來源:盧泓言(xixineryi)

最近很多大廠都在裁員,這讓我想起多年前,有個微軟的總經理給我講:在微軟有個大家公認的事實,如果裁員裁掉1/3,公司的效率一定會提高。

其實這個共識,基本適合於每家大廠。大廠在順風順水的時候,不會主動裁員,會保持一定的冗員,說好聽點叫人才儲備。這能保持相對的穩定,即使付出額外的成本,也是划算的。

一旦光景不好了,就必須裁員。尤其像當前的環境,很多大廠都會裁。人到中年最怕裁員,上有老下有小,自己的體力和精力又跟不上,這時候被裁掉,會非常難受。

其實裁員背後,有個容易被忽略的問題:自己在大廠做的工作是不是足夠有價值。很多崗位是不是足夠有價值,老闆未必太清楚,但你自己最清楚。

面對大廠平常冗員、危機時刻又裁員的情況,作爲個人,不能夠把主動權交給大廠,應該拿在自己手裏。與其等到公司來裁掉自己,不如自己先把自己裁掉。一定要放棄抱着大廠的大腿養老、拿閒錢的態度,尤其在現在這個行業背景下。

講一講我兩次把自己裁掉的經歷。

1,騰訊微博的經歷

2010年,我進了騰訊,當時遇到微博大戰,騰訊要追趕新浪。我們的kpi完全圍繞新浪,對方有什麼名人,我們就請什麼名人,對方有什麼話題,我們就跟進什麼話題。

這種跟進策略帶來了兩個後果:一是大家的工作沒有創新意義,沒勁。

二是不能真正建立起生態。表面看,很多名人也在騰訊微博發言,但其實都是複製粘貼,把在新浪說的直接複製到騰訊微博。這些名人先在新浪上有了交際圈,所以會在新浪上生活,但不會在騰訊微博上交際和生活,於是騰訊微博越來越缺乏獨立靈魂。

這讓我們感到了危機,這個活兒沒有挑戰,也沒有長遠而獨立的價值。雖然我們也嘗試提出改進,但是措施沒有被接納,於是我選擇了離開當時的崗位,去了投資崗位。

三年後,騰訊微博就停止更新了。

回頭看,其實騰訊微博對我們這些做微博的人,價值不大,但對鵝廠的價值卻很大。

因爲它起到了戰略牽制的作用,通過模仿和追趕,延緩了新浪微博在三四線城市的下沉,拖延了新浪微博從一對多關係鏈擴展到多對多關係鏈的步伐。讓微信朋友圈,在兩三年之內鞏固了多對多關係鏈的內容流動(公衆號提供了內容),建立起了新聞和話題交流的陣地。

有了朋友圈之後,新浪微博就基本失去了向多對多關係鏈擴展的機會。所以鵝廠的微博對於鵝廠來說意義重大,但對於做微博的人來說,意義就小。這是大廠和員工間存在的矛盾。

2,投資崗

我從微博離開後,去了內容部門的投資崗。

當時騰訊的內容部門做得大而全,所有的細分行業都在做,比如汽車、遊戲、時尚都在做。雖然依靠騰訊強大的流量,這些細分行業做得也不錯,但都面臨強大的競爭對手,比如汽車資訊有汽車之家,科技新聞有36氪。

我們當時的判斷是,騰訊雖然有流量支持,但不是每個細分內容都能找到強大的領軍人物。一些主編或者總監,很難跟外面的創始人較量。有的細分內容就逐漸變得平庸,沒有獨特價值和靈魂。所以我們想對外投資,利用騰訊的流量和錢,去扶持創業團隊,跟他們合作。

我們最先談好的是縱橫中文網。希望騰訊的遊戲資訊頻道、小說頻道,跟縱橫中文網合併,然後投資控股,讓新的縱橫中文網獨立運作。這個提案得到了縱橫中文網的認可,但在騰訊內部被否決了,很可惜,我們也沒得到被否決的最詳細原因。

這個提案遭到挫敗後,我就覺得在內容部門做投資失去了價值。因爲在這個崗位上,我沒有能力做出更好的提議和貢獻了,所以在2012年,又從投資崗位離職了。

後面的故事也基本印證了我們之前的擔憂。騰訊的衆多內容平臺,無法跟新興的創業平臺競爭,傳統門戶的打法基本上就全軍覆沒了。

這兩個例子,更多說明了我的平庸。騰訊是一家優秀的公司,舉個例子,張小龍在移動互聯網時代,率先發現了微信的機會,並擊敗了內部的競爭對手,成就了移動互聯網最偉大的產品。這是不斷尋求新價值的能力,以及騰訊內部提供的機會。

所以大企業的員工,不應該有養老思維,應該主動尋求新的價值點,把自己從沒有價值的崗位裁掉。

還是那句老話,雞蛋從外面打開是食物,從裏面打開是生命。

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