，基本上教出來的人，一代一代都是這樣，對於規定都是無所謂的態度。”
這兩段回答，看的人倒吸一口涼氣，根據調查研究顯示，星巴克員工的晉升培養週期大約爲6到9個月，普通的店員晉升爲店長，幾乎需要兩年時間，那麼如果以此來計算，使用過期食品的現象，也應該是由來已久的潛規則了。
問題還不止如此。疫情之下，對於選址依賴客流量、突出第三空間效應的星巴克，理應受到波及很大，但是，從數據表現來看，公司基本沒有受到影響，利潤增長，股價連創新高。這也不得不讓人們對星巴克樂見成本壓縮，節約開支等增加利潤的方式出現，做出合理懷疑。畢竟，星巴克是一家向全員發放股票的公司，股價的上漲也是對於員工的激勵，而就在今年星巴克還給員工提了14薪。
星巴克的醜聞，是否意味着咖啡行業的洗牌開始？種子選手瑞幸，離成爲“咖啡一哥”到底還有多遠？
完全相反的現實
當閱讀關於星巴克的新聞時，總會有一種荒謬感，因爲在此次醜聞曝光之前，星巴克的品牌營銷的重點就是食品安全，以及對於衛生的極致追求。在多篇公號文章中，可以看出星巴克在向大衆傳達，自身對於食材，對於生產流程的嚴格，以及對於精細化管理的追求。
比如在某篇關於星巴克的報道中，有如下的描述:
星巴克擁有強迫症級別的清潔，每一道工序都和食安有關。“在星巴克幹過的人，都有清潔強迫症。”一位曾在星巴克工作、現在成爲資深茶飲研發的員工說。比如，星巴克洗杯子，至少要經過沖洗、清洗、消毒3個步驟，再放入洗碗機中清洗。各種不同材質的容器、攪拌棒、奶油槍、水槽、冰槽，都有不同的清理標準。
常規的滅蠅燈外，星巴克每家店門口都會安裝鼓風機，在防治飛蟲的同時，隔絕了冷熱空氣，同時保證了門店的衛生標準和溫度。第二道門的設計，可以將鼓風機包裹在內，可以減小鼓風機的噪聲，確保了店裏顧客的安靜環境，優化了顧客體驗。
在另一篇報道當中，則在強調精細化管理。星巴克員工開店SOP意識特別強，包括所有的人員安排、清潔管理、訂貨量、效期管理、食安標準，甚至門店設計、物料材質等等。
比如吧檯上的物料補給，星巴克有專門的崗位，叫做“顧客支持”。 這一崗位夥伴，會根據門店情況，進行8-20分鐘一次的循環任務，包括打掃衛生、物料補給、協助飲品製作等工作。
可以看到，品牌宣傳之下的星巴克，是一個細緻管理，量化考覈，精確到分鐘，每一項設計都爲顧客考慮的公司，而且由於各項指標的透明可查，似乎從哪個角度上，都沒有破綻。
可是問題居然就發生在如此強調管理和食品安全的公司。其實原因也簡單，如那名接受採訪的星巴克員工所說，煩瑣的要求可能只是面子，而業績考覈纔是裏子。
某券商調研三家頭部咖啡連鎖信息如下：
星巴克：對於員工的考覈機制在同類型中最多，店長半年帶訓期，是目前同類培訓週期最長的。績效考覈目標複雜，包括門店銷售額增速，來客數，食品類產品銷售佔比，每年兩個主打產品銷售額和其他非餐飲產品銷售額。
瑞幸：2021年8月突破5000家門店，店長培訓週期2個月，績效考覈主要是客戶滿意度，還有通過門店視頻對食品安全，和製作效率（準時率）的監督，不包括銷售額。
Tims：副店長負責銷售，門店大面積租金高，只考核淨利潤率的目標達成情況。
可以發現，雖然考覈種類衆多，但是目標非常明確，就是銷售額，而現實的情況也印證了這個假設，星巴克被媒體曝光：檢查人員到店後，門店值班主管示意一名店員及時清理吧檯，又讓他提前檢查了一遍食材的保質期。
由於只有一名檢查人員，店員便可以趁其檢查其他項目時，及時處理掉過期食材，或快速換上新的保質期標籤。有時爲了避免出現意外，店員會提前撕掉舊的標籤，以此掩蓋真實的保質期。不出所料，最終這名檢查人員發現的都是無關痛癢的小問題。
強烈的對比之下，星巴克的問題遠不只是食品安全，更多的是在商業模式以及員工激勵機制之下的長久矛盾。這樣隱藏在冰山之下的弊病，連如此嚴格的考覈都無法監測到，證明了其模式內部的運轉流程出現了問題。
瑞幸離幹掉星巴克還有幾步？
幾家歡喜幾家愁，幾乎是星巴克醜聞前幾天，瑞幸的財報也來了。報告顯示，今年第三季度，瑞幸咖啡錄得收入爲23.5億元（未標識，均爲人民幣）較2020年同期增加12.07億元，同比增長105.6%。
