【億邦原創】7月3日消息，日前京東零售雲舉辦戰略升級發佈會，會上平臺正式提出全新的“四通八達”戰略。其中“四通”是指場景打通、貨品打通、數據打通、人羣打通，“八達”則指交易達、流量達、庫存達、貨品達、數據達、運營達、用戶達和會員達。
京東集團副總裁、京東零售雲總裁顏偉鵬表示，京東零售雲圍繞人貨場數“四通”打造了一套泛零售交易增長與提效解決方案，以營銷雲、智能供應鏈、數智化交易、全域數據中臺爲代表的產品矩陣，可以在多場景內向零售行業、區域產業、鄉村振興等領域提供幫助。據悉，“四通八達”戰略的願景爲“鏈接全天下賣場、賦能全天下賣貨”。
京東零售雲副總裁李煥民提到，人通、貨通、場通、數通之間的關係爲相互作用。從零售角度來看，當企業將人、貨、場以業務數據化的形式沉澱後，如何將沉澱的數據利用數字化技術挖掘出來，以幫助商家進行精細化運營成爲了重點，“我們必須以數智化的形式來去把人、貨、場做到協同。企業要通過數據，使這三者之間產生關係。”他表示。
對於企業的數字化轉型，顏偉鵬建議在人、貨、場、數四個方向做好與業務增長緊密結合的戰略規劃。其中的核心則在於通過數據將人、貨、場的效率提升，進而促進業績提升。
以下爲京東集團副總裁 京東零售技術與數據中心負責人 京東零售雲總裁顏偉鵬、京東零售雲副總裁李煥民在羣訪環節的分享內容，經億邦動力整理如下：
問題：關於京東零售雲的戰略升級，是出於什麼樣的背景，有這樣的升級需求？
顏偉鵬：基於疫情常態化這麼一個新的社會形態，京東本身在技術投入上非常大，通過京東的技術投入，我們其實也幫助京東的業務得到了高速的增長，目前我們去年世界500強第59位。這樣的話，驅動京東零售的業務增長，包括整個業績，包括用戶增長，在人、貨、場、數這四個方向我們打造了很多技術，現在我們是把他沉澱爲北極星商業操作系統。我們希望京東花費這麼大的資金去打造，京東在研發方面有很大的投入，只服務京東一家企業有點可惜，所以我們希望能夠把這個能力開放出來，服務到社會上的各家企業，幫助泛零售行業的企業進行數字化轉型，尤其是在人貨場數，在泛零售行業這方面的數字化轉型。同時我們對這些企業和政府機構進行技術賦能的同時，其實對他們進行京東業務生態的賦能，通過我們的技術能力，跟我們的客戶之間達成了“四通八達”的合作，人通、貨通、場通和數通，通過技術+業務生態的雙賦能，非常有信心幫助合作伙伴達成他們在泛零售行業上的業績增長或者是效率的提升，背景就是這樣。
我們首次提出來“四通八達”的概念，還有整個產品的解決方案特性，具備“四通八達”的特性，還是希望能夠在行業裏面是首創，沒有人在技術賦能的同時推進生態的賦能，我們這個解決方案應該是非常的有競爭力的。這個解決方案比較直觀，就叫泛零售交易增長與提效解決方案，範圍是交易類的。
問題：當下泛零售行業的參與者，特別是中小企業，他們最主要的痛點是什麼？面對這些問題，京東是怎樣幫助他們的？
顏偉鵬：今年3月以來，整個新冠疫情和外部因素導致了風險和挑戰增加，我國的經濟發展環境呈現了非常複雜的態勢，也很嚴峻，增加了很多不確定因素，遇到了穩增長，穩就業，穩物價方面的挑戰。京東作爲這個行業的頭部企業，響應社會和產業的需求，在多個方面做出了自身的貢獻，而且在疫情有所緩解，消費亟待恢復的情況下，京東再次把目光投向中小微企業。小店是城市商業的毛細血管，包括線上小的網店和線下小的實體店，都是供應鏈的末端，他們受疫情的影響更大，是幫扶紓困重要的對象，所以我們應該鼓勵線上線下的融合發展，利用互聯網的技術和數字化供應鏈，爲小店提供包括流量、金融、物流等方面的支持，增強市場的幫扶力量，爲各類市場主體幫扶小店，拓展合作空間。
