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文/江寒

來源：霞光社（ID:Globalinsights)

在中國互聯網企業出海的歷程中，大廠們的“潰敗”並非個例。

早幾年，靠着國內人口紅利瘋狂增長的市場，大廠們在“翻倍”“增長”中逐漸迷失自我，過多地將“時代的恩惠”歸爲了“自己的努力”。

但離開了這片富庶且熟悉的市場，在海外，失去光環加成後，大廠們很快就在挫折與失敗中認清現實。受市場格局變化、地緣政治以及疫情等影響，大廠們的全球化業務都曾數度遇阻。

燒錢、燒資源，搶人、搶時間，圈地、圈流量……當這類靠着巨頭優勢在國內幾乎橫掃一切的野蠻打法失靈後，大廠玩家失去了他們所擅長的區域，紛紛“不會了”。

縱觀各大互聯網出海榜單，大廠們的成績與其在國內的地位並不匹配。反倒是一些國內不見經傳的公司長期保持高位。在海外，大廠們沒了熟悉的市場，也沒了熟悉的對手。

據data.ai統計，2022年度中國非遊戲廠商出海收入榜 30 強榜單上，中小廠甚至一些新興的創業者佔比過半，出海表現跑贏大廠。

圖源：data.ai

過去幾年，阿里巴巴、騰訊、百度、快手甚至於獵豹等，並非不想“外卷”，相反，海外一直是他們的心之所向。無奈的是，誰都沒能交出滿意的答卷。

態度上的傲慢、打法上的盲目、信心上的猶疑，都是致命的要害。

大廠出海，長久地困於姿態。

大廠觸礁，並非個例

出海，每一年都有“淘金”機會，但稍有不慎，也可能淪爲“炮灰”。

10年左右，百度和搜狐靠分發產品殺進海外市場，最初百度也曾憑藉搜索及輸入法業務在日本市場嚐到甜頭，但在日本外的歐美等市場，卻不敵Google。

13-15年，獵豹憑藉Clean Master等在海外“風生水起”，於14年上市，迎來高光時刻。但此後，幾經管理層變動、業務決策失誤，在經歷輝煌後，黃粱夢醒。

騰訊也曾短暫看到出海的曙光，在2013年豪擲20億推進微信出海，但終不敵WhatsApp等強敵，後期又被美國政府視爲“眼中釘”，前途未卜。

最典型的莫過於快手。

21年初，快手頂着“短視頻第一股”的光環上市，稱爲擴張海外市場準備了10億美元預算。可到了下半年，快手國際化業務踩下剎車。消息人士稱：21年快手在海外“只實現60%的KPI”。年底，又有消息稱，包括國際業務在內，快手裁員30%。在2021年的財報會議上，對於海外業績及相關數據，CEO程一笑幾乎隻字未提。

與快手的境遇類似的是，有知情人士提到：“阿里、騰訊雖仍在持續佈局一些國際業務，但步子在收縮。”據悉，阿里不僅砍掉了UC News等海外業務，海外短視頻產品VMate也縮減員工、收緊資金投入。

可以看出，國內的大廠們在全球化過程中，或許曾風頭無兩，但很快便親歷與競爭對手近身肉搏的血腥和殘酷。有的“出身未捷身先死”，有的叱吒登場，隨後偃旗息鼓……幾經失落、失意甚至是失敗，能真正在海外站穩腳跟者屈指可數。

如今，隨着國內互聯網行業進入發展飽和期，疫情催生全球多個市場誕生更多線上互聯網發展機會，再加之國家多部門政策支持企業出海等因素影響，“出海”再次屹立潮頭。“屢敗屢戰”的大廠們，有的暫時縮減國際業務，有的重新調整團隊、制定出海戰略後，再次吹響出海的第N次衝鋒號。

迎風出海，爲什麼諸多大廠頻頻“觸礁”，許多中小廠商卻“勢如破竹”?

