作者/秦朔

1/ 不求最大，但求最強；不知不覺，不可或缺

“不管你是誰，不要隨便說打敗寧波的企業，因爲我們有一羣掃地僧。就像前幾年小米衝進來做插線板，以爲能掀翻公牛，結果現在公牛更壯了。升降桌也是這樣，誰進來我都不怕。”

寧波樂歌人體工學科技股份有限公司董事長項樂宏說。樂歌長期以出口爲主，最近幾年纔在國內發力。目前在天貓、京東等電商平臺上，每賣出3張智慧升降桌，就有2張來自樂歌。

升降桌看似簡單，背後卻有多項線性驅動核心技術的創新應用，如避免桌腳傾斜的地平自適應技術；桌子升降時能感知障礙物、自動回彈的將阻回退技術；能無接觸感知用戶心率的檢測技術；能在高速升降中做到無聲無息的降噪技術。樂歌的研發人員有600人。

去年6月15日，李克強總理在出席第127屆廣交會“雲開幕”儀式時連線樂歌，今年5月24日又實地考察了樂歌，肯定其在發展新動能、新業態上取得的成就，也讓這家細分市場的龍頭開始廣爲人知。

項樂宏所說的掃地僧，出自金庸的《天龍八部》，是在少林寺專門負責打掃藏經閣的無名老僧人，武功深不可測，而又深藏不露，頗爲傳神地概括了寧波企業家在製造業長期耕耘、專注專精、做深做細、低調沉潛的形象。正是這些掃地僧，造就了寧波在中國製造業的獨特地位——不求最大，但求最強；不知不覺，不可或缺。

如果把中國製造業比作武林，每年有兩場最重要的武林大會。一場是工業和信息化部從2016年開始發佈的製造業單項冠軍企業（產品）名錄。截至目前發佈了5次，在總計596家冠軍中，寧波有45家，位居各城市第一。之後是深圳（27家）、北京（26家）、上海和杭州（均爲20家）。

除了單項冠軍，工信部還從2019年開始發佈專精特新“小巨人”企業名單。迄今發佈了3批，共計4762家，寧波有182家，在所有城市中位居第三，僅次於直轄市的上海（262家）和北京（257家）。

工信部還列出了5個計劃單列市的“小巨人”名單，寧波之後依次是深圳（169家）、青島（97家）、廈門（79家）和大連（54家）。

世界離不開中國製造，中國製造離不開寧波掃地僧。

2/ “外行不可去，內行不可丟”

爲什麼離不開寧波掃地僧？舉例說明。

全球每3部安卓手機，就有1部的光學鏡頭來自舜宇光學；全球高精度機牀用來製造精密磨具和精密零部件所用的切割絲，40%來自博德高科。切割絲很細，細到直徑僅0.015毫米，一旦斷貨，這些機牀都將停工；全球90%以上的縫紉機整機廠，都在用德鷹精密機械的旋梭；芯片製造要用到超高純金屬材料和濺射靶材，中國一直依賴進口，破局者是江豐電子，其“超高純鋁鈦銅鉭金屬濺射靶材製備技術及應用項目”日前獲得了2020年度國家技術發明二等獎。

很多長期被國外控制的卡脖子領域和關鍵環節，都有寧波掃地僧的身影。在航空航天製造領域，海天集團創制的超大型精密注塑機有不少應用；神舟十二號飛船深空探測裝備的關鍵系統，用了伏爾肯研製的高性能特種陶瓷材料及部件；2021年中國空間站天和核心艙成功發射，用了永新光學研發的我國首臺微重力太空顯微實驗儀，永新光學還承擔了嫦娥二、三、四號星載光學鏡頭的製造；長征五號運載火箭兩型液氫液氧發動機，用了信遠工業公司製造的柔性石墨複合密封圈；

中國的深海油氣勘測，用了東方電纜研製的大長度海洋臍帶纜；華龍一號等第三代大型核電站，用了天生密封件公司製造的反應堆主密封環；杭州灣跨海大橋、港珠澳大橋等世紀工程，用了路寶科技研製的橋樑伸縮裝置；我國第一臺單機容量10兆瓦海上風電機組關鍵裝備，用了菲仕電機提供的變槳電機……

