作者：陳思廷

基本盤，就是一個公司的大盤，是這個公司得以生存和發展的基礎。

基本盤到底有多重要？

最近六年，「新經銷」連續跟蹤了100個快消品牌和經銷商，發現凡是能在劇烈變化裏還能穩健經營並持續增長的公司，其公司基本盤的打造和升級都非常出色。

反之，在變化中迷失了方向，沒有打造好「基本盤」，沒有能在疫情衝擊下穩住大盤的公司，過去幾年都表現欠佳。

而那些熱衷於追逐「快變量」，忽視了「慢變量」的公司，大多已經銷聲匿跡了，甚至都不具備被記錄的價值。

今天，我們特別挑選了三個關於「基本盤」的品牌和經銷商典型案例，希望能有助於讀者朋友思考自己的「基本盤」，在疫情等外部衝擊下，牢牢穩住大盤。

雪花啤酒:

抓住先機，打造高端品牌基本盤

今天，雪花啤酒幾乎已走進了每一箇中國人的生活。僅用了20多年的發展，華潤雪花啤酒牢牢坐穩了中國啤酒銷量第一的寶座，成爲中國啤酒的代表性品牌之一。

中國啤酒市場從2014年開始，就出現了銷量徘徊不前。這是一個深刻的變化，是一個巨大的「慢變量」。認識不到這一點的啤酒品牌，將長期陷入量縮利降的低質量經營陷阱。

在2017年以前，雪花啤酒的基本盤是6元以下主流酒佔絕對比重。2016年年底，中國啤酒名帥侯孝海任華潤雪花啤酒CEO，提出了“3+3+3”啤酒新時代發展戰略。

總結這個戰略的核心要點，就是華潤雪花啤酒要用三個三年時間，三個階段，最後打贏啤酒領域的高端一戰。這一戰甚至可稱爲中國啤酒市場格局的最後一戰。

要從主流酒第一到高端酒第一，幾乎是要再造一個高端酒的基本盤，還要做到第一，聽起來都不容易，遑論要將之變成現實。

但到了2021年，9年戰略即將過半的時候，業內估計雪花啤酒的大高端將穩穩突破200萬千升，提前完成了第二個三年的戰略計劃。

爲什麼看起來高不可攀的事情，雪花能做到？雪花是如何成功再造了一個高端基本盤的？

我們回頭來看，過去幾年雪花主要做了內外幾件大事，件件都與高端一戰有關係。

內部來看，一是產能優化，提升產品高端能力，降低工廠太多的低效生產；二是組織再造，釋放團隊活力，多種人力資源培訓項目培養團隊高端意識和操作能力。

外部來看，一是成功整合國際高端巨頭喜力啤酒的中國市場，再造了一個“中國品牌+國際品牌”的高端品牌基本盤，並構建了“4+4”大高端產品矩陣基本盤；二是成立雪花啤酒大客戶平臺“華鼎會”、“華樽會”、“華爵會”，集中培育經銷商客戶的高端運營能力。

雪花啤酒以上幾項關鍵大事，環環相扣，無不與「再造一個高端基本盤」緊緊關聯。但這幾件大事是如何做成的呢？

爲此，7月20日至22日，「新經銷」將在以「抓先機 穩大盤」爲主題的「第七屆中國快消品渠道創新大會」上，特別邀請到華潤雪花啤酒總部營銷中心總經理宋佔民先生爲大會主講嘉賓，爲快消品業界同仁深度解讀“雪花啤酒是怎樣在複雜的市場環境下，抓住了高端化先機，再造一個高端品牌基本盤的”。

泰山啤酒:

產品基本盤差異化，以小搏大走向全國

講了中國最大的雪花啤酒，我們來看一下近年來最具特色，異軍突起的泰山啤酒。

泰山啤酒工廠位於山東省泰安市，在中國啤酒業算不得大規模。但近年來泰山原漿名聲大噪，幾乎全國所有一二線城市均有銷售。在巨頭角力的中國啤酒市場，泰山原漿爲何能殺出重圍，走向全國？

