與方洪波對話後，美的被裁員工會得到公司的幫助嗎？
與方洪波對話後，美的被裁員工會得到公司的幫助嗎？
作者 | 冰川松鼠
來源 | 藍血研究（lanxueyanjiu）
近期，美的因戰略調整對內部人員進行優化。一位被“畢業”的員工在美的內部網絡社區發表了一段文字，感嘆自己如何努力也終究成了前浪。這段文字被美的集團董事長方洪波看到，他做出了回覆。
美的是一個非常優秀的企業，所以不瞭解方洪波，但一直對其有好感。不過，看了他這次的文字內容，是感覺極其失望的。其表達的意思就兩點：“命運不可抗拒，夜晚還是會如期到來”；這是公司“在掙扎中才做出艱難的選擇”，感謝“你的大度格局和理解，”如若面臨困難，美的會提供儘可能的支持和幫助“。話外之音誰都懂！真心希望這是美的HR捉筆的，不是方洪波真實的內心。
估計這個事件對美的廣大員工打擊會有點大。因爲有個事情美的是可以關心立馬就能做的，那就是工傷問題，經調查如果可以追溯確認工傷，是可以立刻能幫到這名員工的。企業的這點態度起碼應該有的。方洪波曾豪言“要麼第一，要麼唯一。”但不管多大的抱負和雄心，終究靠企業的一個又一個員工支撐起來。
這也不禁讓人想起，華爲創始人任正非經常在內部強調“少一些主人翁意識，多一些打工心態“，我付了你錢，你就該好好幹活，你幹好活，我就該付你錢。”如果員工一進公司，到處指點問題，而忘了自己本職工作最重要，最後會被辭退，既然是主人，爲什麼會被辭退，所以你是處在打工地位。“或許這樣才能端正各自的期望值。
當員工真的要離開了，任正非說“走的時候我們開個歡送會，大家一起喫頓飯，送點禮品。要多考慮一下人家的利益，獎金我們多給人家算一點，要考慮人家出去以後的艱難。“華爲後面搞了一個退休制度，人走的時候能保留一定的股份，通過分紅收入能安排好離開後的生活，內外依然同冷暖共命運。
今天同時分享任正非2000年1月14日與身處逆境員工的一個對話錄，給大家多一個思考的維度。在內外極度交困的環境下，做企業非常不容易，但坦誠和勇氣一直是最好的應對策略。
01
老員工內部論壇留言
挺突然的，一下子就接到了被優化的通知。以前除了處理內部投訴，基本不看美的說吧，工作太忙，沒時間抱怨。沒想到第一次髮長文就成了最後一次。作爲老員工（老到不想說），見證了美的崛起和壯大。回顧這些年無數同事揮灑的青春汗水，也看到朝氣蓬勃活力激昂，看到它基青業常，傲居世界五百強企業，內心由衷祝福美的前程坦蕩。反觀自己在美的歲月，順流逆流，不勝唏噓，如夢一場。字少篇短，遺憾綿長，唯意難平，不吐不暢。
這些年最對不起的就是家庭，尤其是父母和老婆。打工在外，無法膝下盡孝，老父親七十有六，身患癌症，只能在七十五歲的母親陪伴下，顫巍巍到醫院排隊看病。時值疫情肆掠，難求病牀，箇中艱辛，不忍細想。身爲人子，心中愧疚，黯然神傷。09 年孩子出生，當天我正好要接待 CNAS 國家實驗室專家組評審，只好在醫院匆匆簽字後趕赴單位，留下老婆獨自一人。雖然岳父母隨後趕到陪護，作爲愛人，這份心債，一直虧欠。20年後有了家庭日，但事後彌補，終難慰彼心。
第二是感覺對不起自己的身體。19 年年底做實驗意外受傷，腰椎壓縮性骨折，動彈不得，差點癱瘓。沒有報工傷，會影響部門考覈。醫生說一定要臥牀靜養 1-3 個月。我當時正在負責集團和五所合作的 TRS 成熟度評審關鍵時刻，大把資料要準備，又沒有其他同事可以接手，躺了十天，就掙扎着來到公司，買了張躺椅，躺在電腦前，仰着頭打字兩星期，忍劇痛完成資料提交。任務達成的代價，三個月後請醫生看 X 光片，問他是否徹底痊癒，醫生說骨頭有點歪，一輩子就這樣了。從此告別了追逐馬拉松的酣暢，美酒也不敢再品嚐，開車久一點腰椎酸脹。