簡單總結一下，就是增長強勁。而更反直覺的是瑞幸還提了價。針對第三季度業績的增長，瑞信咖啡表示，主要是由於客戶保有率以及訂單量的提升，同時產品的均價也實現了提升，而加盟業務的擴大也爲收入的增長做出了貢獻。
門店數量來看，2021年第三季度，瑞幸咖啡的加盟門店數量增長較快。截至2021年9月30日，瑞幸咖啡的門店總數爲5671家，自營門店同比增長6.4%至4206家，加盟門店同比增長66.7%至1465家。
瑞幸的高增長，其實離不開其運營思路的改變。遙想幾年前，瑞幸主打商業咖啡，靠打折吸引顧客，每一杯的實際價格是原價的3折左右，而毛利率只有65%，所以每一杯基本都是虧錢的。
造假事件之後公司管理層變動很大，負責人更換之後，瑞幸開始了自救之路。2020年4月以後上線了60—80款新品，吸引不同年齡段顧客，打折券也沒有4.8折以下的，現在最低折扣是5.5折，商場店單價上調了4元，普通店上調了1元，綜合來看，價格提升了70%左右。同時，產品sku更加豐富，品類不再侷限於咖啡。這張牌打完，效果可以說是非常明顯。
目前以上海爲例，截止2020年11月，所有門店都實現了盈利。財務報表喜人，但瑞幸的優勢還不止如此。
根據浙商證券的研報顯示，爲了和星巴克錯位競爭，中端品牌普遍有更好的性價比。瑞幸的自取模式節省了租金成本。星巴克有大量顧客是外帶飲用的，卻依然承擔了租金成本；同時瑞幸戰略性調低了產品的物料毛利率（物料毛利率即（產品收入-物料成本）/產品收入）。
根據各公司公告，瑞幸這一指標僅有50%左右，而星巴克約爲 70%左右（含部分物流成本，因此或更高）。因此，瑞幸等中端品牌的更高性價比，不僅可以獲取星巴克的“自提”客戶，也可以通過更低的價格，下沉到星巴克等高端品牌無法觸及的人羣。
同時，精品咖啡在產品端強調的口感，在數據之下，似乎也不敏感。根據一線調研人員的對比顯示，星巴克件單價水平普遍在 30 元以上，而瑞幸在16元左右，且使用的原料（如咖啡豆、牛奶）未有明顯劣勢。除了咖啡豆不同，咖啡機的機型和萃取手法也會影響口感。星巴克最早使用的la marzocco，後來用mastrena。瑞星用的是schaerer，但是根據調查，對於咖啡的烘焙工藝，敏感區間僅在月均購買10杯以上的消費者。而普通人幾乎喝不出來。
下沉市場，被甩開的星巴克
中端品牌的另一大優勢在於門店數量的擴張空間遠大於高端品牌，這一點上星巴克可以說已經被甩開距離。
自取模式的目標客羣非常龐大，高於第三空間模式。第三空間並非咖啡消費者的剛需。根據華經產業研究院數據，商務社交等需第三空間的咖啡消費目的目前僅排名第四，提神醒腦的功能性消費纔是目前最重要的咖啡消費目的。
根據 GeoHEY 的數據，瑞幸目前在門店數量上已超過星巴克。具體來說，瑞幸現擁有超過 5671家門店，覆蓋 217 個城市，星巴克約擁有 5360 家門店，覆蓋 212 個城市，瑞幸門店數量優於星巴克。
對於星巴克來說，絕對的優勢還是在於品牌溢價，而一旦有品牌先入爲主的佔據了消費者心智，星巴克的擴張也會顯示出疲態。這一點可以對比星巴克在歐洲的擴張路徑中驗證，星巴克創始人舒爾茨曾經表示，歐洲有獨特的小咖啡館文化，使得星巴克在歐洲的擴張並不順利。強調家庭式消費傳統本就對星巴克進入歐洲市場帶來障礙，在此情況下，歐洲本地林立的咖啡品牌更是讓星巴克在歐洲市場分得一杯羹難上加難。這一點對比我國現實情況，其實也非常契合，蜜雪冰城的20000家店，某種程度上已經佔領了下沉市場非常大的空間。同時，區域間不斷崛起的新茶飲品牌，也在吞噬着下沉市場的空間。
而此次事件之後，央視、人民日報等官媒不斷報道，星巴克品牌折價已成事實。在下沉市場中，蜜雪冰城和瑞幸等不斷髮力，也會使星巴克在此市場區間的擴張變得性價比降低。
消費品的洗牌，往往就在一瞬間，特別是在後疫情語境下的2021年，一個爆款讓瑞幸起死回生，而一個醜聞，也可能讓星巴克一蹶不振，而無論結果如何，星巴克在中國的神話已經破滅，接下來就看瑞幸、喜茶和蜜雪冰城們的了。
