貝店拖欠貨款人去樓空 爲什麼張良倫大商城POP店模式註定是死衚衕

“貝店拖欠貨款，請張良倫先生給我們解釋”，上百供應商從全國各地趕到浙江杭州貝店總部討要貨款，但是偌大的貝貝集團總部人去樓空。

媒體統計貝店拖欠貨款賬單的商家目前已有940多家，保證金加上應結貨款超過1億元。

張良倫在社交電商賽道素有才名，爲什麼被逼到擠兌的地步？

厚財經-後院活動部 出品

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POP店大商城模式是死衚衕。

社交電商帶頭大哥雲集以大商城POP店模式實現敲鐘上市，這種大百貨模式成爲每一個瞄準下一個雲集的玩家標準模板，蜜芽、斑馬會員（原來的環球捕手），母嬰起家的貝貝也以貝店進入激烈爭奪，更不用後來的入局者，如360投資的未來集市、阿里旗下的淘小鋪。

這三年，主流的社交電商言必稱大商城模式，不管自營靠母嬰起家、靠生鮮美食起家的、靠保健品起家的，POP店必上，錢必燒。

2019年商城模式已經呈現出乏善可陳，每家社交電商都是生鮮美食、美妝護膚、母嬰、保健、3C家電、服飾家居、百貨品類齊全，極高的雷同性讓消費者分不清區別。隨着競爭的激烈，頭部幾家社交電商甚至連導流商品、促銷商品、大促節點都趨同了，閻良甜瓜、哈根達斯、阿瑪尼手錶、乳膠枕......此起彼伏，這家還沒下架那家就上線了。真實的消費者沒有了忠誠度，在平臺間薅羊毛，平臺各種貼補生怕比競品貴一塊八毛，忙來忙去除了GMV能給投資人做做門面，毛利率往往一地雞毛，只有作爲小B的社羣領袖社團長獲益可觀。

疫情撕下很多僞商業模式的遮羞布，社交電商大商城POP店模式就是最爲典型的一個。經歷過2020年Q2、Q3兩個季度的行業窒息後，洶湧在社交電商的熱錢也被澆滅，這個風口上的風口的天選賽道，整整一年沒有出現一家像樣的新起盤項目，這和2019年下半年淘小鋪、未來集市、張良倫的貝倉三雄逐鹿、此起彼伏收割老平臺的史詩局面形成巨大反差。

頭部幾家社交電商或多或少都爆出了危機，肖尚略已經上市的雲集，李瀟的斑馬會員，劉楠的蜜芽，更不用說被監管罰出鉅款的淘小鋪、未來集市，甚至未來集市直接被KO。

殺機四伏的2020，疫情讓消費者謹慎消費，監管合規又一年嚴於一年，膽戰心驚的賽道終於在Q4的雙十一逐漸站穩腳跟。這時候哪還顧得上跑馬圈地、燒錢搞大商城。

系統性清退POP店幾乎是一夜間成爲社交電商頭部企業的潮流，去**的全品類，去**的全品類，活下去是第一位的。

張良倫也不意外，在貝店增長瓶頸後，他傾注資源打造貝倉，甚至打造臨平倉搞線上下融合，一年的奔忙，終於沒熬過2020，線下徹底關停了。

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希美自營決心下得太晚。

很多人指責張良倫拿貝店大商城的貨款輸血給自營希美，認爲這是壓垮駱駝的最後一根稻草。

厚財經後院活動部堅決反對這一觀點，我認爲恰恰是張良倫沒有早下決心集中抽血給希美，才造成現在的大商城POP店模式無以爲繼、自營希美又不能及時扛鼎的困境。

在目前社交電商能夠驗證的高利潤可控的模式唯有自營的少數品類。商城模式已經被社區團購堵住了退路，筆者曾在美團團好貨買過1元的商品免配送費國內，這在社交電商是無力承擔的成本，10元以下價格的商品在社交電商幾乎是無法覆蓋物流成本的，更不用說用來當導流來拉新。

2020年TST、單創access集團，依靠SPU少、全自營高利潤美妝依然穩穩成長，尤其單創access集團打得非常猛，號稱三年幹了300億GMV，疫情期間也在高速增長。

賽道里的頭部企業都在擠破頭聚焦美妝、減肥輕食。只不過屁股決定腦袋，張良倫的貝倉業務曾經和現在希美戰略上一樣的重要。可以理解的是，筆者覺得貝倉就是張良倫曾經的“希美”，全公司聚焦在貝倉，社團長熟悉會賣的貝倉，管理層、商務層、社羣側整體聚焦回自營，傷害的不僅是業務的熟練度，更有真金白銀的利益在，掌舵人難以乾綱獨斷。

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貝倉曾經的太成功或是改革障礙。

看到很多人批評張良倫，筆者忍不住說兩句，創新不易，對創業家要寬容，這是我在樂視賈躍亭、瑞幸咖啡出事時說過同樣的話。方其盛時看到風險浮躁，方其衰時依然看到其模式帶來的創新浪潮。