自己當時的選擇，責任所在，義不容辭。現在想想，還是太善良。房要供，娃要養，打碎牙齒和血嘗。職場浮沉，世態炎涼，本就該默默忍受，沒必要聲張。因爲要離開美的了，想一想，還是記一下流水賬，至少在美的記憶中留下一抹卑微的印痕，供大家參考端詳。
世人皆贊春花好，春光也曾綠葉妝。世人都誇後浪新，轉眼後浪成前浪。
02
美的董事長方洪波回覆
認真看了，有些傷感，同時也深感慚愧。樸實的文字裏流淌着眷念深情無奈遺憾和對未來的期盼，打動人心也鼓舞了我！
時代的洪流中，我們總會在某一刻，忽然意識到到命運的不可抗拒；正如我們懼怕黑暗，但夜晚還是會如期到來。每一個企業的發展，每一個人的人生也是如此，怎麼走都會有高低和起伏；而此時此刻我們正經歷這樣的起伏，面對環境的變化美的必須要做出應對，關停非核心業務，緊縮非核心品類，優化敏捷精簡組織，抑制投資控制費用。我和管理層做出這些決定也是非常痛苦猶豫和遲疑的。
2020 年疫情發生後無論面臨什麼樣的挑戰和困難我們都沒有采取任何的緊縮和優化行動，但這一次確實面臨更大的壓力和衝擊，我和管理層經過 1-2 個月的反覆討論在掙扎中才做出艱難的選擇！
感謝這位同事，你的大度格局和理解也是對我的鞭（策），感謝你這麼多年對美的的付出和努力，對美的所作出的默默無聞的貢獻！未來你的家庭如若面臨困難也請聯繫我們，美的會提供儘可能的支持和幫助！
借用很多年前張愛玲的一句話，“像不會再有明天一樣努力，像明天一定會來一樣夢想”。
讓我們一起懷着一腔孤勇，堅定地面對不確定的人生和未來！祝福你一切順利！
03
任正非與身處逆境員工的對話錄
員工：1999年及2000年的管理要點上都講到：“……個人永久性的標記（學歷、職稱、社會榮譽等）僅僅是個紀念……”。但是我覺得公司現在並不是把學歷、職稱等等做爲紀念，而是做爲衡量一個人的標準，如公司內部招聘的職位說明書上非基層崗位有99%需要本科以上的學歷，每次領導講話時好象招了本科以下學歷的人就感覺到這個部門的地位低了。拿我自己來說，我是大專學歷，97年做爲車間副主任招進公司，98年第一季度我使母板車間的生產效率提高了30%；98年7月我調入生產幹部部負責合理化工作，在98年底公司評比生產傑出獎我在5箇中裏獲得了2個獎。我認爲自己乾的工作應該說不比本科學歷的人幹得差，但由於裁員我調出合理化辦。我想請問任總，做爲一名大專生，要想在公司發展，是繼續求學取得本科學歷，還是隻在基層崗位上發展？
任總：我們是擁護唯心主義、形而上學還是使用唯物辯證法？我認爲一個人文憑如何並不重要，一個人要努力提高自己的基礎知識和技能，這很重要。擁有學歷的人他們曾受到很好的基礎訓練，容易吸收新的技術與管理。但是有知識的人不一定有很好的技能。我們要以貢獻來評價薪酬。如果說這人很有學問，裏面裝了很多餃子，倒不出來，倒不出來就等於實際上沒有餃子。企業不是按一個人的知識來確定收入，而是以他擁有的知識的貢獻度來確定的。我們強調使用一個幹部時，不要考慮他的標記，不能按他的知識來使用，我們必須要按如承擔責任、他的能力、他的貢獻等素質來考覈幹部，不是形而上學，唯學歷。特別是對基層幹部、基層員工來說，我們有不同的素質模型，我們要在不同的素質模型中去選拔員工，拔高學歷就是提高了成本。
作爲你自己來說，如果一個本科生來幹得比你好，說明他受的基礎訓練比你多，你應該努力向他學習；如果一個本科生上來幹得不如你好，我認爲幹部部門應該考慮讓你多幹一段時間，讓他多學一段時間。所以對你來說有兩種可能性：第一是你的領導處理問題稍偏頗，形而上學；第二你自己也需要努力。努力的方式有兩種：一是在實踐中不斷加強學習提高自己；另外就是和周邊同事多融合，向他們多學習，提高自己。心裏不要有太大的壓力，一個人有心理壓力是不成功的。所以我認爲努力學習是每一個員工必須要做到的，不管你學歷有多高，學歷並不代表一個人的財富。但是有好一點學歷的人他有好一點的素養，有好的素質，就有接受新東西的能力，這要辯證地看。但華爲公司把所有一切崗位都規劃成需要本科以上學歷是錯誤的，這樣成本太高。以後我們人力資源管理部在定編定員定素質模型時就要定下來，要有工資配額管理，不能把工資額無限拔高。