“錨定陷阱”中的傲慢與偏見

心理學家借用“錨定陷阱”一詞指人在決策時，總是先入爲主，偏重於受第一次信息左右的心理現象。左右人思考和判斷的“錨定”形式多樣，如同事不經意的評論，權威人士的看法等。

孫正義有一套很著名的“時間機器”理論，認爲不同國家的IT行業發展階段不同，先在美國等發達國家投資、開展業務，等時機成熟殺回新興市場，像坐上“時間機器”，回到幾年前的美國一樣。用這套投資邏輯，他在全球收割了上百億美元。

但在中國企業出海的過程中，“時間機器”理論成了一種“錨定陷阱”，被那些在國內風光無兩的大廠誤讀，以至於在看不清海外市場真正面貌的時候就貿然出海。

“很多在國內打過勝仗和硬仗的玩家們，到海外去容易盲目自信，一頭熱血扎進去做Copy from China，最後發現完全行不通。”

比如入局東南亞的快手，在經歷短暫的高光時刻後，最終以失敗告終。

早在2017年初，快手就在越南、韓國、印度、巴西等市場上線了國際版Kwai，藉助大規模廣告投放獲取用戶，也取得了不俗的成績。2018年上半年，Kwai先後拿下了俄羅斯和東南亞七個國家Google Play、App Store的下載榜單第一。

但2018年後，Kwai急轉直下，被TikTok後發趕超。data.ai數據顯示，2018年8月，Kwai在印度日下載量減少到1萬；12月Kwai在韓國市場谷歌應用商店裏滑至30名左右，甚至在其他國家和地區應用排行榜中跌至200名開外。此後，快手出海陷入低潮期、業務叫停，團隊也風流雲散。2018年，快手國際化業務負責人劉新華離職，出海按下暫停鍵。

快手出海高開低走，一方面是因爲墜入“錨定陷阱”，在對海外市場缺乏準確詳實瞭解的情況下，一味延用國內“砸錢拉新”的模式草率出海。另一方面，是因爲市場認知不夠，忽略了本地化工作的重要性。

分析人士稱，“不對用戶做任何刻意的事、對產品保持極度剋制，以及讓社區生態自然生長”是快手的產品哲學，也幫助其在國內下沉市場肆意生長，但在海外，該理念和模式卻行不通。

從產品屬性看，短視頻是內容產品，而優質的內容需要極強的本地化能力推動。在本地化層面，字節跳動與快手堪稱是一枚硬幣的正反兩面。

有業內人士透露：“快手做海外業務早期是沒有陸軍的，只有遠程指揮的空軍。海外團隊並不是在當地辦公，而是位於總部北京辦公。這直接導致了團隊缺乏與當地市場的溝通，以及對當地文化風俗的理解。”

且快手的幾次出海嘗試，基本都停在獲取用戶這第一步。一名快手的巴西服務商稱，“到了挖主播、豐富平臺內容這一步，快手就缺乏繼續花錢的打算和明確的計劃。”

而TikTok在出海過程中，在全球各地建立了本地辦公室，聘請了大量當地員工和留學生，更瞭解市場和用戶。據其海外kol的說法，TikTok本地的運營人員會高頻率地與本地網紅達人保持聯繫。

對海外市場認知有偏差，本地化能力不夠，再加上TikTok這個強勢競爭對手的擠壓，快手敗走海外，並不稀奇。

也有出海從業者分析道：“大廠出海，多少有一些傲慢與偏見，多數時候都是砸錢、砸資源，直接開幹，卻沒做到深刻理解當地市場。”比如東南亞市場，地區文化與中國看似相近，實質上並非如此，該區域多文化、多語言、多宗教，每個國家用戶的行爲和思維都存在差異，這決定了企業出海不能一根筋地只複製中國模式。

成立於2012年的Lazada是東南亞電商巨頭之一，16年阿里砸重金20億美元控股Lazada，欲沿襲國內特色，將其在中國市場成功跑通的經營模型和管理辦法複製到東南亞市場。但很快，遭遇了水土不服。

18年左右，阿里對Lazada進行代號爲“Voyage”（航海）的升級。通常這種全面的產品升級是分期實現的，但阿里CTO決定，嚴格執行割接方案，不考慮灰度發佈方案，且整體項目必須趕在當年3月底前完成。

東南亞的賣家們紛紛表示，Lazada原來的後臺“爛得沒眼看”，確實應該換，但不應該這麼突然。“直通車、優惠券、客服IM工具......幾乎就是把淘寶後臺照搬了一下。淘寶十幾年積累的功能，一股腦出現，很多人一下子就不會用了。”

與此同時，上百名原阿里中層被安排進了Lazada的各個關鍵崗位。知情人士稱：“阿里派到海外當地市場的人員，有的甚至不會講外語。不瞭解當地市場，也無法融入團隊，很快便被調回，出海業務更是一地雞毛”。