上述這些，全部來自寧波掃地僧。

純看收入、利潤、市值，寧波掃地僧趕不上很多市場上的名牌。他們的核心價值在於，在整個產業鏈上少不了，離不開。正如舜宇光學甘當“名配角”，但不管是三星、華米OV都需要這個配角。申洲國際也是如此，耐克、阿迪達斯、彪馬、安踏、李寧都選擇其代工，因爲申洲不僅有過硬的生產和交付能力，更有面料等專利，做的是有價值的創新型代工。

寧波掃地僧中也有大衆熟知的名主角，如方太、公牛，風格也是一心一意，專注極致。截至今年8月，方太擁有5500餘件授權專利，其中發明專利數量超過1000件。截至去年上半年，公牛獲得了1137項專利授權。

公牛做市場也是透透的，在全國有100萬個渠道網點和30萬塊店頭招牌。公牛董事長阮立平說：“做一行就要把它做透徹，不做透決不做第二行。”阮立平的說法，和寧波人的一句老話“外行不可去，內行不可丟”一脈相承。寧波45家單項冠軍，我接觸的超過20家，沒看到一家的創始人在房地產和金融上費心思。他們從創業至今平均有20多年。十年磨一劍，二十年磨成天下之劍。

掃地僧是專注的象徵。爲什麼專注如此重要？汽車零部件企業帥特龍的董事長吳志光說：“做企業像撐傘，傘面撐得越大，應對狂風的能力越差。只有緊緊握住傘柄，纔可能在風雨裏走得更穩更遠。”

3/ “四缺三升兩變一個不確定”

上週，我和中國最大的私董會“領教商學堂”、第一財經研究院一起到寧波調研，去了均勝電子、長陽科技、貝發集團、樂歌股份、博威合金，都是單項冠軍，4家是上市公司。

我們到寧波找答案。因爲最近幾個月，聽到很多製造業企業都在說難。把問題梳理一下，主要是“四缺三升兩變一個不確定”——

四缺，是指，一缺芯，二缺箱（集裝箱），三缺電，四缺人。缺工人，缺技術工人，也缺願意做製造業的二代接班人。

三升，一是人民幣升值。有企業說：“人民幣一年多從7.1（美元匯率）升到6.4，毛利率在10%~15%的企業很難盈利。”二是原材料、人工等成本漲價。有企業說：“上游能漲的都漲了。”三是運費漲。從東南沿海運到美國西岸的集裝箱運費，最多時漲了十幾二十倍。雖然前三季度中國出口數據依然亮麗，貨物出口同比增長了22.7%，但增收不增利、訂單下滑、不敢接訂單等現象，已非個別。這預示着接下來的日子並不好過。

除了“四缺三升”，廣大製造業企業還面臨兩大變化。一是國際環境的變化。有企業說：“過去世界是平的，生產出來出口就行了，現在地緣政治影響加劇，光從中國出口不行了。”二是產業的結構性變化。網絡化、智能化、網生一代消費者崛起，讓傳統制造備受衝擊。

最後還有一個不確定，就是疫情的不確定性，加大了經營難度。

這麼多問題，哪裏會有答案？我們想到了寧波。調研發現，這些問題寧波都存在，但寧波掃地僧的態度是，既不迴避，也不懼怕，而是直面，並在倒逼與激發中，創造性地求解。

就像公牛的阮立平曾說的，“小米通過互聯網渠道在年輕用戶羣中迅速打開市場，給我們很大啓發。公牛從一家專注生產電工產品的企業轉變爲一家與用戶零距離的企業，得益於互聯網的衝擊。一個行業做久了，如果沒有外部力量去打破平衡，這個行業就很難注入新思維，就很難繼續進步。”有困難不可怕，什麼困難都沒有，舒舒服服的，這纔可怕。

調研讓我們對寧波掃地僧有了新的理解：掃地僧的價值不僅是專注，更是不斷創新，演進躍升，不轉行而轉型，不偏離核心能力但不斷拓寬視野，重新定義自己，升級超越，創出新價值，掃出新天地。