我們認爲成本是一個企業最重要的要素，不能無限制拔高這個崗位的學歷，因爲這是要付錢的。如果主管領導這麼做就說明這個主管缺少領導能力，他浪費了很多成本。
員工：華爲如何創造員工成長的土壤？總不能說是沙漠或是岩石，那我再好的苗也起不來呀。
任總：沙漠也要靠你去把它變成土壤，你要敢於用你的身體化成一種肥料，然後這個沙漠才能變成土壤，你要有這種犧牲精神和獻身精神，如果大家都不希望獻身，只希望沙漠變成土壤，我在這兒成長得非常快，別人都爲我做犧牲，而我不犧牲，那你永遠都沒有希望，所以我們講的獻身精神就是把自己的身體化成肥料，去把沙漠改造了。
員工：我感覺到在同一個層面裏，華爲技術整體水平要比華爲電氣高一個層次。請問爲什麼？
任總：那需要你努力。你努力你就能超越，照理說你們的層次要比華爲技術高一個層次纔是對的，你們還達不到更高層次，是因爲你不夠努力。我不知道你一天學習多少個小時，你能否拿一個你一天的作業時間表給我看看？我可以告訴你我是怎麼學習的，如果是坐兩個半小時到北京的飛機的話我至少是看兩個小時的書。我這一輩子晚上沒有打過牌、跳過舞、唱過歌，因此我纔有進步。你要有時間表，從來沒有神仙皇帝，也沒有什麼救世主，要靠自己努力才能提高自己的成績。不是在哪個座標位置上纔會進步，換一個座標就不能進步，進步完全靠自己的內因變化，你說鄧小平、毛主席誰創造了他們的進步？
員工：我們請了一些德國專家，在合作過程中我們內心有許多矛盾，爲什麼要盡聽他們的？我們應該向德國專家學一些什麼東西？
任總：我認爲小孩要先學會走路再去學跑，現在我們還是幼稚的，多向人家學一學，等你真正學透了以後，你就可以有思維了。先形式後實質，也是我們公司向外面學習的一個重要原則。我們在向IBM學習如學IPD的過程中，從各部門調來一些人，開始也在批判IBM，我將他們全部都趕走了。我們就是要好好向人家學，他就是老師，學明白了再提意見。一知半解就提意見，那是浮躁的。你提意見要提得很準確很細緻，除非你很有經驗。向人家學習也確實是痛苦的，華爲公司就是在“左”和“右”的過程中走出來的。
員工：我感覺做市場象下棋一樣，一步棋要比五步棋可能容易，五步棋能最終取得勝利。而如果說棋即將下完的時候，菜單命令我們不下棋了，或者菜單根本就換了，它不承認比賽結果，那麼以後我們做市場的時候還要不要做長遠考慮？對於我個人來說，爲了我在華爲公司的發展，我是該走三步棋還是走五步棋？
任總：首先是主管領導都要有良好的意識和管理方法，大家按這個路能走到一個良好的地方。但這種保姆本身就不存在。世界一直是在變化的，如果你的主管水平低，不察覺，還一直走下去，滿足了你的下棋，毀滅了公司的前程。他如果感覺到了，要及時調整是可以理解的。但調整時，他也不一定有水平，也許再走兩步棋還會又調整你，挫傷了你的積極性。因此，要從兩方面來解決，一是主管提高水平，一次就把事做對；或者調整時很慎重，一次就調整好。另外就是你要積極地思考，提出建議，加強溝通，真覺得走錯了，就不必再走下去。
我認爲每個員工要受得起挫折和委屈。歷史上經常發生重大轉折，在這種轉折的時候，可能這個車子一轉彎就甩出很多人，那麼被甩出去的人怎麼辦？如果我們對被甩出去的人都加以無限的同情，那可能我們的車子也裝不下了；但是我們不同情這些甩出去的人，我們也覺得不太道德。