貝倉是張良倫最意氣風發時對社交電商的創新貢獻，在監管重壓在雲集上市後顯露時，張良倫發揮他素有行業小諸葛之稱的才名，創新了一種輕型合規的模式，直接試水在貝倉，並逐漸延伸到貝店。

貝倉是張良倫非常成功的社羣、制度大遷徙式創新，一個致力於系統性解決拉新費和團隊計酬死循環的社交電商合規出路。一個看似沒有門檻費，實際上全部商品都作爲精選商品，零售價和拿貨價的差價就是精選商品的拉新費。貝倉把拉新隱藏在賣貨之中，不斷通過激勵來鼓勵裂變拉新，屬於更爲輕型、更合規的多層次團隊計酬模式社交電商。

傳統社交電商從遊客成長爲店主需購買指定的精選商品，且精選商品就那幾件可選，被監管按住了就是傳銷。貝倉爲什麼有效，因爲它沒有指明精選商品，僞裝 0 門檻，營造安全感，打消社團長和消費者的顧慮。貝倉遊客到店主需要支付 500 元，且爲零售價，但是由於沒有精選商品，任何貝倉用戶均可點擊買貨，且全部商品都可以購買，這爲社團長帶來一定程度安全感。且用戶買貨的選擇多，再加上服裝服飾很難出安全問題，消費者嘗試低價購入的可能性大。從 0 到 1 的難度相對較小。

在貝倉沒有低利潤導流商品，每一單銷售賣貨都能賺錢。 起盤時號稱平均的零售收益是 19 元，單訂單的收益爲 27 元。也就是說一條朋友圈鏈接賣了 10 單，那麼店主一天的零售收益至少是 190 元。最近貝店社羣宣傳時號稱每單利潤超過 10 元，即便相較 19 元有些下降，依然能說小白用戶很容易在貝倉上獲得可觀的副業收入。

如果 30 天髮圈，每天賣出 10 單，那麼一個月 5700 元，這個收益是三四線城市一個公務員的月薪水平。也就是說，即使店主不去拉新，靠賣貨就能夠賺錢。傳統社交電商雖有導流品類，這些商品大多隻有很小的收益，做全品類則跨度大，賣貨需要面對不同的需求人羣和具備更廣泛商品知識。

貝倉用戶可以自己加價，快速致富的想象，在信息不對成地區放大收益。傳統社交電商鎖定價格，店主無定價權，貝倉支持用戶自行定價，拿貨價和零售價最低有百分之 30 的利潤，而在這個基礎上，用戶還可以自主的加價，制定靈活的售賣價格。定價權爲貝倉的代購、微商羣體帶來了利潤空間，在合適的場景下，店主可以放大利潤、快速致富。微商代購可以作爲貨源平臺經營。

總結一下，曾經的貝倉，有以下五大優點：

·貝倉激勵了帶貨

商品利潤大，對於大社羣長和小店主賣貨的收益均可觀。且貝倉在 VIP3-5 的管道收益上設

置硬性規定，只有持續帶貨才能享受管道收益。貝倉模式把賣貨和拉新相結合，同時拉新也可用帶貨的方式，潛移默化，所有的行爲都可以隱藏在賣貨的場景裏。

·貝倉激勵了拉新

拉新比純粹賣貨升級快、收益多。邀約獎勵即拉新獎勵，積分永久有效，退貨則退回積分，

這就是說在 VIP5 之前貨品量一定要積累到一定數值，不管是自購還是邀約都是如此，因此

客觀上激勵用戶在 VIP5 之前降低自身與邀約用戶退貨率，早日登頂。

·貝倉激勵了升級

在貝倉一旦被超越就失去管道收益。四級管道收益，讓自身升級更加迫切和可實現，VIP3 才能享受管道收益，且四級內邀請璉一旦被超越就沒有獎勵，因此快速到達 VIP5 是保住拉新管道收益的保障。，且升級到 VIP4、VIP5 可以進入育成模式，享受團隊獎勵。

·貝倉激勵了育成。

封頂 VIP5 之後設置的團隊銷售獎，也就是所謂的星火計劃，同級的 VIP5 直接下線，按照其團隊銷售額進行抽成。 2020 年起，VIP4 也可享受同級 VIP4 直接下屬的團隊收益。這會激勵 VIP5、VIP4 不斷育成。

·貝倉激勵了線下。

貝倉要做小 b 的批發貨源平臺，同時已經建了線下品牌特賣倉，將線下批發購物場景與線上社羣進行組合。

社交電商賽道里，筆者早已聽到、看到貝店各種壞消息，從去年的線上課程退款糾紛，到大規模人員裁減，再到如今拖欠貨款被供應商堵門。依稀記得多年前張良倫發表演講時致敬凡客，沒想到今天淪落到被致敬。

大商城POP店模式已死，張良倫，all in希美吧。