以下從一般製造、新興製造、雙循環格局三個方面詳加說明。

4/ 一般製造如何突圍？

大量製造業都是一般製造，基礎製造，常規制造，並非石破天驚的發明創造，進入門檻也不太高，很容易同質化，紅海化。他們該如何突圍？

貝發集團董事長邱智銘的回答是，核心技術撐腰必不可少，但更重要的是走向創意化、平臺化、生態化。貝發就從一支筆走向了一條鏈，再到一個平臺。

在覈心技術方面，貝發和太鋼不鏽合作，將後者的特種鋼切削成圓珠筆頭和球座體，打破了國際壟斷。貝發也開發了食品級的無菌無毒的墨水馬克筆，讓孩子們不小心喫了墨水也無恙。

不過這樣的突破並沒有那麼多，所以貝發更多發力在用文化和創意爲文具賦能，開發了很多IP聯名文具、文創禮品。更重要的是，貝發利用在海外多年形成的銷售網絡和遍佈海內外的設計師資源，牽引大量中小文創企業，打造生態平臺，打通線上線下，連通國內國外，爲文創產業供應鏈的各個端口提供千人千面的解決方案。

浙江武義縣有一家生產白板等辦公用品的小企業“隆順”，在貝發平臺上的“網上直播間”做展示，被歐洲大型零售商LIDL看到。貝發爲隆順提供了供應鏈融資，幫其添置設備、原材料，還派專業團隊上門指導，助其實現了600萬元銷售收入。而以往，這樣的小企業很難被國外大采購商發現。

邱智銘說，貝發平臺的核心是，把文創產品的多環節和多要素，通過數字中臺整合，包括研發、設計、打樣、製作、成本覈算、品質控制、結算等。“舉例說，製造智能筆要用芯片技術、半導體技術，貝發就把它們納入平臺，爲更多企業所用。又如，貝發有從事外貿生產積累的柔性製造和快速定製技術，可以爲產業鏈上的夥伴提供從研發設計到開模製造、產品檢測的一條龍服務，5天就能把一個天馬行空的創意完善爲標準化產品並推向市場，夥伴企業只要有創意和需求，無需自己從頭做起。”

樂歌也把自己在海外建立的倉儲資源進行平臺化運作，爲做跨境業務的企業提供從頭程運輸到尾程配送的一體化海外倉配套服務，包括國內拼貨服務、目的國內陸運輸、目的國倉儲業務、目的國多地發貨、目的國收貨服務、退貨服務、英語電話客服託管業務等等。

樂歌董事長項樂宏說，出口型製造企業的出路，主要是延伸價值鏈。“比如你原來做代工，用FOB工廠模式，做好產品，按約定期限送到碼頭，通知國際買家，他們負責派船接運，按離岸價交易。接下來就是他們的事了。你一件產品賣100美元，很穩定。但隨着你的各種成本不斷上升，加上國內對製造業在土地面積、環境承載等方面限制越來越多，必須從FOB工廠模式轉型到品牌運營模式，即用自主品牌在國外實現銷售，直接進入零售端，基於用戶導向進行產品定義和研發。這樣的好處是可以賣300美元，挑戰是要介入價值鏈全流程，如海外的倉儲、物流、渠道分銷、市場營銷等等。”

在項樂宏看來，從FOB工廠模式轉型爲自主品牌商，“可以規避勞動力紅利的下降，同時充分利用大學生等人才紅利”。年輕人越來越不願意做工，但願意坐辦公室，做研發，做設計，做營銷，幫助中國製造實現“從出口貼牌價的100美元到品牌零售價的300美元的飛躍”。而在具體制造環節，應該儘量少用工，一靠自動化、智能化，二靠向“低成本富勞力”國家轉移，如越南。

項樂宏說：“10年前一個焊工月薪1500元，現在8000元，還很難招和留。所以必須走向自動化、柔性化、智能化。樂歌5000多平方米的生產車間，主要是機器人揮臂，工人只有10名左右，他們掃描二維碼，便能確認原材料是否符合要求，再按動按鈕就可開工。車間主任也無需親臨現場，即可在手機上遠程觀察設備運轉。設備的實時切割精度、管材壁厚、庫存數量、訂單進度、能耗分析、設備報錯原因等，大數據平臺上一目瞭然，無需人工完成報表。某道生產環節出現異常，工作人員的手機就能收到故障提示。過去是用人工做電路板檢測，非常枯燥，現在用人工智能進行檢測，高效可靠。在倉儲環節，過去是人工找物料，頭昏腦脹，現在是智能倉儲，系統爲目標零件‘亮燈’後，工人只要掃碼，自動運貨車就會沿着規劃路線運到目的地。”