從人力資源任職資格的評價來說，要考慮你前面五步棋所走的內容，就是要考慮你具備的能力。下一項工作，任職資格不要從頭測評起，可以從中間第三步開始，應該給你一個肯定。這種錯誤是領導造成的，不應該由員工來負責，但做爲員工本人也不要去計較這一點小小挫折，人生的路還長得很。
一生走得很順利的人，你們要警惕一點，你們可能把華爲公司拖進了陷阱，所以我和人力資源部不斷講話，講這個原則，錄用一個幹部，最主要是要考慮這個人曾經是不是在外面受過重大挫折，而且這個人已經認識到這個挫折，已經改進了，我認爲這是一種寶貴的財富。只是這番話經常傳不到基層去。我在很多文章上都講過，人的一生太順利也許是災難，你沒有注意看，你注意看後你就會認爲你受挫折是福而不是災難。
員工：當公司的一個產品進入了後期，但由於市場原因，這個產品的維護可能會長期存在。我就是這樣一個產品的技術骨幹，部門要給我一個維護專家的稱號。做爲這樣一個專家未來的發展方向在哪裏？
任總：做爲一個維修專家，你很光榮，專家專家，就是懂一、二點是專家，懂得很多就不叫專家了。維修專家是產品生命週期中的一種現象，在這個過程中總會出現一些維修專家。
維修專家的前途往哪裏去？有兩個前途，一個就是繼續做這個維護專家，幫我們守住這個陣地，守到20年。佔住這個位置，全中國就我一號種子，這是我的拿手活了。或者你守不了20年，只能守1年2年，那你就培養一個接班人，如你的接班人能夠接過你原來維修專家的班。你就可以努力學新技術、新產品，那你就可以走入新的產品領域成爲新的專家，新的領域很廣闊，隨你怎麼躍；第二個方面，覺得我守着這個產品時，個人技術水平在慢慢退化，不可能在新的技術上趕上新的成員，可以橫向學習管理，逐步走上管理崗位，管理崗位主要是要懂管理，並不要求技術精通到專家水平。專家有大有小，小的也是專家。因此這麼看問題，你的出路是有的，你要努力學習，對自己的人生要策劃好。
員工：我是中試試製中心的，我覺得我的工作沒有成就感。我覺得我們部門定位非常不準，市場所有的發貨都由我們來承擔，市場的退貨以及中研中試下達的大量的更改都是由我們來完成。說得很好，我們是要負責驗證工作，但至今爲止都沒有開展起來。如果讓試製工程師只是做發貨和簡單的更改的話，對誰來說都覺得很沒有成就感。那麼我們該向哪些方面努力？
任總：人的一生要耐得住寂寞，每一個偉大的科學家，他在成長之前都是非常寂寞的，你們老是看到他的光輝，我就老看到他的寂寞，所以我們對人生的認識是完全不同的。你如果覺得這件事不光輝，換個光輝的事情做做，你可以到市場部籤合同呀！太具體了，太刺激了。不過發給你的貨都是試製中心幹得不好的產品，刺激過後，是哭笑不得。
我認爲你那裏有巨大的空間，剛纔你自己說的，很多工作都沒有開展起來很混亂，其實亂中就出英雄，你那兒混亂就有英雄用武之地，你那裏會有許多機會可以讓你站起來，你能不能去把這個規律理清楚？能不能做出一個數學模型來解決這個發貨流程中的問題？做事的流程非常快，效率提高很多倍，你的成就感不就出來了嗎？不要追求青史留名，沒有意義。你那個崗位是可以出英雄的地方，剛好老虎那麼多，你都看不見，非要到景陽崗去打虎。
員工：談一下愛護和引導員工的問題。這裏面我舉個事例：去年中試部有一個員工被辭退，辭退的原因之一是他的考評一直都是C，二是他從來不參加工作之餘的活動。這裏我不明白，這個時間已經很長了，爲什麼領導沒有去找他談過。有一次他自評爲C時，他的一個直接上司就說：“正好我的ABCD還差一個。”對此您怎麼看？
