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文/唐亞華

來源/深燃（ID:shenrancaijing）

元若是一家創業公司的創始人兼CEO，公司的部分投資人在他創業之初就勸他去挖大廠的人來做管理層。到了融資的關鍵階段，投資人甚至建議他大刀闊斧招大廠中層，給公司高管“大換血”。理由是，這樣好講故事，能快速衝業績、融資、抬高估值，衝擊IPO。

他前後招來四個大廠中高層做公司的副總裁，開的待遇都是年薪百萬，但最終因爲這些人或是想法不能落地執行，或是不能適應創業公司的快速變化等，最後，元若親自勸退了自己一手招來的人。

曾經，大廠中層被挖去中小公司做高管，是頗有前景的職業發展方向。在這個過程中，大廠中層的薪資、履歷隨着一步一步的跳槽水漲船高。中小公司在頂着光環的人才加盟後，快速擴大規模，不惜以高虧損換取高增長，快速融資，跑步衝擊上市。一切看起來都很美好。

但近兩年來，大廠開始收縮，負責上傳下達的中層過剩，不少人被裁員，大廠之間流動的入口也幾乎關閉。而原本跳往小公司這條路，幾乎也被堵上了。原因是，泡沫期的創業公司需要大廠中層來裝點門面做增長，而如今到了求生存的關頭，習慣了模塊化業務、做慣了螺絲釘的大廠中層到了創業公司只會水土不服。

多位創業者在高薪任用大廠中層後才發現，自己公司培養起來的中高層纔是最適合的。

大廠中層，真的不香了嗎？

“4個年薪百萬的大廠中層，都被我勸退了”

大廠中層來到小公司，遇到的第一大問題是想法難以落地執行。

元若回憶，他招的第一個人是硅谷某大廠的中層，“他對專業的理解非常深刻，有很多很好的想法，我欣喜地以爲抓到了大牛，也覺得他會對公司融資很有幫助。”後來發現，他幾乎所有的想法都飄在空中。他不擅長管理，也不解決問題，想法也沒法落地執行。

“他在前公司屬於專家型人才，負責找方向、提想法、洞察行業。加入公司半年以後，他的問題已經無法掩蓋了，同級別的高管和他的下屬們，都過來找我吐槽他在其位不謀其職，”元若說。

元若曾多次跟他溝通，提醒他先完成眼前的事情，再做長遠規劃，但沒有效果。“他很專業，會去看更長遠的東西，我非常欣賞他，但沒辦法，我們是創業公司，所有人都抱着解決問題的姿態做事，容不下他‘無所事事’。最後我開誠佈公地跟他談，建議他還是去大廠。”

不能解決問題的人不行，而一些能力太強的人往往不安於現狀，只想把創業公司當跳板，這類人加入了也待不長久。

元若招的第二個副總裁是國內某大廠的三把手。據他描述，這個人能力不錯，在公司的一年裏也做出了可觀的成績，但他的作風跟公司的文化有些不符。

“他以前在的公司崇尚狼性，路子比較野，他經常在全公司的大會上說一些激進的，甚至比較‘血腥’的話，我們公司大多數人對他的言論感到不適。”元若倒沒有把這個當成太大的問題，他想包容不同性格的人，只要能解決問題就可以接受。

直到他觸碰公司紅線，元若才知道，原來他想自己創業做公司上下游的業務，所以在做業務的同時心思一直很活絡，薅公司的資源爲自己創業做鋪墊，“但我們跟供應商的關係很好，他有什麼動作我很快就知道了。”

元若很坦誠地告訴他，“你可以告訴我只能在這兒幹一段時間，我們錨定一個時間，你能幫我們解決什麼問題，甚至我們也有合作空間，不必自己在私底下鼓搗。”最後這位高管也很尷尬地離開了。

