大國崛起，必然伴隨着大國品牌的崛起。

二十年前，吳綱還在中央電視臺做財經記者時，與海爾集團張瑞敏先生有過那麼一段對話。

彼時，中國剛剛加入世界貿易組織，迎來了又一個嶄新的開放時代。

張瑞敏認爲，中國企業也到了將品牌作爲一種資產來長期投入的階段，曾經簡單理解品牌就是“打廣告”的思維，有侷限。往長遠看，品牌價值最終會成爲企業乃至全社會文化價值的重要組成部分。

“短期是品牌價值，長期是文化價值，再長遠看就是形象價值。”吳綱補充了一條，兩人相視一笑。

一個人的職業生命是有長度的，但一個品牌卻可以永續留存。

也是緣自那次對話，吳綱有了更大的想法，趕上當時臺裏製播分離的浪潮，索性投入到創業的實踐中。

眼見，入世之後，越來越多的跨國品牌湧入中國，而中國企業家又對品牌如此看重，吳綱心裏篤定，品牌這事值得搞，中國品牌必然也必須能行！

2016年6月間，國務院辦公廳印發《關於發揮品牌引導作用推動工序結構升級的意見》，前所未有的明晰了中國品牌戰略的時間表和路線圖。

“推動中國產品向中國品牌轉變”，國家層面，一場關於中國品牌更宏大的敘事就此展開。這讓已在助力中國品牌建設路上奔波十多年的吳綱，更加堅定了“講好中國品牌故事”的想法。

一年後，藉着5月10日“中國品牌日”的誕生，吳綱和他的團隊乘風借浪的推出了“大國品牌”IP。

此時，海爾、格力、TCL、華爲等一批品牌步入成熟期，而更多新銳品牌如雨後春筍的冒了出來，中國這片熱土終將大國品牌送往全世界。

大國品牌的長坡厚雪

只有能被各種價值觀驗證符合長期主義，才能最終形成品牌。

創業20年來，吳綱與許多企業家始終保持着溝通，這讓他能夠更全貌的觀察到一個品牌能夠長久存續、不斷疊加價值的過程。

“這些品牌之所以能夠堅挺到今天，一個最根本的共性就是始終堅守很正的價值觀。這裏面也包含着濃重的企業家精神與對市場的信仰。”

尤其是在民生息息相關的領域裏，服務過很多很多品牌方後，吳綱發現那些將產品質量和滿足老百姓不斷增長的需求放在第一要務的品牌，都發展得很好。

比如創建於1987年的娃哈哈集團，35年來將“一瓶水”做到了極致，成爲中國最大、全球第五的食品飲料生產企業。其品牌自然也是“霸榜”各種國內外品牌榜單。

令吳綱折服的是，即便娃哈哈品牌已經取得了巨大的成功，但宗慶後依然居安思危，不斷思考如何讓娃哈哈品牌迭代，以適應快速變化中的市場環境。

長期主義並不意味着一塵不變。

確切的說，是那些樸素的價值觀不能改變。過往幾十年，娃哈哈這樣的品牌興起是伴隨着社會經濟發展，把握住了消費市場變遷的紅利，磨礪出“品質爲本、創新爲先”的品牌價值內核，才得以成功。

而在面對市場的快速變化和新興品牌的挑戰時，娃哈哈的品牌也必須做出改變：去洞察消費市場新的風向，去躬身瞭解年輕消費羣體的心理和表達，從而持續引領消費市場，使品牌價值始終向上疊加。

處在兩代交接過程中的娃哈哈，讓吳綱看到了一種奇妙的代際傳承，儘管宗馥莉與父親宗慶後在品牌上的想法不太一樣，但年輕一代的創新、接地氣，與老一代人的堅持、堅守，卻可以兼容出“乘數效應”。

當然，每個企業傳承和品牌迭代的方式，也各不相同。

就像海瀾之家的“二代目”周立宸所說，要打造具備長期價值的百年品牌，守江山是守不住的，必須在老一輩的基礎上，去建立好自己的理論框架體系以及發展體系，去開創新的品牌價值內涵。

接班父親周建平後，周立宸大刀闊斧的“推陳出新”，開啓了海瀾之家品牌的年輕化之路，使這家老牌服裝企業在愈發激烈的市場競爭中，持續釋放新的活力。

“品牌是可以無限傳承的，無論二代、三代還是百代。世界上有那麼多百年品牌依舊熠熠生輝，就是因爲它們能夠順應時代的同時能夠代代傳承。”