任總：這就象57年抓右派，我們抓右派時指標差一個，誰去上廁所，那誰就是右派了，我們管理水平低的領導就是這樣的。如果你描述的事實準確的話，那我認爲你的主管領導水平太低，需要好好改正。但是華爲公司不可能從一個低水平公司一下跳到似神仙管理的公司。所以這也要靠我們的員工，認爲他不對也可以溝通，溝通無效的時候，你也可以向我們投訴。我至少在社會上看見被我們華爲公司辭退的員工，相當一些都是非常優秀的，因爲這些人往往是優點突出、缺點也突出，缺點給逮住了，而優點領導沒有看見。
我曾經在《致新員工》的文章中有幾句話，我說你們要尊重你們的主管領導，儘管你們的主管領導沒有你有水平，如果你不尊重他，將來你也會做主管的，以後的員工也會不尊重你。爲什麼呢？後來者肯定比先來者優秀，如果說後來者都不如先來者，那這個社會不就完蛋了？肯定是長江後浪推前浪，所以你要尊重前任領導，搞好關係，使得不致於產生衝突和矛盾，讓主管領導給你開一條小路，“嘟嘟嘟……”你就開過去了。你上去了，不歸他領導了，還可以回過頭來幫助他。如果你們總是這樣傻乎乎的，直來直往，“我是很優秀的，你就不行”，然後人家就擋住道，就不讓你這個車子過，石頭你搬不開，你還是上不去。你要學會做人嘛，做人怎麼會這麼簡單呢？所以我們有一些很優秀的員工，他們看待事物太簡單了。有什麼問題你可以向公司投訴，可以繞過他向很多部門投訴嘛。反正都要走了你還怕什麼呢？你可以給他們提意見，但提意見要注意方式方法。公司發展這麼快，他管理有錯，也是必然的。爲什麼？他也適應不了這個發展。另外，由於我們公司歷史很短，他也沒有經驗去駕馭，換你來做，你也未必就比他高明。你在旁觀看得很清，等你上臺以後，你也看不清楚，所以你要諒解他，然後幫助他去改。你幫他一起研究，一起去改，去調整。
我認爲評C就很好，C也是優良。那一年我不就評爲B，鄭寶用評爲C了嗎？而且登報了，這個《管理優化報》有案可證，我們最後也是按B和C拿的錢。那一年我是B，鄭寶用是C，我管教李一男、鄭寶用管得不好，我在北戴河自評是C，但後來孫亞芳他們死都不同意我是C，鄭寶用做C就行了。因爲當時我沒有把鄭寶用和李一男兩人管好，他們兩個人鬧矛盾，我認爲我做爲主管領導是有責任的，所以我也打了C，但後來在他們的說服下，不想影響太大，那就B了。其實C也是挺好的，一個人受點委屈多評兩次C有什麼了不起？文化大革命還有很多老幹部都評爲反革命呢，還坐過幾次牢，都反革命了還有什麼C不C的，所以C也沒有什麼了不起。人生總是會有挫折的，挫折有時對你也是一種財富。
員工：如果主管對員工說現在考評有六級了，那我被評爲C沒什麼關係，但如果說只有三級那被評爲C就是最低了，心裏就很不舒服。請問我們的考評等級到底是幾級？考評的結果是否可以被隨意更改？
任總：考評等級並不重要，我認爲重要的是考評的過程中他是怎樣對待你的，而不重在劃在哪個等級上。這個等級是人爲設定的，願意多設幾級就多幾級，少設幾級就少幾級，關鍵是他的考覈過程是否公正，處理問題是否合適。
考評應該加強和大家的溝通，我認爲你有缺點，就應該告訴你，做爲一個領導告訴人家缺點有什麼害怕呢？缺點不告訴人家，下次不改進，不改進還是使你的部門績效降下來。所以各級不敢堅持原則的領導、明哲保身的幹部是公司的陷阱。你可以用這句話跟他談，“你這種幹部不敢堅持原則，你明哲保身，你是公司的陷阱呀”，如果你這樣說後下次要被打F，你就到榮譽部喊冤，榮譽部給你調到另外一個部門。你把公司存在的問題暴露出來，你也立功了。
我講話也只是通過一種傳播去感染干部，當然感染干部也需要你來幫助，你要去幫助他溝通。這個領導實際上是個幹活的領導，他把你打到C，又不敢和你說，他只不過是不敢堅持原則，不敢撕破面子。這個人面子很重，但從你的角度來說，你要去總結，你爲什麼會被打C了，換了崗位，你要吸取教訓，纔不會被再打C。其實C也是公司的優秀員工，爲什麼一定要去爭A呢？A那麼少。