對於京東來說，幫扶數量龐大的中小微企業，既是其一貫踐行的企業責任的體現，更有其全渠道能力，有責任的供應鏈的支撐，全渠道的核心要素是供應鏈管理、數字化運營和整合營銷的能力，並將這三大能力貫穿到各種場景，從而實現成本、效率和用戶體驗的進一步優化。通過長期且持續的投入，目前京東是行業中率先擁有完整的“B2C模式+產地模式+本地零售模式”三大五種供應鏈模式、且佈局紮實的企業。在剛剛過去的6·18期間，全渠道佈局上取得階段性成果的京東，成爲紓困中小微企業的一股重要的力量，京東，有責任的供應鏈，正在爲越來越多的中小商家搭一把手，出一把力。
問題：我們看到近兩年京東在供應鏈的數字化，包括政企合作這方面有很多的動作，在這次的戰略升級之後，我們進一步的技術外溢的方向是什麼樣的？
顏偉鵬：我們作爲京東零售技術的輸出窗口，京東零售雲正在，並將持續發揮外溢的效應，賦能泛零售行業的技術創新與升級，交易增長與績效，未來京東零售雲希望能夠成爲更多企業在數字化轉型道路上的夥伴，聚焦以交易爲中心的應用場景，將京東數字化供應鏈能力共享於社會，爲行業，爲社會創造更多的價值，從而一同來探索泛零售行業的轉型升級之路。
問題：京東零售雲構建“四通八達”的戰略，“四通”是人通、貨通、場通、數通，這四個環節比較核心的是哪個環節？他們四個之間是怎麼相互作用的？
李煥民：“四通八達”戰略，人通、貨通、場通、數通是相互作用的。從零售來講，講究的是人貨場，但是現在零售已經進入數智化時代，數字化、智能化，我們把人、貨、場以業務數據化沉澱下來了，如何把這些數據利用數字化的技術挖掘出來，能夠幫我們做精細化運營就成爲了重點，所以我們纔會提出“四通”，第四通就是數通。
人通，很簡單，我們做生意都有對象，我們的對象是誰？他們的需求是什麼？這些客戶跟京東的5.8億客戶有什麼不一樣。消費在不停的多元化，場景不停的碎片化，我們如何快速響應客戶的需求，必須要洞察他。基於京東的公域，比如說我是一個品牌，我是寶潔，怎樣做私域用戶的運營。京東除了技術之外，還可以給他在業務方面做打通，做公私域聯動。
第二個是貨通，其實就是關於如何從供應鏈進行協同，比如說北汽的私域，平臺上有很多貨是京東供給他的，反過來，他有很多服務業可以到京東上來賣，無論是我們給宜賓打造的產融協同平臺也是一樣，“宜人宜禮”也會在京東開特產店，宜賓館，京東的優勢品類也可以下行到產融協同平臺上來，這就是貨通。甚至有一些貨物權不一定轉移，通過技術的手段實現庫存的共享，減少貨物搬運的次數，這就是所謂的貨通。
場通，就是線上線下交易的一體化，像我們爲泛零售客戶打造的平臺，因爲跟京東主站是同一套架構的，我們從流量上，交易商，都可以實現無摩擦的聯動，就像一座衛星城一樣。無論是人，還是貨，還是場，我要去實現這麼一個業務的協同，因爲京東是數智化驅動的新型實體企業，我們必須以數智化的形式來去把人、貨、場做到協同。所以這三者之間的關係，就是零售的核心，但是要發生這種關係的手段，那就是要通過數據，希望我從這個角度能夠回答您提到的四通之間是怎樣相互作用的。
問題：中小商家因爲自身的體量，還有預算比較小，中小商家怎麼更好地參與或者是應用京東零售雲的產品呢？