成功的品牌，總是在大浪淘沙之後出現。

在吳綱看來，更多淹沒在歷史洪流中的品牌，往往只是將品牌與銷售價值捆綁了起來，在文化價值、形象價值上，思考與沉澱太少。

如現在很多網紅品牌、直播品牌，很多都是製造流量，強行捏造品牌形象，或者就靠帶貨主播賣力吆喝品牌，套路消費者，這些品牌起來有多快，消失就會有多快。

“只爲賣東西，那麼品牌就很容易沉淪。中國品牌有那麼多好的故事、好IP可挖掘，關鍵是要如何自發光。”吳綱歸結品牌生命週期的長度，取決於企業在產品力、文化力和形象力三個方面的持續打造。

大國品牌，必定是長坡厚雪的結果。

大國品牌的方法論

“其實，當初中國經濟總量超越日本成爲世界第二大經濟體時，大家就判斷是時候會有一批本土品牌崛起。”

這個判斷，在五年前變得更加清晰。推動中國製造向中國創造轉變、中國速度向中國質量轉變、中國產品向中國品牌轉變。

言猶在耳的“三個轉變”，讓吳綱意識到“大國品牌”的誕生就在當下。

更爲重要的是，伴隨着大國品牌的一定是國人對於中國品牌的自信提升。國力、國風、國潮、國創、國貨，年輕一代的消費羣體已經不太會刻意推崇國外的品牌，轉而以本土品牌爲豪。

“爲什麼在新能源車領域，蔚小理這樣的本土品牌如此受到年輕人的追捧？因爲我們的新能源技術敢稱領先了，消費者不必去迷信國外品牌。何況，中國企業也在整合全球資源，去打造品牌和產品。”

這種變化還不止於發生在新興產業和新銳企業身上，打造“大國品牌”IP的五年實踐中，吳綱也親歷了傳統制造企業的變化。

福建晉江、泉州一帶，數以百千計的運動服裝生產企業都曾努力打造自己的品牌，爲什麼安踏這樣的企業能跑出來，並且在與耐克、阿迪這樣的國際大牌的競爭中，還能越戰越勇，把產品和品牌深入到它們的腹地市場美國去？

在吳綱的觀察中，頗具戰略眼光的安踏集團董事長丁世忠抓住了中國體育健身熱潮的機會，將安踏帶上了中國最大體育用品集團的王座，也將定位於大衆專業體育用品的品牌植入人心。

不僅如此，安踏整合全球資源的能力也是其品牌大放異彩的關鍵。

很多人只知道，通過與NBA的合作，成爲其授權商推出全系聯名品牌，讓安踏產品在國內外市場迅速竄紅，但實際上安踏的國際品牌整合遠不止於此。

從2009年至今，安踏先後收購了意大利品牌斐樂（FILA中國商標權及運營業務）、英國品牌斯潘迪，又注資與日本品牌迪桑特、韓國品牌可隆成立合資公司，在體育裝備細分領域形成多元化品牌矩陣。

“安踏很早就啓用了全球化的職業經理人，在品牌管理上，它不是一體化的全管，而是由專業人才分管不同的分類品牌。安踏的每一個品牌都形成了自己的專業化打法，又能形成矩陣協同，所以它的品牌更容易成功。”

的確，在快速更迭變化的市場環境中，如今的品牌運營管理更像是在擰魔方——以企業文化根基於戰略導向爲內核，通過專業化管理，調度協同各種內外部運營資源，選擇有效性工具，不斷優化運營流程，從不同維度向目標市場和客羣輸出品牌形象。

這也正是“大國品牌”作爲品牌國家隊的“外腦”所擅長的。

積澱了20年，服務過無數品牌，吳綱凝練出一套“大國品牌”形象輸出的方法論，按他所述就是：內容可視化、傳播有效化、營銷落地化、生態外延化以及創新未來化。

金色拱門的麥當勞，代表華爲生態的花瓣，有一種紅叫中國紅……人們記憶點的形成，往往是最簡單的視覺符號，甚至是顏色，是超越文字或者語言的一種知覺。這其實就是內容可視化的一種體現；

從傳播渠道來看，這些年媒介形態的變化異彩紛呈，極大豐富了品牌輸出的渠道工具。那麼如何進行渠道傳播組合，如何在不同渠道呈現多樣化的品牌內容，如何從公域到私域建立符合品牌特性的IP，決定着品牌傳播的有效性。

對於坐擁央視和高鐵空港全媒體資源的“大國品牌”而言，傳播有效化就在於在佔據這些“傳播要位資源”的同時，利用專業內容能力在更多有效覆蓋的渠道做“分發”傳播；

從創業伊始，吳綱就籌謀勾畫一個服務平臺式的機構，而“大國品牌”IP的日臻成熟讓這個平臺本身有了具象化、品牌化的影響力。反過來看，“大國品牌”IP本身又成爲企業品牌營銷落地的一個重要載體；