員工：路標規劃對於公司是一個很重要的工作，但我感覺路標規劃在產品線的推動中不太受重視。就這個問題我們也和主管經常爭執過，我們寫過一個案例準備在華爲電氣公告欄上發放。我感覺公司不太重視這個問題，這導致我們路標規劃的推動特別困難。我們該如何將這項工作開展下去？
任總：那你敢不敢在《管理優化報》上寫一篇揭發他們的文章，把你的觀點闡述出來？我認爲你要考慮任何一個新生事物在企業的成長絕非那麼順利，任何一箇舊的東西、傳統都不會自動退出歷史舞臺，你以後能體驗到這句話是非常深刻的。
你想要一個新東西吞掉一個老系統，你就要奮力吶喊。沒有路標指引造成將來的重複開發、產品系列化配套的不合理造成的經濟損失和成本損失要遠遠大於我們現在很細微的改進。但我們細微的改進大家都看見了，一總結細微改進，就要漲工資，這是我們領導沒水平。所以你要奮力去力爭，去培訓他們，讓他們認識到您的建議，要敢於去溝通，甚至叫他們請你喫飯，不請你就寫個“小報告”，讓他知道你要說的內容。我相信他們不是惡意地去阻擋你的推進，他們是還不懂。
員工：在98年時，我們有一個產品測試正處於比較緊張的時候，我們的項目經理調離了崗位，不再搞測試，他在離開這個崗位的時候竟然大談測試是怎麼無前途等，就是測試無用論吧。但半年以後他又調回來了，而且還升職了。請問您對這種現象怎麼看？
任總：那你爲什麼不揭露他呢？多難得的一個機會。這就是你們的錯誤了，最後如果讓你穿小鞋，你就白穿了。
我認爲每一個員工都要敢於堅持真理，但堅持真理的時候我們要有條有理，不要說“你有問題”，說這種話是不負責任的。他有什麼問題，你要有條有理的向別人提意見。有些時候我們很幼稚，人家明明很正確，我們看不見，我們就拼命提人家的意見，後來歷史證明人家是正確的，你就失去了一個超前學習的機會，所以我認爲這也是你們的問題，不能怪上面的領導不英明。而現在我們華爲公司總體還是民主的，當然民主的過程中也有穿小鞋的時候，你是金子總是會閃光的嘛。你只要敢堅持原則，原則就是要圍繞公司的核心競爭力的提升來思考問題，而不是爲了其它。
這個人調過來升不升職我不管，但是他說這個部門沒有前途這個話，是煽風點火，當時你如果就揭發他，他就不會有升遷的機會，再也不會給你穿小鞋了。他違背了公司核心競爭力的提升，這種人是投機分子。但是就因爲你不敢揭發，使他漏網了，等你抓時，他已經改正了，所以再抓也沒有用了。
員工：剛纔說要進步就要敢於鬥爭，就是說是一個膽量的問題，那爲什麼大家沒這個膽量？我認爲這也是一個氛圍的問題。我就是因爲投訴多了被打成了C，所以可能幹不下去了。
任總：缺乏膽量就要忍耐，忍耐也是光榮的。你沒有膽量又不忍耐了，你就很難。敢於去面對錯誤的東西，努力去糾正他，又注意有效的工作方法，你就進步了。
如因投訴多而幹不下去了，那你換一個工作崗位也是可以的。其實我們公司高層領導的自我批評展得是很開的，只是你們不太清楚而已，高層領導的這種做法帶得我們公司整個大環境總體比較好，但是我認爲對你們來說首先要追求自己的進步，然後再要求別人也跟你一樣進步。首先要求自己，不能處處去要求別人，天天盯着別人的缺點，而自己的缺點沒有改進。其實你自己做得很優秀，自然也會被社會承認，即使一個主管不承認你，也會有很多人承認你。王傑死時大家也沒說他是英雄，最後經過調查才變成了我們國家的英雄，因此你只要踏踏實實地完成你的工作，做出你的事情來總會被認可。如果你不斷談道理，而自己的工作做得不好，可能你的考評以後還會變成D，還會降下來。
員工：去年有一段時間，我的主管的最大工作績效就是裁員，裁完之後他就升官了。我也被裁出來，我還很幸運，仍然是華爲的一員。但另外有一個同事他就給裁走了，他工作表現不錯，考評也一直很好，我認爲他是公司的財富，走了對公司也可以算一個損失。我認爲在我們那個部門華爲文化算是被摧毀了不少，之後聽說我們原來那個部門搞了一次春遊都沒有人去，大家都覺得很灰心。我感到公司有一些管理者是接上面任何指令，他就執行起來，然後就象我開始說的，他裁員裁完了就升官了。請問公司是如何對待裁員問題的？