即使空降來的大廠中層能夠順利融入公司，因爲大小廠工作方式的差異，業務推進過程中也會面臨一些困難。

問題之一就是小公司預算不足，需要花小錢辦大事。某素質教育公司聯合創始人謝南告訴深燃，他們公司曾從大廠招了營銷方面的負責人，月薪5萬元。招到人之後出現的第一大問題就是預算，她指出，大廠的人非常習慣用一定的預算來達到某個效果。“但像我們這種小企業，在營銷上的預算一年只有100多萬，要用很少的錢做很多事，他們操作起來就會感覺困難。我們招了兩三個人都是這樣，待了幾個月，他們找不到有效方法，我們也看不到效果，最後都離開了。”

除了預算，還有一個問題是大廠中層的工作模式固定，很難適應變化。

元若後續又招了兩個大廠中層，遇到的都是這種問題。他舉例，公司有一個業務，本身是有一個比較相對規範的運營方式，因爲環境變了，目標又發生了變化。來自大廠的這位Leader還是用的之前的思維制定計劃並執行。“到最後我們發現，他的部門完成了他制定的KPI，但他們所有的業務基本上都對應不到公司的業務上，在別的部門包括我的眼裏，全部門白忙活了一年。”

經過覆盤，元若覺得，該高管習慣了在大廠時管好自己負責的一個小部分，不需要去考慮銜接，但來了小公司，所做的事跟公司的業務銜接不上，做的就是無用功。

那爲什麼他的問題被掩蓋了很久才被發現呢？元若解釋，一方面是因爲來自大廠的這位中層極善於彙報，二是因爲該業務的問題不容易及時表現出來，有一定的滯後性。

“不少大廠中層有一種神奇的彙報能力，他也沒有撒謊，但善於粉飾自己的業務”，雖然元若也有所懷疑，但一直還是選擇信任他。

直到問題發生，公司管理層開始拆解找原因，才發現大半年前就存在問題了。“我們本身的企業文化是管理層把自己部門的問題暴露出來，彼此交叉審視，這個高管常年以來養成了護短的心態，家醜絕不外揚。公司的HRBP發現瞭解他們部門是最難的，甚至事後發現，他們部門開會都是設計好的，HRBP聽會都發現不了任何問題。”

元若認爲，這就是職業經理人心態，但他需要的高層，是站在公司全局角度，能綁在一起做事情的合夥人心態。

兩年前，從大廠出來開始自己創業的趙勇也有同樣的感受。他想在抖音號上做出成績，高薪招了一個來自抖音的中層，“來了一個星期，我讓他給我做一套方案，他只給我交了一個目錄，寫了一個框架和一些方法論，比如每天要直播，不能對着念稿，這些抖音官方學院裏面都有。”

趙勇當即就把他勸退了，“我需要他幫我解決增長的問題，不是提供不實用的方法論，我們要求短平快，馬上出成績，我沒有時間去培養他；第二，我讓他去跟同事融入，帶團隊，他也不願去。”趙勇發現，他在抖音工作，並不一定懂抖音，很多人在大廠學到的技能都是一個小模塊，小公司需要一個人打天下，他沒有這個意識。

加入創業公司的大廠中層：難的不是做事，是做人

在一些創業公司的老闆看來，部分大廠中層不接地氣，沒能力落地執行，還跟不上變化。但在大廠中層眼裏，中小公司人治大於制度，外行指導內行，又是另一番光景。

瑞奇曾經在阿里、京東等公司做零售業務的中層，他去小公司遇到的最大問題是“怎樣搞定人”。他事後總結，到了一個新公司，先得學會做人。

瑞奇曾經在一家公司業務做得很好，但被勸退，原因是得罪了關鍵的人。“老闆說，你來了以後整個業務改觀很大，但你跟一些人的相處不是很好。”瑞奇說，這個人其實就是老闆的相好，這種夫妻店型的團隊，跟老闆的人關係不好，幹得再厲害也留不住。