空降團隊的做法還引發了原有的歐洲職業經理人們的不滿，很快聯合創始人Charles Debonneuil，首席市場官Tristan de Belloy以及大批本地員工紛紛離開。

佈局東南亞期間，Lazada進行了數次更換CEO的變動，從皮爾·彭龍到彭蕾，再到皮爾·彭龍，再到李純，都沒有幫助阿里在東南亞鞏固增長神話，反而不斷被Shopee趕超，如今還面臨着SHEIN、TikTok電商的競爭壓力。

據TMO Group2021年報告，在馬來西亞、泰國和菲律賓三國中，Shopee的熱度均超過Lazada佔據榜一。

據data.ai數據，2022年第一季度，Shopee在全球購物類App中，總下載量位居第一；在東南亞、印尼等市場購物類App中，均囊括平均月活躍用戶數及用戶使用總時長第一。

Shopee的創始團隊擁有多年東南亞生活經驗，更瞭解當地用戶，執行的戰略也更“接地氣”。公司針對東南亞各國消費者，推出了獨立APP；而Lazada只有一個APP，通過切換語言到不同國家。

一名東南亞電商從業者也提到：“我從2016年10月工作時開始接觸東南亞電商，那時馬來電商排名第一的是Lazada，Shopee還沒有什麼動靜。17年4月後，Shopee上升速度加快。”

他直言：“有商家長途跋涉去阿里中心見小二，對方卻以開會爲由讓她站在門口淋雨。”在對C端用戶的宣傳上，Shopee也比Lazada更密集。“我這幾年去東南亞國家不低於10次，印象中幾乎沒看到過Lazada的線下廣告。”

相比於大廠的傲慢，小廠則更願意放下姿態“貼地飛行”。在data.ai 1-3 月中國非遊戲廠商及應用出海收入 30 強榜單中，明日蟲洞穩列TOP10，展現出增長韌性。據悉其出海收入的增長主要得益於旗下語音社交應用YoYo的增長，公司團隊紮根印度和中東多年，對當地市場的用戶習慣相當熟悉，產品中添加了應用內遊戲、禮物特效也極度閃耀、酷炫，符合中東和印度用戶的審美需要、消費習慣。

事實證明，再多的理論都不如一次荷槍實彈的實踐。大廠出海，若充滿着傲慢與偏見，想當然地以中國互聯網思維盲目駛向海外，最終走上亞馬遜、甲骨文等敗走中國的老路，成爲出海“炮灰”也不足爲奇。

動盪中迷航

當傲慢和偏見成爲企業出海路上的頑石，任何帶有偏見基因的決策都會成爲敗局的開端。獵豹引以爲傲的海外市場的潰敗，正說明了這一點。

“獵豹的失敗，是多次戰略預判失誤導致。”接近獵豹的人表示。

傅盛曾做過一個準確且關鍵的決定。10年前，傅盛在美國一家酒店裏說了句“我們出海吧。”此後，獵豹的命運，可謂“成也出海，敗也出海”。

2012年，傅盛瞄準了海外市場，通過Clean Master複製360安全衛士的成功路徑，單點撬動海外工具市場，此後不斷通過免費的系統工具矩陣進行廣告變現。2014年，獵豹在紐約證券交易所掛牌上市，同年底月活用戶超6億，巔峯時期每天從Google、Facebook等平臺獲得超60萬美金的廣告收入。

只是工具的侷限，讓獵豹被合作伙伴掐住了命門。無論是來自美國第三方移動應用分析公司Kochava和福布斯報道中的指控，還是與谷歌、Facebook的決裂，都加速了獵豹被拉下深淵的速度。2016年獵豹在Facebook廣告客戶行列裏的地位和收入急劇下降，Q1財報發佈後，其股價大跌20.43％。2019年12月，獵豹與Facebook的合作暫停，20年2月被谷歌從合作名單中剔除，同時還有45款APP被下架。彼時，再回想當初傅盛與Facebook、谷歌高管的觥籌交錯，早已是黃粱一夢。

獵豹迅速衰敗的伏筆早已埋在多次轉型和決策之間。

從2015年開始，獵豹逐步發行《滾動的天空》、《跳舞的線》等輕度遊戲，後來還以500萬人民幣投資Musical.ly，公司也曾在美國市場啓動直播產品LiveMe。2016年獵豹打算在印度做新聞聚合產品，後來又收購了法國新聞內容推薦應用New Republic、併入了InstaNews……