任總：我們做錯了可以平反，榮譽部可以重新調查。但講到這個裁員問題，大家一定要有一個心理準備。我們可能會不斷地擴張，也會產生不斷的裁員。因爲整個環境是在大變化的，隨時隨地你們都可能會被裁掉，包括我自己在內。國外有非常多的大公司，總裁都會被裁掉，所以經濟不好就會被裁員，經濟好就會擴張，這是新的勞動組合。當然我們是希望共同在一起奮鬥，但不是以公司的生命終結來解決我們之間的團結。因此，我們要不斷地自我批判、自我優化，提高組織效率，避免裁員的產生。裁員的過程中，每個骨幹可以向有關部門申訴，“我是什麼樣的骨幹，我做過什麼貢獻，爲未來能承擔什麼責任”。不要賭氣，你願意留在華爲工作的話，你可以申訴，大家加強溝通，但是裁員是永遠不可避免的。自動降薪也是一樣，我們的薪水如果只能升不能降的話，這個公司也是一個悲劇。
裁員時我們要友好，請人家喫頓飯，歡送歡送，送點禮品。我們不是有勸退指標嗎？勸退最高可以送12個月的工資，我們有這些東西都是一種友好的表現，各級部門要善於理解公司這種友好的態度。以後還會裁員，這是毫無疑問的，這一點我們決不會向員工做太平的承諾，我們永遠不會太平，是因爲市場競爭太激烈，我們又不是強手。世界上沒有一個上帝能保證我們是常勝將軍，我們怎麼保證員工終身能在公司工作呢？我們沒有這個承諾保證。
所以我建議從現在開始，員工們都少一些主人翁意識，多一些打工心態，我到這個公司是打工來的，我要好好幹，不好好幹就會被裁掉。我說的是少一點，而不是沒有，這也是針對一部分員工說的，他們的主人翁精神太強，進入公司後事事關心，但自己的本職工作做得不好，突然被主管調整，心裏想不通，我這麼愛公司，關心公司，這麼主人。需知每個人在公司的工作地位是以本職工作做好來確定的。
員工：公司管理中很多地方動不動就罰款，您如何看待這個問題？
任總：公司的政策是人力資源部管政策，業務部門管幹部。哪個部門能夠隨便制定政策來罰款？哪個部門可以制定政策降薪降職？他們也不要越權越位。除非是有過失，那降薪是很正常的，這是另外的問題。
我認爲制定政策時不能這樣隨便，人家有一點不聽話，不聽話批評批評他，是可以理解的，降人家一級工資——人家多難漲一級工資呀，怎麼這麼殘酷？我們各級部門都要與人爲友，我們已經在李一男的檢討書上表明瞭。我們辭退一個員工要好好辭退，請人家喫頓飯、談談話，告訴他“你這樣工作，我們公司就搞不下去了”。他說改，那好我給他一個改的機會；如果還是改不了，那改不了你走吧，走的時候我們再開個歡送會，大家一起喫頓飯，送點禮品。與人爲友不是我們哥們團結起來混飯喫，我請你走也是與人爲友，但要好好請人家走，把人家整一頓是與人爲友嗎？要多考慮一下人家的利益，獎金我們多給人家算一點，要考慮人家出去以後的艱難。這樣就是與人爲友。
華爲公司各層管理與人爲敵是不對的，一定要與人爲友，要真正與員工做朋友。我曾經講過一句話，特別是幹部部門要挺身而出，主管領導不喜歡的人，幹部部門的人要與他做朋友，包括犯了錯誤的人。我們的幹部部門不要這麼愛憎分明。領導不喜歡的人，幹部部門要多和他做做朋友，看看這個員工，可能是受了一些委屈，他和這個主管領導的性格可能金木水火土是相剋的，我們就換一個領導，可能這個領導是火，火不是燒木嗎？我們換成水，水就把木頭漂起來了嘛。換個領導不就完了嗎？幹部部門調整一下、疏導一下，很多矛盾都可以解決，所以我們認爲要與人爲友，不要與人爲敵，我們現在整個幹部管理體系中太與人爲敵了。
與人爲友也不是指軟弱無能，我認爲各級幹部部門都要好好地研究。
