從公司歷程和國際市場來看，相比於其他中國紡織品牌或者企業選擇的產品價格優勢路線，當年的山東如意科技集團很大程度上是一個“另類”：它幾乎從一開始就選擇了“高舉高打”的道路，不僅繞開了“價格戰”的泥潭，更是直接向海外奢侈品市場進軍。憑藉着一路買買買，如意集團可謂賺足了眼球。

“買買買”的資產併購模式，某種意義上是時尚品牌出海的一種道路嘗試：如意集團希望通過資本的力量，在國際時尚發源地大肆收購，讓國際時尚品牌“爲我所用”。但事實顯示，大肆收購理論上雖然可以幫助它建立一個時尚帝國，但現實中很容易帶來一系列資金和債務問題，甚至影響其自身基本盤。

如意集團的經歷，某種程度上也提示其他中國企業：需要注意資本出海過程中的“併購陷阱”。此外，買下一個品牌，不意味着能夠成爲一個品牌。資本收購不意味着一了百了，相反，在國際運營等方面中國企業還有大量功課要補。

“買買買”只是中國追求時尚產業話語權的一種途徑，買到手之後的妥善經營、自主創新同樣重要。

被執行總金額超90億元，“中國LV”在對外收購中“熄火”

天眼查APP5月11日信息顯示，山東如意科技集團有限公司成爲被執行人，執行標的逾1.49億元人民幣。這已經不是如意集團本月第一次“上榜”。中國執行信息公開網顯示，5月9日，該公司新增兩條被執行人信息，執行標的分別爲6.8億餘元、110萬元。

綜合天眼查APP等信息來看，山東如意科技集團有限公司如今存在多條被執行人、失信被執行人、終本案件、限制消費令等信息，被執行總金額超90億，未履行總金額超46億。

中國執行信息公開網截圖

如今深陷債務和信譽危機旋渦的如意集團，曾被視爲“紡織界之光”。

如意集團現任掌舵人邱亞夫接手山東如意（當時爲“如意毛紡”）時，企業的境遇是毛紡織行業凋零、產品過剩、企業在市場競爭中節節敗退、債臺高築……邱亞夫上任後，做了兩件事：提高效率、鼓舞士氣；向國外先進技術學習。

當時1克羊毛國內最多拉到40米，但用國外的技術卻能拉到200米。在“對標意大利，爭做國際一流”的口號下，如意集團引進人才、重金買入設備、聯合高校搞研發。後來，該公司推出高效短流程嵌入式複合紡紗技術“如意紡”，能將1克羊毛拉到500米。在小羊駝絨上，該公司還組建了攻關小組，率先織出“軟黃金”。這款布料每米售價6.8萬元，是當時世界上最貴的面料之一，依然供不應求。

在高速發展下，該公司很快成爲時尚之都米蘭在國內的唯一供應商。全球頂級服裝品牌BOSS、阿瑪尼等都將該公司指定爲面料生產基地。揚眉吐氣的山東如意集團，很快發現了產業鏈的一大現實：中國的一米“如意紡”能賣到上萬元，但國外品牌用這一米麪料做成的衣服，卻可以賣幾十萬。

身爲紡織巨頭的山東如意，轉身開始向高端服裝、奢侈時尚界進軍。

當時的市場環境有一個特點：中國服裝往往和“廉價”掛鉤，同等品質的中國品牌容易被消費者忽視，自創品牌這條路並不好走。在如意集團看來，既然行情這樣，那麼中國服裝行業追趕國際水平的最優路徑就是“買”，通過資本的力量，讓國際時尚資源爲我所用。放眼奢侈品行業，彼時的LVMH、歷峯集團（江詩丹頓）、開雲集團（GUCCI）是通過併購這條道路做大的。

如意集團很快開啓了併購道路：2010年，如意科技斥資約50億日元收購日本瑞納（曾是日本第一大服裝品牌運營商）41.18%股權。隨後歷年間，如意科技先後拿下德國男士西裝Peine Gruppe的多數股權、收購法國輕奢集團SMCP、斬獲英國奢侈品老牌雅格獅丹……據不完全統計，這些收購花費總計超過350億元。但是一系列問題很快湧現出來。

從外部來看，如意集團早前收購的Bagir集團、Bally品牌先後曝出如意的錢款未能如約到賬問題。在2019年，世界信用評級公司穆迪將山東如意的企業家族評級從B3下調至Caa1，並將前景展望改爲負面，理由是考慮它其即將到期的鉅額債務，擔心其再融資風險增加。