顏偉鵬：我們一個比較好的產品就是商羚多端商城是專門針對中小商家的，這個產品可以幫助他們建立一個私域的交易場，可以在上面進行貨品的售賣，這麼一個場不是小程序，我們叫多端商城，可以跟多個銷售場景連接，目前在微信、抖音、快手等等，各個地方都可以去打通他這個方向各個私域裏面的銷售。同時，多端商城的客戶，鼓勵他們在京東開店，京東對於他們算是公域的流量，他們在微信、小程序當中是私域流量，多端上的產品可以把他的私域和京東的公域實現“四通八達”的合作，這樣的話，就可以實現人通、貨通、場通和數通。根據我們的一些好的案例，比如說我們跟植卡美的合作，就可以幫助這些中小商家，不僅是京東公域裏面的銷售做得更好，而且幫助他們在私域裏面做得更好，讓他們把生意做得更大，而且能夠幫助他們節省成本，獲取更多的用戶，提升用戶的黏性，對於品牌的忠誠度和購物的頻次，這個我們都是驗證過的，這樣的話，可以更進一步幫助中小微企業去紓困，尤其是疫情常態化前提下。因爲現在各種線下零售，包括線上零售，是需要把線上線下一體化結合起來的，這樣才能做到最好。
包括最近一起跟我一起圓桌論壇的華冠超市肖總，在房山開了比較多的門店，疫情以後，京東零售雲快速出手賦能他們在線上能夠非常有效地接收用戶的訂單，能夠精準地接收用戶的訂單，對於被封控的小區，我們通過電子圍欄，包括前置倉等等技術手段，讓他們精準地接受被封控小區用戶的下單，整個物流，包括在店裏的分揀能夠有效進行，最終幫助被封控小區的用戶及時拿到他們所需要的生活必需品，達到對這個小區用戶保供。
問題：品牌商能否只靠工具來提升自身的數字化能力？品牌想要做到數字化見效，他們需要對數字化建設形成一個怎樣的認知？
顏偉鵬：品牌商要做數字化建設，我建議還是從人、貨場這三個方向去做，從人的方向，因爲用戶需求越來越多樣化，需要更加深入地挖掘用戶的需求，生產一些能夠滿足用戶多方面需求的產品。在獲客方面，由於現在目前品牌商在場這一塊兒渠道是多樣化的，現在賣貨的渠道非常多，線上線下都有，而且有非常多種，在場這一塊兒，還是希望通過京東零售雲多端商城的能力，更好地管理好各個場的銷售，各個場的供應鏈。
在貨這一塊兒，本身銷售場景多樣化以後，包括分銷商，線下門店，本身自己在一些電商平臺上的場，都有不同的提升供應鏈管理效率的需求，零售雲要有相應的產品幫助他們，建議他們在人、貨、場、數幾個方面都具體做比較好的佈局。這裏面的核心就是通過數據把人貨場的效率提升、業績提升。所以這方面如果能做好的話，對於數字化轉型是非常好的。
如果跟零售雲合作的話，除了他們在人、貨、場、數這四個方向的佈局，還可以跟京東的人、貨、場、數實現分別的“四通”，這樣就跟京東在技術和生態這兩個方向形成了聯動，這樣的話可以更好地幫助好他們做好數智化的運營和轉型。
在人、貨、場、數這四個方向進行佈局和轉型之前，建議他們要有一個頂層的設計，一般來講可能通過京東公司，或者是通過和零售雲的合作，基於他們本身品牌的特性，要做好比較好的戰略規劃，怎樣在人、貨、場、數這四個方向做好對業務增長緊密結合的戰略規劃。有了這個戰略規劃以後，才能規劃出比較重大的戰略舉措，這個舉措裏面肯定是需要通過人、貨、場、數四個方向數智化的運營去達成最終的目標。
李煥民：其實從目前來講，品牌商最關注的是消費者，當消費行爲在不停變化，當場景也不斷碎片化的時候，如何去理解消費者到底喜歡什麼？想要什麼？想要什麼樣的產品？我通過什麼樣的渠道能夠給到他們？目前來講，這對品牌商是非常大的挑戰。我們看到很多品牌商爲什麼供應鏈效率那麼低下？就是因爲他們以前是賣貨思維，而不是以顧客爲中心去爲他研發、設計、生產，導致了從生產到分銷效率低下的問題。如何去理解消費者，你又會發現，這個場景非常碎片化，有線下的場景，線上還分傳統的電商、直播、短視頻，原來的一些媒體渠道，現在直接變成了銷售渠道，就是媒體跟渠道混爲一體，就是所謂的直播帶貨，我如何能夠把顧客這種碎片化的觸點所留下來的行爲能夠收集起來，讓我能夠對顧客形成360度的理解，真正地理解他線上的行爲跟線下有什麼差異，我如何去爲線上的顧客，或者是線下的顧客，或者是全渠道，也就是線上線下的這種顧客去打造他所要的產品，我如何用數字化的能力做這個事情。