但瑞奇剛去公司的時候並不知道這些，等他意識到的時候，兩個人的矛盾已經產生了。“這個不可避免，作爲裙帶關係，領導的相好把持着重要崗位，但發揮不了作用，我想把這些業務做好，就只能靠專業能力去把這個事情給搶過來。結果成了事情，輸了人。”

另一類人的問題，是跟公司內的人合作困難。瑞奇說，“我去了一家公司後，預算已經批下來了，但事情推進還是需要對應的負責人點頭同意，一次出差中，對方暗示我請他喫飯、去唱KTV。雖然無奈，但我也能理解，很多人希望把自己的權利利用到極致。”

這帶來的問題是，瑞奇覺得，一個人的精力是有限的，琢磨人多了，就沒辦法琢磨好業務，但小公司就是這樣，人治大於制度。

再者，瑞奇所在的公司，原來公司的負責人做得不行，從外面招了他，但公司沒有把原來的負責人完全從業務中剝離掉，這就導致溝通成本異常高，推進更難。“我說我的一套理論，人家說人家的一套，他雖然業務沒有做起來，但管這個業務已經很長時間了，我先要處理新老交替的問題，消化原來的人。”

跟公司內部的人融合難，還有一部分是文化和風格的問題。瑞奇曾經去了另一個公司，很多互聯網和電商相關的術語，公司裏很多人完全沒有聽過。“我當時比較着急，講得也快，大家消化不了，爲此我還專門開了一門課，給大家科普電商的術語和基礎常識。”

到了那個公司後的很長一段時間，他都不是做業務，而是先跟各個對接的負責人解釋自己要做什麼事情，需要對方怎麼配合。後續他還在執行中遇到了效率問題，公司內很多人對一些工具使用非常不熟練，做零售涉及到商品管理、上萬個SKU，很多人連Excel都不熟悉。

當然，最難的“人事”，還是搞定老闆。

瑞奇在另一家公司做電商時，發現付賬還要走線下流程，“供應商通過郵件給一個報價單，我們發郵件讓需求確認，再走紙質的合同蓋章確認付款，整個週期要兩到三週，我提出在市面上採購一個或租用一個系統，線上完成訂單，公司負責人說不用，說我們是互聯網公司，可以內部做。”

然而，到現在系統還沒做出來，業務又要大調整了。瑞奇很無奈，明明做的是零售業務，老闆不聽取零售人的意見，更願意聽老員工的想法。

他還待過一家公司，CEO有幾位“參謀”，他給其中一個人推薦了一本電商方面的書，結果對方問，“這個書的作者是誰，有沒有咱老闆有錢，如果沒有老闆有錢，他說的就不對。”聽完這番話，瑞奇對CEO的識人能力感到疑惑。

總結下來，瑞奇覺得，大廠中層的境遇，可以解釋爲“千里馬常有，伯樂不常有”。

最近瑞奇被前東家辭退，HR給他的理由是有員工反饋他不配合。瑞奇感到很苦惱，“我再找工作，只敢把選人放在第一位，不敢基於事情去做選擇了。下一份工作我不在乎大廠還是小公司，我會選跟我一起打過仗、建立過信任、志同道合的人共事。”

大廠中層不香了？

大廠中層到底能給小公司帶來什麼價值？雙方爲什麼難以達成一致？

在瑞奇看來，大廠中層能帶給小公司的的有三點：高效的管理方法和理念、資源、人，“理論上說，大廠中層有經驗、有資源、有人，帶着這些來小公司理論上說是能快速做出成績的。”

資深互聯網分析師葛甲分析，“如果有大廠做過的架構、產品或解決方案的人來小公司，對提升小公司的整體層次非常有幫助。”

以上價值發揮不出來，問題當然是雙方的。先來看大廠中層身上的原因。

在大廠時，大部分中層做的是執行層面的工作，他們從高層接到KPI，拆解開來，分配到各個責任人頭上，自己做好後續的追蹤、反饋和向上彙報就行。大部分中層的業務能力或許過硬，但不具備去小公司獨立思考、開荒、創新的能力。畢竟，大廠中層到了小公司就是高層，做的不是上傳下達，而是從0到1，參與公司的戰略制定，他們原本的技能很難複用。而且，一些大廠中層高估了自己的能力，低估了可能遇到的困難。