遊戲、信息流、直播、短視頻……爲了彌補工具的侷限，獵豹在多個領域的佈局看似日益完善，但決策卻一直在變。從這些產品後來的結局來看，獵豹的業務佈局廣泛撒網，卻很少收網；轉型頻繁，卻不夠專注；到底哪個纔是業務重點？似乎每次生死攸關的決策，獵豹都未想清楚。

據一海外直播平臺負責人透露，LiveMe在中東並無本地化團隊，2019年獵豹宣佈完成了對LiveMe的剝離，一定程度上意味着對這款產品的放棄。

在面對來自字節跳動的市場競爭中，獵豹也多次因決策錯過發展良機。2016年9月，原純圖文模式的今日頭條上線了短視頻業務，用戶時長直接翻倍漲到了80分鐘左右。

此時處於業績低谷中的獵豹，也決定在工具流量基礎上，做線上視頻等內容化產品。但內部很快發現整個算法端、運營流程等能力都不完善。

“晚了，無論怎麼調算法、做爬蟲，數字就是上不去，當今日頭條開始做內容合作伙伴生態時，獵豹還在用爬蟲這樣粗糙的方式去聚合市面上能掃到的視頻。”知情人士坦言。

“就是一種工具思維，從工具跨越到內容是很難的。”傅盛後來對媒體提到，在產品的各環節上的問題，大家都在吵架，吵着吵着那個產品就死了。

拱手讓出Musical.ly，是獵豹的又一決策失誤。2017年，獵豹將News Republic和Musical.ly打包賣給了字節跳動，表面看賺的“盆滿鉢滿”，但實質上，錯失短視頻的新風口，也許是讓獵豹最後悔的決定。

獵豹轉型的路上，提前看到了新聞資訊聚合產品和短視頻的趨勢，也數次做了嘗試，但始終沒有投入太多；直播業務幾經嘗試、短視頻業務半途而廢，也讓獵豹失去了率先佔領社交娛樂陣地的機會。

一路探索，一路猶疑，一路錯過，獵豹的沒落令人扼腕。

這些錯誤的決策，既有“傲慢與偏見”結下的苦果，也暴露出出海企業在團隊管理、業務佈局方面的諸多問題。這些問題最終使得出海大船逐漸迷航。

同樣在團隊管理中失格的還有快手。一位快手海外離職員工回憶，整個快手海外團隊最早僅有30餘人，半年後發展到兩百人左右，但在海外二十多個國家中，只在巴西等少數國家有本地團隊，導致在多數市場“用戶來了，又很快流失了。”

有匿名從業者在評價2018年快手首席增長官劉新華離職、海外業務人員變動問題時直言不諱：“團隊組織結構和人員有問題，快手的人員調整，去掉了有能力、敢發言且有海外背景、真正瞭解海外市場的員工，留下了不專業、只想着怎麼撈錢的成員，無論如何調整，都是無用功。”

該從業者還坦言，快手海外部某審覈組負責人，就是一個幹培訓的優酷外包，與不直接接觸業務的其他業務負責人達成共同利益，靠信息壟斷撈海外部的錢，最後反而是劉新華和有能力的員工背了鍋。從該人士“對快手是真愛，對海外團隊的小領導很失望”的感嘆中，不難窺見團隊管理和決策的崩塌，是快手出海失敗的因素之一。

與獵豹和快手因團隊管理問題導致決策失誤形成對比的是，同樣做出海的赤子城科技在全球十多個國家和地區落地了本土化團隊，堅持本地化決策“讓聽得見炮火的人做決定”。其旗下語音產品YoHo的負責人曾在2018年帶着6000美金遊歷埃及、摩洛哥等中東多個國家，對中東當地市場比較瞭解。

團隊也堅持本地化管理，聘用了大量本地員工，能最早也最直接地接觸用戶，出現問題時能快速有效地做出判斷來應對，機會出現時也能準確抓住。據悉，其產品在當地的收入曾以一年數十倍的速度上漲。

“海王”抵不過“初戀”