答案在於其差異化的產品基本盤——泰山原漿。原漿是鮮啤的一種，其獨特的新鮮口感輕易就能征服消費者的味蕾。但原漿保質期很短，一般七天到一個月，泰山原漿最大的一支單品“7天”，俗稱“大7”，保質期就只有七天。

原漿啤酒，哪個啤酒廠都可以生產，但不是哪個品牌都能實現在全國規模化銷售。原漿啤酒銷售，最大的挑戰在於距離，這是一個比拼誰能跑過時間的生意。

只做本地銷售，規模小，效益差，一不小心產銷協調不好還得退貨。距離遠，冷鏈成本大，產銷協調就更難，如何進店？如何推廣？如何解決效期問題？每一個都是傳統啤酒銷售模式無法解決的難題。

泰山啤酒就以“泰山原漿”爲核心基本盤，打造了一個全新的短保啤酒全國化銷售的創新模式，其核心要點如下：

市場瞄準人口較密集，消費較發達的一二線城市，三四線城市不在攻擊範圍內，不去。

用信息化系統產銷協調，全程高速冷鏈專車運輸，生產線一下來就裝車運走，省下每一分鐘。就算是遠在東北三省，也能送得到。

不走傳統渠道銷售，以專賣店模式打天下。直營+加盟的泰山原漿專賣店模式，完全掌握銷售全過程，加盟終端配合度百分之百。

充分利用公衆號小程序推廣，吸引粉絲。進入市場第一仗就是送酒，送，持續送出去上萬瓶。確保周邊啤酒消費者都數次品鑑併成爲粉絲。後期每週還有常態化送酒，每週二就是送酒日，這就解決了效期問題。

消費者就在公衆號裏，無論在城市哪裏就餐，一點就送，新鮮直達。後期再選擇性進入一些量大的餐飲終端。

泰山原漿模式挑戰最大的地方，在於進入市場後能否快速達到一定的專賣店密度。畢竟初期店面密度低，全城閃送的成本把酒全都賠進去也不夠。一旦快速達到臨界點，盈利很可觀，均價18元/瓶的價格已經是超高端價格帶了，毛利驚人。

找到並圍繞自己的差異化基本盤，打造一套獨特的運營體系，能巨頭之不能，這就是泰山原漿成功走向全國的祕籍。

襄陽開泰:

打造促銷能力基本盤，區域領先

講完兩個品牌商，我們再來看一個經銷商案例。

襄陽開泰商貿是一家以日化經營爲主的商貿公司，在襄陽區域有300多家包場終端，年銷售額近億元，遙遙領先於當地同行。它是如何做到的？

日化經銷商們近些年都不太容易，國際大品牌毛利越來越低，終端成本、人員成本越來越高，經營陷入增量難，增利更難的窘境。

開泰的創始人張黎，通過對區域市場的洞察，走了一條與其他經銷商不太一樣的發展道路。

開泰公司的優勢是在終端動銷方面。張黎屬下有上百號經驗豐富的優秀促銷員，一旦她們駐場促銷，銷量就翻着跟斗上漲。

因此，張黎決定圍繞“促銷能力”這個基本盤，再造開泰公司的經營模式。

首先，徹底梳理代理的產品結構，凡是毛利低於20%的產品和品牌，一律重新談判，或者考慮不再繼續合作。

其次，組織改革，一切力量向終端傾斜，向動銷傾斜。後臺應用信息系統，大量縮減人力投入，以績效激勵代替傳統管理，節省管理成本。最終形成了一線促銷人員佔比90%的人力結構。

第三，圍繞重點超市展開工作。一切從一線中來，一切向一線中去，通過資源整合和投入，拿下市場內大多數優勢終端，再派駐強大的促銷隊伍進駐，做大銷量。

通過不斷打造和強化自己的“促銷能力基本盤”，襄陽開泰成了當地經營質量最好，活得最滋潤的經銷商。

發現「慢變量」，抓住先機，發現自己的核心優勢，穩住基本盤，打造基本盤、再造基本盤、不斷強化和升級我們的基本盤，不僅決定我們公司今天的生死，更決定了公司的未來。

希望以上三個關於基本盤的案例，能夠幫助快消品的品牌和經銷商們，重新審視業務，重新思考自己的基本盤。