在樂歌，我看到了供給側結構性變革的魅力——價值鏈延長，總價值提高，從事傳統制造的人大大減少，從事自動化改造、數據化挖掘、智能化調度、網絡化營銷的人大大增多。

貝發邱智銘的總結是，一般製造的出路就是“兩化加兩業，再加上跨界”。兩化是工業化和信息化融合，兩業是製造業和生產性服務業融合，跨界是不同行業的融合，如環保技術、健康技術和文創產品的融合。

5/ 新興製造如何突破？

新興製造與戰略性新興產業相關，與核心零部件和元器件、關鍵基礎材料等卡脖子的問題相關。新興製造該怎麼突破？我們在長陽科技和博威合金感受到的突破方向是：前沿化，專才化，精深化，數字化。

新興產業主要依靠站在產業前沿的高精尖人才，他們作爲領軍者，瞄準被國際公司壟斷或卡脖子的關鍵領域，聚焦研發，尋求突破。除了企業自身努力，政策支持、金融支持以及基於客戶反饋的不斷改進，也十分重要。

長陽科技創始人金亞東，安徽人，北大化學系94級校友，在比利時魯汶大學獲博士學位，曾任通用電氣中國技術中心亞太區技術經理、陶氏化學新業務開發技術經理。2010年11月在寧波江北高新技術產業園創立了長陽科技，專注於光學膜和高性能功能膜產品的研發與生產。

光學基膜是擴散膜、反射膜、增亮膜、保護膜、硬化膜、隔熱膜等薄膜產品的上游材料，2010年前，國內光學膜領域基本處於技術空白，日本東麗、日本帝人和韓國SKC等佔據全球大部分市場。金亞東團隊首先以液晶顯示光學反射膜爲切入點，通過不斷的原創研發投入和技術積累，2012年第一代反射膜問世，到2017年光學反射膜的市佔率就已衝到全球第一，成爲三星、LG、京東方、華星光電等公司的戰略合作伙伴。

金亞東說，長陽科技的突破，一是把握住了液晶面板產業向中國轉移帶來的材料方面的機遇；二是堅持“進口替代，世界領先，數一數二”的發展戰略，瞄準一個卡脖子領域投入全部人力、物力和資源，進行自主研發，實現國產替代；三是以客戶爲中心，緊密圍繞核心客戶的需求，進行共創；四是一開始就定位高端，不滿足於性價比，而是爭取比競爭對手有更高的性能。

“最後還有一些運氣。我們一開始想做太陽能光伏的膜材料，做出來不行，但意外地發現這種材料如果用在平板顯示領域，很有潛力，所以及時轉向。另外就是國際競爭對手犯了一些錯誤，給了我們機會。他們歷史悠久，有很深的技術儲備，但經理人主導，缺乏企業家精神，不敢冒險，不是去提升產品技術含量，而是降價想壓死我們，反而在技術上逐步失去了優勢。”

這裏必須提到寧波2011年推出的面向全球、集聚“高精尖缺”海外高層次人才到寧波創新創業的“3315計劃”，當時的目標是用5到10年，在國家級、省級、市級三個層次上分別引進30名、300名、1000名海外人才，以及5000名海外創新創業儲備人才。2018年寧波又推出“泛3315計劃”，要在5年內引進急需緊缺高層次人才200人、高端團隊100個，帶動集聚高層次人才3000人、高端團隊500個。

在這場10年前開啓的人才爭奪中，大批海歸成爲新寧波人，很多院士、科學家、研究機構與寧波結緣。受惠於“3315計劃”，登陸創業板、科創板的企業不斷湧現，如激智科技、江豐電子、永新光學等，長陽科技也是其中之一。激智科技創始人張彥說，自己和寧波不沾親也不帶故，來寧波創業，一是因爲獲得了寧波兩位民營企業家的天使投資，二是看中了寧波的創業環境。