不管是以傲慢姿態出海，還是在決策上失誤、團隊管理上失靈，影響企業形成這些糟糕的出海戰術的，正是各自在戰略層面對出海定位的不同。

從本質上講，在出海賽道，不管是大廠還是中小廠亦或是新崛起的創業者，都站在同一起跑線。

一方面，部分國內“大廠”的崛起，依賴的是國內人口及市場紅利，實質上可能不具備全球競爭優勢。另一方面大家面對的都是陌生的新市場、新業務、新用戶，在進行單點作戰時，大廠在國內積累的原始的優勢未必能發揮作用。新市場的規則甚至有可能與大廠在國內的方法論背道而馳，對其發起新的挑戰。

大廠因體量龐大，業務盤根錯節，往往選擇和退路也比較多，在出海這件事上，宛若“海王”。每每只在國內業務下滑，國外有所增長的時候，高喊出海口號；真正進入海外市場後，卻沒有耐心根據不同市場用戶特徵進行產品優化，也不想投入時間精力去深耕本地化運營。只想着複製國內燒錢、燒資源式的快速、野蠻打法。“階段性出海”短期可能有所成效，但因根基不牢，很快就會摔跟頭。

大廠們把出海作爲業務“備胎”，其成效也只能是曇花一現。

回看快手的出海路徑，足以發現，大廠在出海這件事上的表現到底有多“渣”。2017年，快手在劉新華的帶領下出海，18年被宿華叫停。

2019-20期間，快手在TikTok刺激下，重啓出海事業，由聯合創始人程一笑親自掛帥。但很快又因國內的“K3戰役”，無暇顧及海外市場，出海嘗試再次被擱置。

到了2020年快手的國際化又雙叒叕一次被提起，此次選擇了多點開花的戰略，推出Kwai、Zynn、 Snack Video等產品。最終因爲Zynn牽扯到網賺被下架，快手的出海又告一段落。

時針轉動至21年，快手將Kwai中東、Kwai拉美和Snack Video進行合併，作爲未來在海外市場的唯一產品。

快手出海走走停停，打法上“東一榔頭西一棒子”，沒有將最初的市場優勢保持下來，可以用“起了個大早，趕了個晚集”來形容。2022年，歷經陣痛的快手，再次對出海業務“動刀”，欲又雙叒叕一次出發，但這次又能堅持到什麼時候？

大廠出海，一會兒出一會兒不出，有時候剛出去跑了兩步，好不容易取得了一些成效，又因爲國內業務的召喚，再次掉頭。出海，似乎成了每次國內業務遭遇打擊後，大廠謀求增長的“備胎”。

對比大廠而言，中小廠在選擇出海事業時，通常以All In的姿態入場，對出海如“初戀”。

成立於2008年的SHEIN，創業初期就着眼海外業務，靠着獨立站模式和信息化系統，2021年SHEIN在Google搜索量超過ZARA、優衣庫，並且成爲了美國安裝次數最多的購物應用。

SHEIN在海外大刀闊斧地瘋狂擴張，但早期在國內很多普通民衆甚至沒聽過這家企業。這樣的低調和神祕，一方面說明，公司All In海外，不急於開拓國內市場；另一方面也表現出其在出海事業上的堅定，以及對海外市場的深度瞭解。

據瞭解，SHEIN的保密工作做得非常好，時常拒絕記者、避開投資者，十分低調。在SHEIN的官方網站、應用程序或社交媒體帳戶上，甚至找不到跟中國關聯的信息。SHEIN在運輸方面所使用的文字描述裏，也儘量避免提及廣州或香港，且在品牌調性以及產品設計都接近國外，很難讓人注意到其中國“血統”。

SHEIN的不透明，很大程度避免了中企身份可能引發的偏見，保護了其出海業務。“神祕且低調”也成了國外年輕人瘋迷SHEIN的一個要素，來自洛杉磯的23歲男孩Aron說：“越神祕，越小衆，感覺才越酷。”

All In出海的SHEIN ,對海外市場環境、政策環境的瞭解可見一斑，由此也爲公司保留了可觀的發展空間。

深耕海外非洲等新興市場的傳音控股，也是All In出海的企業之一。

在進入非洲市場第一站尼日利亞時，傳音控股多方調研，瞭解到尼日利亞當時有5家主要電信運營商，信號質量不穩定，很多用戶都會隨身攜帶三至四張SIM卡，打不通就得換卡，極不方便。爲此，傳音推出雙卡雙待,甚至是三卡三待、四卡四待的手機。