“大國品牌”的另一個平臺價值，就是通過集結政府、產業界、學術界、媒體、資本等各路要素資源，外擴品牌生態圈，如此共建共創，企業品牌也將很可能會變成一種公衆化的資源，從而無限疊加品牌價值。

舉個很容易明白的例子，就像TCL、小米、華爲的智能裝備一樣，它們的品牌實際上是由消費者、研發者、投資人等外部力量與企業內部共創的成果，也因此這些品牌有更強的粘性。

還有一點很重要，那就是創造需求。我們不難觀察到近幾年，一些新銳品牌崛起的非常快，就是因爲前瞻性的抓住了潛在市場趨勢，精準定位，迅速佈局。比如一些新派茶飲品牌、功能性美妝品牌和食品品牌等。

所以吳綱所謂的創新未來化就是要幫助企業先於市場而敏感，先於同業而佈局，引導需求則就能更好的服務需求。

“對於任何一個品牌，我們都可以用這五化來做拆解，具體問題具體分析，有針對性的去改進。”吳綱說，在“大國品牌”傳播的時候，也會將這五點充分表達出來，力出一孔的幫助企業方打造品牌生態。

實際上，“大國品牌”並不僅僅是提供一套品牌塑造的方法論，而是更深的嵌入到企業方的品牌管理流程中去服務。

“品牌國家隊”的意義

“大國品牌，世界共享”。

在創造“大國品牌”IP伊始，吳綱就認爲最終立足於服務全人類，真正走向全球化的品牌，才能稱之爲“大國品牌”，纔有更強壯的生命力。

2021年，《財富》雜誌的世界500強榜單中，中國企業數量較上年增加了11家，上升至143家，而美國則爲122家，日本爲53家。

在過去20年時間，世界500強企業就經歷了一輪“大洗牌”，中國創造了一個又一個“不可能”。但在20年前，吳綱就堅信“未來中國一定要有能夠代表產業競爭力的品牌國家隊”，這就是“大國品牌”的由來。

“商品經濟發達的國家，其實都有一個品牌代表隊，向全球輸出產品和品牌。就像汽車行業，我們過去總會談論美國品牌、德國品牌和日本品牌一樣。”

事實上，過去20年時間裏，吳綱也見證了一批積極擁抱全球化浪潮的中國品牌的成長。

海爾、TCL、華爲、格力、聯想……這些企業都可謂中國的“品牌國家隊”，不僅將產品輸出海外，建立全球產業鏈、供應鏈，同時也在引領中國品牌在海外的傳播風向。

以20世紀90年代就開啓了國際化的TCL爲例，在東南亞擴張建立生產基地，再通過併購歐洲老牌企業湯姆遜和阿爾卡特，撬開了歐美市場的渠道。

但國際化併購和投資的意義還在於將中國品牌形象，植入到重要市場和技術領先的國家，如此就能更好的集結全球最優質的智力資源。

正因如此，如今的TCL在全球建立起了28個研發機構，22個製造基地，10加聯合實驗室以及12000餘名研發人員。結果也是異常顯著：2021 年TCL華星憑藉1954件PCT國際專利申請量位列全球第八。

“從小作坊到全球大牌，敢爲先的每一步，都向強大更進一步”，如TCL董事長李東生所言，“敢爲先”就是TCL能夠跨越家電製造、液晶平板、智能終端等不同技術領域，自主研發開創藍海市場，並率先行業跨界融合互聯網與泛娛樂產業，爲品牌疊BUFF。

“大國品牌的基因是企業家對質量的重視，對人才的重視，對品牌的重視，很多時候這是一種責任感，一種擔當民族產業發展的責任感。”

中國品牌國家隊，也必須有像日本三菱重工、美國通用、德國西門子這樣的大國品牌“重器”，而To B的業務，一樣需要品牌力的塑造。

“中國高鐵是中國的一張名片”，讓吳綱驚訝的是，中國中車的高層領導對於在全球建設品牌之事，置於極高的企業發展命題位置，因爲它的品牌形象代表的是國家產業發展的水平。

“我們有先進的技術，可靠的產品，優秀的人才，我們理應打造出世界級的大國品牌。把這些事情講清楚，其實受益的不僅僅是中國，還有很多產業鏈上的中國企業和品牌。”

這幾年，“大國品牌”服務的To B企業越來越多，通過紀錄片等內容形式的傳播，講透像中國聯塑、三一重工這種行業賽道王者的品牌故事，也大幅提升了它們在全球採購中的市場份額。

“大國品牌”的故事，未完待續。

全球地緣政治與經濟風雲突變，西方國家逆全球化思潮又起，但對於堅持開放、倡導高質量發展觀的中國經濟而言，這確是將“大國品牌”輸出到全世界的戰略性機遇。

吳綱說，他要繼續做下去，要用全球化的語言，講好中國品牌故事。這也是很多人，共同的願望。