2006年，蘇泊爾靠低價向SEB轉讓控股權，讓這個國產品牌“名揚天下”。

當時的蘇泊爾已經是中國民營企業500強之一，而且淨利潤增長率排在首位。

如此傲人的成績，蘇泊爾還是被低價賣給了外企，對於這個決定，蘇泊爾的董事長蘇增福卻說：鍋具行業是一個很難穩步發展創收的賽道，現在把這塊兒轉移到其他國家，對我們來說，是最好的選擇。

時至今日，蘇泊爾鍋具已經被分出去十多年的時間了，而這個“賤賣”的舉動，依舊讓人十分不解。

一口鍋的艱難起步

上個世紀八十年代初，蘇泊爾還是一家小規模的雜牌廠，不過蘇泊爾幸運地認識了一個老大哥——雙喜。

位於重工業聚集地瀋陽的雙喜，因爲先天條件優渥，雙喜統治了我國壓力鍋市場長達三十年之久。

所以，蘇泊爾爲了打入壓力鍋市場，跟瀋陽雙喜達成了戰略合作。

作爲外行人的蘇增幅，在入門之後，發現了第一個難以突破的問題。大師的不鏽鋼屬於管制產業。卻是壓力鍋生產的主要原材料。

蘇泊爾要想製造一口壓力鍋，就需要付出32元的成本。而坐落在瀋陽當地的雙喜，則只需要5.4元。高達六倍以上的成本差異，讓蘇泊爾品牌舉步維艱。

除了生產成本巨大之外，蘇泊爾當時還不是“大品牌”。就算是製造出了壓力鍋，想要銷售出去，也是一大難題，不得已，蘇泊爾只能向雙方購買商標。

1992年，蘇增幅的兒子蘇顯澤大學剛畢業，就被父親安排到公司學習。

蘇顯澤是浙大畢業的高材生，所以進入公司之後，很快發現公司有個巨大的問題，那就是沒有品牌意識，一直靠着“貼牌”，根本看不到未來。

於是向父親提出，以“玉環雙喜”這個品牌銷售壓力鍋，每年向瀋陽雙喜支付300萬商標使用費用。

追由於蘇泊爾在南方發展迅速，也讓“正主”瀋陽雙喜有了危機意識。於是1994年，瀋陽雙喜以國家強制推行壓力鍋新標準這個契機，提出終止合作，並且拿走了雙喜商標的授權。