針對尼日利亞當地很多家庭還存在缺電的問題，傳音控股在非洲市場設置了大量的燈牌和路牌，讓飽受電量不穩定之苦的用戶在停電的夜晚依舊有照明，很快贏得當地民衆的喜愛。

全力出海、紮根當地市場，爲傳音業務在非洲全面開花提供了充足養分。目前傳音在非洲功能手機市場佔比達到76.6%。

可以看出，在戰略層面對出海的重視，推動着中小廠們在本地化管理、運營等方面潛心深耕。這也是諸多中小廠在出海賽道中，表現優於大廠的重要原因。

“外來和尚”難敵本土精英

作爲“外來和尚”，中國企業在出海的過程中，除了戰略、決策、團隊管理等導致的失利外，也曾頻頻遭遇本土或國際精英的夾擊，在產品和業務上角力失敗。

雷軍說過這樣一句話：“人是不能推着石頭往山上走的，這樣會很累，而且會被山上隨時滾落的石頭給打下去。要做的是，先爬到山頂，順便踢塊石頭下去。”出海企業在海外市場沒爬到山頂之前，難免會遇到底盤不足、狼狽滑下，或者被已在山頂的人推下的石頭砸到的情況。

百度是最早嘗試“出海喫蟹”的大廠之一，2008年開始進軍日本，2011年收購了擁有特色顏文字和雲輸入技術的Simeji，受到當地用戶歡迎。2016年百度在美國發布Facemoji，後來短期內成爲美國年輕人羣最受歡迎的輸入法。可惜在日本、巴西、印尼以外的其他市場，百度都遇到勁敵Google。

儘管百度也曾嘗試以產品創新打開市場，依照國內百度產品矩陣，推出了DU Battery Saver、DU Speed Booster、ES File、MoboMarket、魔圖等系列產品，但仍未能達到理想效果。

根本原因在於，海外的網絡環境和中國有巨大的差別，海外的手機天生自帶谷歌生態。在海外稍顯稚嫩的百度，想跟有着完善生態基礎的Google競爭，無異於螞蟻撼大樹。這是一場一開始就非對稱的戰爭。

百度過後，騰訊也曾短暫看到國際化機會。2013年，馬化騰稱：“這輩子能夠走出國際化的，目前來看就只有微信這個產品。”此後，騰訊拿出20個億支持微信國際化，邀請足球明星梅西代言……但微信國際化最終並未如願。

當時海外已經有Facebook和WhatsApp等社交龍頭，沉澱了大量社交關係，很難將這批用戶及其社交關係遷移至一個非本土的新應用。

Karol是一位美國護士，用WhatsApp，也用微信，前者用來聯繫在美國的大部分朋友，後者僅用來聯繫護士學校的中國朋友。當Karol的中國朋友紛紛用起了WhatsApp後，她登陸微信的時間就更少了。

和北美市場類似，微信也曾在印度失利。2012年，微信進軍印度，曾連續45天成爲谷歌應用商店排名最高的App。這樣的成績離不開騰訊的“鈔能力”，但靠燒錢維持的第一註定不可持續。

印度媒體Factor Daily曾報道，跟WhatsApp等同類產品相比，微信繁瑣的添加好友過程，爲交互設置了重重阻礙；“附近的人”功能使女性開啓位置信息之後接收搭訕信息，勸退了女性用戶……“當相關反饋報告給中方時，產品上也並未做出更新和調整。”

當時國內互聯網發展迅速，發送4MB的視頻文件很輕鬆，而印度主流手機容量不到2000MB ，微信在印度最初的版本就有40MB，給手機造成很大壓力；WhatsApp則將5MB的照片壓縮到40KB，節省了用戶的時間和流量。

近兩年，中美博弈大背景下，微信在海外市場頻頻遭禁，處境愈發不明朗。海外打不過同行，產品創新不足、本地化程度低，都成了微信出海折戟的致命點。

至於BAT中的阿里，最早是將主營電商業務進行國際化，依靠“國際版淘寶”的全球速賣通出海。2020年3月，據《歐洲電商新聞》報道，阿里旗下的跨境電商平臺速賣通已經成爲了俄羅斯電商市場的主導平臺，佔據了69%的份額。但實際上速賣通的體量，遠遜色國際電商巨頭亞馬遜。