資金問題已經躍然紙上。

就內部而言，如意集團的債務問題也在爆發。供應商追債，屢屢將如意集團告上法庭。

從崛起到摔跤，如意集團爲何因爲對外收購屢屢折戟？

從現有資料來看，一方面，收購對象加劇瞭如意的資本壓力；另外一方面，不少被收購的品牌未能發揮預期的效果。同時，不管是資本調度還是國際運營方面，如意集團都暴露了自己的不少短板。

“扶不起的洋牌子”，讓如意掉入海外併購陷阱？

從併購的角度來看，如意集團的對外收購耗資不菲。

在2010-2019年間，如意集團的併購步伐橫跨日本、韓國、德國、法國、英國、瑞士、美國等多個國家，其中不乏逾100億人民幣的大手筆。彭博社在其2018年11月的文章中，將如意集團稱爲“中國的路威酩軒”（China’s LVMH）。

在彭博社看來，如意集團對某些品牌自身的問題並不是毫無察覺。該文章援引了邱亞夫自己的表態：“我們購買的一些品牌，雖然是傳統品牌，享有很高的消費者認可度，但其經營業績遠非理想……我們需要給他們時間，比如五年，讓這些品牌盈利。”

圖源聯商網

這隱隱約約暴露出一個問題：很多被收購對象，商業產出能力幾乎是空的，僅僅是“金玉其外”。

如意集團的出海首秀，就出現了這個問題。

2010年7月，身爲面料廠商的如意集團拿下日本百年服飾集團瑞納（Renown），用當時約爲3.1億元人民幣的成本獲得了該集團41.53%的股權。這筆交易當時是中國企業對日本上市公司最大的一筆投資。瑞納的歷史可以追溯到1902年，它後來憑藉手中有日本西裝NO.1之稱的都本（D‘URBAN）等王牌品牌，一度成爲行業內的巨頭。這個角度來看，瑞納是知名品牌無疑。

但是在如意收購之際，瑞納其實已經日薄西山。到2009年，瑞納已經連續四年虧損。其2009財年年報顯示，期內營業收入同比減少17.3%，爲1290億日元，淨虧損109億日元。彼時的瑞納，市值較巔峯時期縮水了90%，正在靠賣資產、賣樓、賣股權、轉讓品牌來“續命”，裁員和減少開支已經是家常便飯。在收購簽約儀式舉行當天，瑞納股票在東京交易所漲停，從130多日元飆升到190多日元。

站在這個角度上，不少人都覺得，這樣的收購屬於某種程度上的“接盤”。據報道，如意掌舵人邱亞夫當時表示，“就算瑞納最終不能起死回生，我們從它那裏看到自己的差距、學到管理經驗，也值了。”如今來看，從商業發展的角度來說，這樣的初衷或許無可厚非，甚至可以說是好的；但是從一家企業的運營來說，這樣的“學費”未免也太貴了——而且還不止一份。

收購後，如意需要用自己的錢去填瑞納的窟窿，但瑞納的經營狀態並沒有得到太大的改善。在2010年（收購次年），瑞納營收同比下降17.27%，2011年下降43.24%。瑞納淨利潤大額虧損雖然在如意入主的三年內被大幅追平，但是該品牌一直在盈虧線上掙扎。2020年，瑞納進入破產清算，當時不乏觀點認爲，瑞納資金鍊斷裂，是因爲如意集團沒法給它輸血了。

這讓人開始擔心一個更大的問題：如意集團自己的血庫空了。

2019年年度報告顯示，期內如意集團營業收入錄得同比下滑13.39%至約11.5億，歸屬上市公司股東淨利潤錄得同比下跌51.35%至4816.95萬元，歸屬上市公司股東扣除非經常性損益淨利潤錄得大跌66.43%至1628.54萬元。值得注意的是，截止到報告期末，如意集團經營活動產生的現金流量淨額出現了負值，約爲-2.317億元，同比暴跌了351.75%。如意集團決定，2019年度不進行利潤分配。

頭疼的是，與瑞納一樣“喫奶還長不大”的孩子不止一個。

比如利邦，它被如意集團收購的前一年，鉅虧4.41億港元。

併購需要錢，沒有錢那就只能借。事實上，如意集團併購所用大部分資金，是一年內需償還的短期融資資金。如意爲此發行過公司債、抵押貸款、擔保貸款，近10年內總共花去了約400億。一次次舉債併購，爲後來的債務危機埋下了伏筆。