從老闆的角度來看，元若認爲，大廠最厲害的是有一套很成熟的管理體系和業務，但在大廠構建管理體系和業務模式的人，一類會在大廠一路晉升，另一類傾向於自己創業，大概率不會離開大廠來到小公司。“會來小公司的人，可能不具備我們需要的建構業務模式、管理體系的能力。”

另外，從大環境和行業發展階段來看，“大廠中層適合在之前的互聯網投融資環境裏，他們帶着光環空降到一家中小型公司，用自己的經驗把這家公司的業務做起來，大開大合，大花錢大增長，把業績做上去瘋狂估值，不斷幫助公司融資，然後IPO。在泡沫時代，很多人在做增長，不是在解決問題，而是用虧損讓增長、規模好看。”元若認爲。

他解釋，招大廠中層進來，相對偏良性的結果是公司順利上市，惡性的結果就是，沒能上市，創業公司被搞死。這條路就是賭博，但現在這個時代已經過去了，求生存、賺錢、提供價值纔是硬道理。

再來看中小公司身上的問題。

瑞奇認爲，首先，小公司的資源和資金撐不起來大廠人想要做的事情；第二、小公司的組織、管理能力有限，組織體系承接不了大廠中層，雙方沒辦法深度配合；第三、大廠中層跟小公司管理者之間沒有達成共識，小公司耐心不夠，很多事情很難短時間出效果，但小公司急於求成。

而且，大公司和小公司本身成長階段不一樣，賦予員工的使命也不一樣。大廠體系成熟，有穩定的結構，沒有生存危機，裏面的中層和基層，有通用的基礎能力，做螺絲釘就行，平移到任何一個位置都能夠接上去。但小公司需要的是有專業技能的人，希望一上崗就能創造價值。從大公司來的人做事的週期遠比想象的要長，所耗費的資源遠遠是小公司承受不起的。

“大廠中層和小公司的結合，一方沒有承接的基礎，一方沒有足夠的能力或充分的預估，就像是富家千金嫁給了暴發戶，雙方的知識結構不太一樣，很多優勢很難發揮出來。”瑞奇說。

再加上，在大公司，出了問題有的人會踢皮球、甩鍋，到了小公司，自己就是責任人，沒有人兜底。大廠相對來說更寬容，平庸的人在優秀的人中間渾水摸魚。小公司一個蘿蔔一個坑，對成本控制非常敏感，引人矚目的大廠人，不出成績，問題很快就顯露出來了。

元若現在已經徹底斷了招大廠中層來做公司高管的念頭了。他傾向於招大廠的年輕、聰明、有韌性、有能動性的基層管理者，這類人有大廠基礎，但沒有完全被大廠塑形，後續給予他們鍛鍊和提升的機會，讓他們成長爲公司的中高層。

謝南則開始探索更省錢的用人方案，比如不再從大廠招做營銷的人，而是找代理商做投放。“不在投放上專門設崗位，每年還能省掉幾十萬的人力成本。”現在他們公司留下來的核心管理層全是一步一步跟着公司起來的。

“如今，各公司都開始過緊日子了，現在大廠中層擇業也會越來越謹慎。”葛甲說。

如果大廠中層一定要去小公司，多位業內人士的建議是：一、先做顧問，大廠中層出謀劃策，公司內部執行，雙方進行一段時間的嘗試磨合；二、大廠中層要有歸零心態，拋開大廠光環，先破後立，從職業經理人心態轉變爲合夥人心態，站在公司全局的角度，承擔規劃者、領導者的角色；三、公司層面多一些耐心，給新來的人儘可能創造環境發揮他們的價值。

*題圖及文中配圖來源於pexels。應受訪者要求，文中元若、謝南、趙勇、瑞奇爲化名。