對大廠們來說，出海不僅面臨在同類型巨頭口中奪食問題，也面臨不斷湧現的當地企業的撕咬，同時可能遭遇政策打擊。大廠的主營業務出海，顯然是一個已經錯過時機的生意。不去撞Facebook、Apple、Amazon、Google們的南牆，從創新上發力，用差異化產品和方式去競爭，纔有可能奏效。

一些中小廠的嘗試，也驗證了在出海戰役中，差異化競爭的重要性。

Easyroid 旗下的陌生人社交產品Say Hi的功能與很多陌生人交友 App 類似，可以查找附近的人，與他們語音、視頻和文字聊天。但在此基礎上，其還創新性推出了一些產品功能，用戶可以通過安裝各種插件來更換App內的主題、添加新的表情包等，增添了社交的趣味性、提升用戶體驗。得益於此，公司近期在中東地區獲得明顯增長，也因此時隔4個月後，闖入3月中國廠商出海收入TOP30榜。

成立於2011年的安克創新，起初是利用國內的供應鏈優勢做代工，成爲了國內最早一批做跨境電商的企業。着力於手機及筆記本電腦周邊產品的製造銷售，主要以充電頭、數據線、充電寶等產品爲主，其月銷售額很快就突破了100 萬美元。

但安克創新並不滿足於只做一家“買手型”公司，逐漸開始從“借船出海”到“智造出海”。

2013 年左右，公司逐步加大產品創新力度，無線耳機、智能音箱等新品類被加入業務版圖。公司還採取多品牌思路，逐步形成以 Anker 爲核心的充電類品牌，以 Eufy 和 Nebula 爲主的智能創新類品牌，以及以 Soundcore 爲代表的中高端音頻類品牌矩陣。

此後安克創新的出海事業實現了新突破，其發佈的2021年年度報告顯示，報告期內，公司實現營業收入125.74億元，同比增長34.45%；公司在歐洲、中國大陸、澳大利亞等國家和地區收入增速均超過30%。

下一場逆襲

大廠出海，給觀衆提供跌宕起伏的江湖故事、加速行業洗牌的同時，也促使行業走向蛻變。從文化習俗到本地化需求，從當地及國際競品擠壓到政策受限，未來中企出海要面臨的困難會越來越複雜。認知、決策、團隊、本地化……每個因素都可能影響出海成敗。

不過，市場競爭格局的變化也可能帶來結構性紅利。TikTok能穩坐短視頻一哥位置麼？是否會擠壓Meta、Ins們的市場份額？快手能否再度翻盤？阿里的Lazada能否重回輝煌？被競爭者眼紅的SHEIN，是否會被複制和取代？市場會有新黑馬跑出麼？

一切皆有可能。

揚帆出海，任何企業都有靠岸的機會。深入瞭解市場，做好管理和決策，打造有競爭力的產品，就有可能在不確定的市場和對壘中，不斷跨山越海，成爲“征服新大陸的王者”。

當大廠們回過神來，調整全球化步伐，無論進軍哪個領域，都能攪動一池春水。

不久前，Lazada換帥，董錚接替李純成爲新的首席執行官，其曾先後擔任Lazada泰國、越南首席執行官，對東南亞本土業務市場和當地商家、消費者運營很熟悉；上任後，開始了一系列增加本地供給、增強本地化運營的動作，業務聲量和產品體驗也獲得明顯改進。隨着Lazada擴大本地化投入，同時加大開拓歐洲市場，其有望逆轉出海頹勢，迎來新增長期。

圖源：Lazada東南亞官微

而騰訊去年底官宣成立的海外遊戲業務品牌LEVEL INFINITE也在前幾天突然發聲，表示將在今年年底前向全球玩家推出《王者榮耀》國際版（Honor of Kings），並且從7月開始，將逐步公佈多輪內測。只是不知，這隻國內的“吸金獸”還能否挽回海外錯失的這五年。

快手再度大刀闊斧地調整了海外組織架構，原事業部負責人仇廣宇離職，現在由程一笑親自帶隊；京東重整了原京東跨境電商B2C出口平臺JOYBUY，改走B2B路線，京東國際跨境B2B交易和服務平臺在618之際如約而至……

儘管失意、失落，諸多不如意，但看着國內人口紅利消退後的增長乏力，一向注重成長性的大廠還是得走出國門。

與以往相比，這一次，大廠們少了幾分“保底思維”，多了幾分堅定。

因爲大家都知道，在新一代技術革命到來之前，海外就是未來。