10年來，寧波對引進人才給資源、給保障、給資金、給關心、給平臺，並從住房、戶籍、配偶就業、子女入學、醫療保障、綠色出行等“關鍵小事”入手，着力打造人才生態最優市。

寧波市高層次人才發展專項辦公室主任負責人說：“寧波引進人才的政策力度不敢說是全國最好的，只能說是之一。但我們對政策兌現力度有絕對信心。只要政府承諾的支持資金，不用你催，在規定工作日內一定打入你的賬號。2020年版的3315計劃還新設了‘海鷗計劃’，讓短期來寧波工作的高層次人才也能享受相應政策。”

博威合金的創始人是寧波本地企業家謝識才，他不是海歸，但胸懷世界。他1987年創業，1993年創立博威合金。博威合金目前在中國、德國、加拿大、越南建有9大專業化製造基地，其研發創新的功能合金、環保合金、節能合金和替代合金等材料，應用在30多個行業。適用於中國高鐵牽引電機的鉻鋯銅導條，就出自這裏，比國外對手的產品有更高的強度、硬度與導電率。

謝識才曾說，公司成立初期是跟隨戰略，但慢慢發現，想引領行業，必須自主研發，集成國內及國際技術專家團隊來突破。由於僅靠內生增長速度太慢，2015年博威集團收購了有131年曆史的德國貝肯霍夫公司。這是一家專業從事精密細絲生產的優秀製造商，但由於是基金控股，基金奉行短期行爲，不能保證持續投資，導致2008年金融危機後企業遭遇困難。博威集團抓住了這個機會，全資收購，並創建了博德高科。

博威合金10月27日剛剛發佈了有色合金新材料數字化研發平臺。他們通過清洗公司30多年沉澱的80萬條研發數據，再用數據中臺進行計算仿真和知識重用，使產品研發效率提升了35%以上，新產品開發週期縮短50%。

博威研發中心負責人孟祥鵬說，以往的科學研究範式是以歸納、演繹爲重心的試錯研發。博威已進入計算機仿真代替實驗的第三範式，並開始走向第四範式，即利用已知數據計算得出未知理論。

“例如，在數據中臺的計算仿真中，只需要輸入合金的化學成分和工藝參數，就能看到其抗拉強度、屈服強度、硬度、導電率等的預測值；反之，輸入目標材料所需性能的對應數值，就能獲得系統在‘學習’歷史研發數據後提供的成分和工藝推薦。”以往做研發，研究員反覆查文獻、拍腦袋、做實驗，一步步試錯，在此基礎上改進配比和工藝。數字化研發平臺上線後，將過去的研究數據導入平臺並進行建模、分析，很快就能提出一條條新的具備可行性的修改意見。困擾研究員們足足數年的材料高強高導難題，一個月就被突破了。”

在知識密集、技術密集、數據密集的新興製造領域，高知化、全球化、數字化的寧波掃地僧，正在突破一個個高精尖前沿，解決一個個卡脖子問題。

6/ “雙循環”下如何拓路？

最後再來談談在“雙循環”下如何拓路。我們在寧波找到的答案是：深度全球化和創新本土化。

代工出口是淺度全球化，自創品牌出海，展開跨國併購，纔是深度全球化。其實樂歌和貝發最初也是做代工出口，後來才轉型爲“以我爲主，走向世界”。

關於跨國併購，均勝電子是不可多得的成功案例。均勝是一家全球化的汽車零部件頂級供應商，一家“比外企還外企的企業”。總部在寧波，不少成員家在上海，很多有外企經驗，週中在寧波上班。

2004年，王劍峯和範金洪創辦均勝，王劍峯1993年大學畢業後在一家汽車配件廠工作，一直幹到總經理。他自己創業後決定走一條和國內企業習慣的跟隨、仿製、低利潤不同的差異化新路，即從設計切入，與汽車整車廠同步設計開發，爲此投入了大量資源，吸引優秀人才，開發自主產品。

汽車電子是歐、美、日等發達經濟體壟斷的領域。均勝一直想突破，把跨國併購作爲突破技術“天花板”的重要路徑，從2009年就在全世界尋找目標，恰逢德國遭遇金融危機影響，經過前後3年努力，2011年4月均勝併購了汽車電子“隱形冠軍”德國普瑞公司。在2010年汽車電子行業發明專利排行榜上，普瑞以98項名列前茅。