廣慧併購研究院院長俞鐵成曾指出，“短錢長投”是中國企業併購的一大財務“惡疾”，企業併購所用的資金大部分都是一年期內需償還的短期融資資金。這犯了併購中最忌諱的“資金期限錯配”錯誤，因爲企業併購一般都是長線投資行爲，資金投出去到回收本金一般至少需要3到5年的時間。當短錢長投積累到一定階段時，集團資金鍊就一定會出問題。

如果說如意集團買下來的所有品牌都“不爭氣”，其實也不恰當。

法國時裝集團SMCP雖然2020財年銷售額雖然同比下降22.9%，但在其第四財季，表現較好的亞太地區銷售額已恢復正增長。其數字領域2020財年銷售額增長27.6%，僅第四季度銷售額就增長了43.1%。此外如意集團拿下的萊卡（LYCRA），它在面料技術方面積累了很多優勢，有利於該公司向上佈局。但是在新冠疫情衝擊全紡織行業的當下，局部的優勢已經無法挽回全面的劣勢。

從國際運營的角度上來看，如果如意收購的品牌僅僅是虧損問題，恐怕情況還不至於慘。

“洋品牌”擊鼓傳花，缺乏國際運營經驗的企業會是“接盤俠”嗎？

百年洋牌+瑞士匠造+歐洲設計，放在20年前這樣的噱頭一出來，一個牌子可以說十拿九穩。

可現實很慘淡。如意集團收購的瑞士皮具品牌Bally，該品牌1851年在瑞士成立，主要生產銷售奢侈皮鞋（樂福鞋、冬靴等）以及男女裝和配飾（包括皮帶、手袋和錢包）。但是1976年以後的短短四十年，該品牌已經五易其手。

Bally創始人將Bally出售給瑞士軍事集團Oerlikon-Bührle，後來美國私募基金Texas Pacific Group將其收購，並在恢復盈利、實現三年兩位數增長後轉手JAB集團套現。如意集團買下它時，已經是Bally的第五任主人了。此時，很多問題已經悄然埋下。

多年的買賣，讓Bally已經變成了一個擊鼓傳花的遊戲。中途經手的幾任主人，幾乎都在等待一個“接盤俠”的出現，好讓自己套現離場——頻繁更換的所有方、頻繁更換的設計師和設計風格，已經讓Bally失去了和全球甚至是瑞士頂級奢侈品牌角逐的實力和名氣。

站在這個角度上，恐怕不是Bally帶着如意殺入高奢的圈子，而是要如意帶着它殺回去了。

那麼問題出現了：站在純商業的考慮來看，如果自己能站得更高，爲何要花錢買個“後腿”？

更讓人頭疼的是，如意的奢侈品運營理念，早已是外界爭議的一個焦點。

利邦集團旗下的Gieves&Hawkes，長期主打“英國皇室特許”的高端定位。但是在被如意集團收購後，被放進了各種“奧特萊斯店”——銷售名牌過季、下架、斷碼商品的折扣購物中心。這在外界看來，是完全錯配了高奢品牌的市場位置。形象地說：這相當於在收購前，如意的想法是通過購買高奢品牌，進入對應市場；但是買下高奢市場的品牌後，如意卻選擇了離開。這是外界很難接受的地方。

現在來回顧山東如意集團的海外併購過程，多少有些“上帝視角”。如果當年身在其中，我們未必就能看清楚其中的利弊是非。但在國外所謂China’s LVMH稱謂之下，如意集團因海外併購命運急轉直下，如今債臺高築，麻煩不斷，某種程度上依然是可以提供一些經驗的。

資本出海是中國綜合實力和商業發展演變的一個體現，本身是沒有問題的。不過中國企業在海外併購過程中，除了合規性等常規問題外，還要考慮自己資金成本、跨界難度等綜合條件，避免出現“嚼不爛”的問題：不僅不能很好地從併購中汲取養分，甚至會危及自身。

品牌併購只是商業環節之一，中國企業在買來品牌之後，要會“養”和“用”。不能用收購代替自身發展，簡單將買來的品牌上線幾個中國電商平臺，發幾份廣告就草草了事。中資收購的外國品牌，在海內外市場後續都應該在本地化和市場運營上繼續發力，這個工作其實本就是“向國外學習”的一部分。