這個突然的變故發生之後，一夕之間蘇泊爾體驗了一把從天堂到地獄的滋味。

當時的蘇泊爾，運用雙喜商標的時候，一年銷售110萬口鍋子，但是脫離了雙喜大本營之後，一個月時間，一口“蘇泊爾鍋”都沒人問津。

蘇泊爾的崛起

被瀋陽雙喜開除之後，蘇泊爾經歷了最煎熬的幾個月。最難過的時候，不少朋友勸蘇增福，放棄高壓鍋賽道，另謀出路。

但是蘇增福作爲一個退伍老兵，性格早就被鍛鍊成了堅毅不拔，輕易放棄這條路，是蘇增福怎麼也不可能選擇的。

不過，有蘇增福這個大家長掌舵，又有一個高材生兒子出謀劃策，蘇泊爾很快步入正軌。

察覺靠別人根本靠不住，所以蘇泊爾開始走自主品牌的道路。不在貼牌銷售之後，第二年蘇泊爾就重煥新生。

其實在蘇泊爾異軍突起的道路上，還跟國家的政策有極大的關係。

當時的壓力鍋有很多“爆鍋”現象。甚至不少人因此，被高溫燙傷。而壓力鍋也被不少人稱爲廚房黑洞。

於是國家出臺了一系列新規定，要求廠家嚴格把控安全問題。

蘇增福也對這個政策非常的擁躉，於是要求所有生產前，嚴格執行新標準生產壓力鍋。

並且推出以舊換新的銷售模式，讓更多人意識到安全問題，而蘇泊爾如此爲大衆考慮的行爲，也很快得到大家的認可。

反而是一切龍頭企業，因爲品牌效應等一系列問題，行動起來不如小廠子靈活性強，自然就失去了先機。

漸漸地有了趕超雙喜，坐上行業老大位置的趨勢。品牌樹立起來，只是蘇增幅規劃的第一步。蘇增福很明白，想要產品立得住，不斷創新纔是硬道理。

就這樣喫到甜頭的蘇泊爾，迅速佔領了國內市場。也卻成爲了廣受好評的行業領袖。

蘇泊爾開始廣招賢能，從產品功能，到產品設計，再到產品售後等等，蘇泊爾都做到了極致。幾年時間蘇泊爾從一個小廠子，變成了一個規模龐大的大集團。

蘇泊爾成功上市

嚐到新型高壓鍋甜頭的蘇泊爾，也讓品牌創始人蘇增幅信心倍增。於是蘇增福開始吩咐團隊豐富品類。於是蘇泊爾的產品線從單一的高壓鍋，變成了綜合炊具全面發展。

後來蘇泊爾製造了國產的電飯煲，有生產出了對做飯小白友好的不粘鍋，再到電磁爐等等的小家電。花樣百出的新產品，而蘇泊爾廣受好評。

2002年，蘇泊爾一躍成爲了“中國馳名商標”，於是中國炊具行業，第一個馳名商標。

有了這個活廣告加持的蘇泊爾，到了2004年，年營收高達15億元。成功引起了深圳交易所的注意。

而蘇增福也很看好上市，於是一番努力之下，趕在後起之秀做大做強之前，成爲了我國第一家上市的廚具品牌。

創始人蘇增福都調侃到：我一個跑龍套的，不小心跑出一個旦角來。

所謂木秀於林風必摧之，運用到蘇泊爾身上同樣適用。

蘇泊爾低價拋出

蘇泊爾憑藉壓力鍋這條線，當時已經佔據了該品類市場消費額的49%，狂甩其他品牌幾條街。不過上市之後的蘇泊爾，卻是喜憂參半。

一方面上市之後有了小幅度增長，另一方面，新興品牌迅速崛起，不斷瓜分着市場佔有率。而且人工成本增加的同時，產品庫存量也是極大的弊端。

換言之，想要增加銷售量，強有力的生產力是根本。但是生產力所需要的勞動力成本，也在不斷增加，隨着人們生活水平的提高，工資自然也在逐年增加。但是工資增長的本質，是勞動力成本的不斷上升。但是連鎖反應就是，品牌溢價而降低產品銷量。

而且鍋具產品一般壽命都比較長，同種類型的鍋具，只要擁有一款之後，很多家庭不會盲目消費。想要可持續發展，勢必要把目光放到別的產業上邊。

無奈之下，蘇增福只得拋售股票套現，然後尋求國外成熟技術的加持，把蘇泊爾變成外企合資。

但是法國的SEB就在備選名單之中，首先這個品牌已經過一百多年曆史，不管是技術層面還是管理方面，都處於比較先進的位置。

而SEB也非常看好中國市場，但是作爲一個洋品牌，一直沒能打開中國市場。2005年，SEB旗下品牌，在華銷售總額不超過0.77億人民幣。

而且歐洲市場趨於飽和，銷售也開始走下坡路。甚至開始考慮關閉歐洲生產線。這些弱項，恰好是蘇泊爾具備的。

最終蘇泊爾以40億的低價，轉賣給了法國SEB。最終SEB集團，佔比蘇泊爾82%的股份。而創始人蘇增福套現成功之後，果斷離開了鍋具市場。

如今的“蘇泊爾”早就脫離了鍋具，那麼，蘇增福爲何如此果斷地捨棄炊具市場呢？

其實蘇增福很早就已經有預料了，早年蘇增福參觀過一個韓國的炊具品牌，蘇增福發現該品牌技術先進，規模也比自己的蘇泊爾要大很多，但是依舊面臨倒閉的奉獻。

於是蘇增福也想到，鍋具是勞動密集型產業，對於勞動力的需求非常大，但是勞動力在不斷提價。無形中增加了產品的價格。對於公司的發展，絕對是不利的。

蘇增福沒有預料到的卻是，蘇泊爾被收購之後，收益卻節節攀升，到了2021年的時候，年營收直接翻了10倍不止，巔峯時期，SEB一度將蘇泊爾市值做到了689億。從低價拋售到再創輝煌，其中的落差，不知蘇增福心裏會不會難受。

不過，換一種思路來看這件事的話，就會發現，SEB的出現，是拯救了蘇泊爾，如果在蘇增福的帶領下，最輝煌的時候，也不過是你營業額15個億，可以說有大公司的加持，對於一個公司來說，是質的飛躍。

蘇泊爾全新賽道

蘇泊爾被低價拋售之後，成功套現的蘇增福，依舊沒有停止前進的腳步。而且轉換了賽道之後的蘇泊爾，也重新煥發了新生機。

自從脫離了炊具行業之後，蘇泊爾也開發了醫藥行業，海洋資源行業，房地產行業，以及貿易行業。

從單一產業到多元發展，最明顯的變化在於，除去了炊具之外，其他行業贏得了飛速增長。而這些纔是蘇泊爾集團技壓羣雄的根本。

以藥品行業爲例，浙江南陽藥業就是蘇泊爾旗下的代表企業，其中多個產品獲得國家衛生部，國家中醫藥管理局點名表揚。

而海洋資源產業發展也相當迅速，其中包括多個旅遊發展公司，跟很多A級景區深入合作。除了旅遊之外，還擁有溫州台州兩地最大的兩個碼頭。這纔是蘇泊爾迅速發展的重中之重。

如今花甲之年的蘇增福，雖然依舊十分低調，但依舊堅持努力帶領團隊發展，這樣的毅力誰不佩服呢？你對低價拋售蘇泊爾給外資企業，又是隻能看的呢？