王劍峯帶領團隊第一次參觀普瑞高度智能化的車間時問：“給你們20個億和10年時間，能造出這樣的工廠嗎？”普瑞的核心競爭力集中在電子、軟件等汽車電子領域，但作爲家族企業，其業務在北美、中國都是空白。1+1的結果，是德國技術和中國市場強強對接。

跨國併購成功率一向很低，均勝併購普瑞的每一步都非常慎重。他們重金聘請專業中介機構做盡調，做了精細的方案設計和組織協商，按照行業要熟悉、和自身戰略要契合、具有產業前瞻性、尊重當地法律法規和企業文化、建立信任關係、建構有力的管理團隊等原則，最終實現了預期併購目標。

從2011年至今，均勝成長爲汽車零部件跨國企業，併購當年，普瑞就在寧波投產了第一條產線，2011年到2020年普瑞在中國的收入從零增長到近20億元。2011年普瑞還在墨西哥新設產能，成功進入北美市場。

均勝和普瑞在技術層面也產生了衆多協同，助推各自的競爭力提高。王劍峯說：“我們共同創造了雙贏局面，這是對‘均勝’這個名字的最佳詮釋。”

均勝收購普瑞之初，德國媒體和工商界認爲，均勝會逐漸把技術和設備轉到中國，將歐洲的企業關停並轉，就業崗位會大量流失。均勝承諾，“併購後的普瑞還是普瑞”。企業不但沒有關停，反而積極增加產能、拓展市場，讓疑慮慢慢消失。

但不同文化背景和管理理念的融合，需要更長時間。德國團隊做事嚴謹，花大量時間做計劃，定行動方案，好處是充分預判風險，但中國市場快速變化，高成長，習慣按部就班的德國管理者就很不適應。2013年中國管理團隊就決定進軍新能源車BMS（電池管理系統），德方管理人員則覺得“電動汽車市場太過前瞻，有些冒險”。經過雙方有效溝通，普瑞前瞻性地在新能源市場進行了佈局，日後收穫滿滿。

繼普瑞之後，均勝又併購了德國IMA、QUIN、美國EVANA、KSS、德國TS道恩，以及汽車安全領域排全球第二的日本高田。和收購普瑞時一樣，都是連專利一起併購。通過海外併購，均勝豐富了人機交互、汽車安全、車載互聯、電子功能和能源動力控制系統等產品線，跨越式地升級了技術水平，鍛鍊了一支國際化的對外，提升了管理跨國企業的能力。

均勝的深度全球化實踐表明，源自中國的世界級企業，將會不斷湧現。

再說一下創新本土化。寧波有大量外貿型製造企業，爲國際品牌代工。在雙循環背景下，這些企業的一個突破點，是迴歸穩定的中國大市場，創新本土化。

成立於1996年，飛利浦、沙宣、雷明登等國際品牌的合作伙伴月立集團，是全球最大電吹風製造商之一，2016年開始佈局國內，並加大亞洲市場的開發力度。月立認爲，只有國際國內“兩條腿”走路，才能行穩致遠。

從貼牌加工，到創建自主品牌進軍國內市場，一切都是新的，也需要大膽創新。月立抓住年輕人的DIY護理新潮，藉助互聯網營銷、直播帶貨等方式，打出了一片新天地。其電吹風、剃鬚刀、鼻毛修剪器等產品成爲“10萬+爆款”，一款鼻毛修剪器在李佳琦的直播間20分鐘就賣了5萬多件。一旦捕捉到市場需求，月立就加快產品開發節奏。

外銷與內貿，走出去與走進來，不是割裂的，而是互動的，是“雙向奔赴”。

感謝寧波掃地僧，讓我們發現了製造業的不少突圍、突破、升級、轉型之道——創意化、平臺化、生態化；延伸價值鏈，從FOB工廠模式向自主品牌商轉型；前沿化，專才化，精深化，數字化；深度全球化，創新本地化。等等。寧波掃地僧，已經爲中國製造掃出了一條高質量發展之路，其經驗可鑑，其創新可參。在這條道路上，寧波自身的工業精神也在不斷昇華和超越。

責任編輯：梁斌 SF055