員工：公司文件上說，我們開放高層決策民主，對基層實行權威管理。我覺得現在很多基層主管缺乏民主作風，這是不是與公司的一種導向有關係呢？
任總：我們的民主決策與權威管理只是指重大決策問題，並非講日常工作問題。在具體的管理上，我們要不斷加強與員工的溝通，溝通就是在具體管理上的民主。權威管理的總體原則就是按照公司已經形成政策努力去貫徹執行，貫徹執行的過程中由於員工的理解不夠，需要進行溝通，溝通後員工還不理解，員工只有執行，這就是權威管理。但是如果溝都不溝通就要員工執行，我認爲主管做得不夠。如果一點都不民主，“這個事情就這麼幹了，不要討論了”，公司的導向不是讓基層幹部做“南霸天”，一手遮天。我們現在反覆要求與員工溝通，就是防止基層幹部一手遮天，我們幹部分層分級管理也是爲了避免這個問題。
人生走向逆境總是難免的，也是很正常的。經過長期溝通還是不能解決，我認爲要麼可以請求榮譽部給調一個工作單位。不過話說回來，“三碗不過崗”，我們還是有原則的，不是爲了給你轉崗而轉崗，你轉崗也是有限度的，所以你要珍惜這個換崗的機會，不能老換。即使公司允許你老換，你每換一個崗都是從頭再來，任職資格都是從頭評價的。新的工作你不會，不會就等於是零。這樣的話對你來說，同一期來的人，人家進步了，而你卻落後了，你也就損失了。
我認爲當你把別人想成聖人的時候，首先你自己就應該是聖人，總想着別人都應該對我很好，我就是比別人牛一點，這怎麼行呢？因此我認爲大家都應該換個位置去思考，如果我在他那個主管領導位置上該怎麼辦？
換個角度來思考，如果你當頭，你會怎麼辦，你說他沒有水平，換成你，你是否就有水平？因此我們只要換位思考一下，我們的氣也就消了。我們有很多獨生子女，家裏爹媽寵，學校老師寵，怎麼到華爲就受氣了，所以就想不通。這是自然現象，人生從來沒有高興的時候，都是受氣受氣，受氣多了以後碰到有一次不受氣自然就高興了，如果老是高興，那高興都覺得不高興了。人生受點磨難，經歷點逆境有什麼關係呢？歷史上有多少名人都是這樣。
人生哪有那麼順利？我們總喜歡設計自己的人生：今天這樣，明天、後天這樣……再過幾天你不就當××××？所以你們不要把人生之路看得太順利了，太順利了你們反而容易栽跟頭。盧剛就是一個最典型的教訓，盧剛在美國是留學博士，在美國開槍殺人，在國內也有這種狀況，一同學習的人，論文不如人家寫得好，就想搞人家一下，這種事情在我們學校裏也是存在的。
人要受得了委屈，特別是做了好事都還要受得了委屈。剛纔我聽你們講了很多話，你們本身也沒做什麼好事，所以受了委屈。假如做了好事，人家不評價我，我回家自己寫一篇文章表揚自己，貼在牆上，字寫大一點，每天看，我自己做了好事，心裏高興，有什麼不好？爲什麼一定要別人知道？所以做了好事受委屈要受得起，更何況你們還沒有做好事，不過就是不敢提意見。我認爲你們都不是十全十美，怎麼去要求別人十全十美呢？所以我說受一點委屈對人生沒有害處的，我講這句話希望與大家共勉。我自己一生走過的路也不平坦，我自己對這些事情都有很多的感受。
我希望大家能通過我們今天的交流把心裏的話，心裏所想的傳播出去，傳給與你們有同類想法的人，大家不要在思想上走向死衚衕，不要總鑽牛角尖，越鑽越尖，你能否超脫一點？我認爲你們很有希望，但你們要努力提高自己。人的一生中最難的一件事情就是做人，做人最難，做個好人更難！遇到不順心的話，繞開一些。主動想辦法解決，實在到最後也不能解決，可以離開公司。華爲又不是唯一的好公司，此處不留爺，自有留爺處。過兩年也許公司糾正了，你再回來。也許是你想通了再回來。千萬不要因主管處理不當，而自殘。人生要瀟灑一些。難得瀟灑走一回，也許這一走，還悟明瞭。
責任編輯：梁斌 SF055