京東零售雲提出的是交易增長和提效的解決方案。交易增長從哪兒來？無外乎是新客、新品、新場景和新渠道。我的降本提效從哪兒來？無外乎是供應鏈的優化，我能以最低的成本去提供產品的生產，或者是產品的分銷，我的成本都是最低的，這樣我纔有競爭力，才能把質優價廉的貨通過最低的分銷成本，能夠提供給顧客。
所以，我們要做的就是怎樣通過諮詢的能力去發現這些品牌商他到底在哪個領域需要去補強。比如說他是因爲有好貨，但是賣不掉，還是因爲生產的貨本身就不是顧客喜歡的，即使他的渠道非常好，我們就會提供這方面的諮詢，從而幫他去確定交易增長的最佳路徑，到底是人的問題，還是貨的問題，還是供應鏈的問題，大概就是這個邏輯。
問題：在京東零售雲戰略升級以後，對於渠道商來說，對於他們最大的增益在於哪方面？
李煥民：渠道商我們有自己的定義，渠道商就是我們剛纔說的，產品生產出來如何送達到他的消費者手中所需要經歷的。按照這個邏輯去看，可能有商超，可能有購物百貨，有便利店，傳統的像酒，會有一批、二批，省級經銷商，就是批發商、經銷商、分銷商。如果是從線上和線下來講，有線上的零售商，或者是線上的批發商，還有線上線下一體化的，也就是全渠道的業務等等，這是我們定義的渠道商，也就是在流通這一塊兒怎樣從生產製造到消費者手中的渠道。整體上，我們認爲第一個是全渠道化，現在顧客要求的是無論我在何時，無論通過什麼渠道，無論我在哪裏，我都能買到我想要的東西，所以全渠道化。
第二個是全場景化，我無論是在線上還是在線下，還是在直播，還是在什麼樣，無論是在哪一種場景下，特別是能夠把碎片化的場景都能應用起來，能夠買到我的東西，還有就是即時消費，就是我們講的近場購物，有時候我就很急，必須要在半個小時之內能給我，所以京東也會有小時購，同城業務等等。這些對於渠道商來講，都是所面臨的挑戰。因爲這個行業，消費者的需求，消費者非常得苛刻，我要的時候，就必須能滿足我，滿足不了我，我就走了，我去找能滿足我的。基於這樣的趨勢，你就會發現，當場景碎片化之後，消費行爲快速變化的時候，你背後必須要有非常高效的供應鏈來應對，以傳統的供應鏈是沒辦法滿足所有的場景的，傳統的供應鏈可能只對線下，比如說沃爾瑪、永輝，或者是像京東的供應鏈，主要還是線上，但是京東現在已經成爲一個線上線下一體化的，線下的業務也很大，可以看到有七鮮、五星，包括我們賦能的華冠等等。供應鏈的數智化，從需求的預測，一直到履約整個過程，這種能力對於渠道商來講是非常重要的，否則囤了那麼多貨，庫存週轉率很低，資金佔用很高，那你就掙不到錢。
還有就是你的營銷鏈路，其實從品牌商的角度來講，他是如何要去縮短這個鏈路，建立起與終端用戶，就是消費者直接的關聯，對於他來說是最有利的。但是事實上，我們看到很多的品牌商，他基本上都極大地依賴渠道商、分銷商、經銷商給到客戶，而不是自己去做這樣的連鎖店來賣。我們如何把這個營銷鏈路多元化，打破人、貨、場的邊界，像這種數字化的能力，也是渠道商所非常需要的。
從整體上來看，我認爲渠道商如何基於我剛剛說的全渠道，近場購物，還有消費需求多變的趨勢下，如何做到供應鏈的優化，因爲渠道商很簡單，有很多個品牌商或者是供應商，他可能是一對多的，他背後可能有N個供應商給他供貨，如何爲自己的顧客找到顧客最需要的商品，並且是有競爭力的商品，這是很關鍵的，大概就是這麼一個邏輯，滿足客戶的需求，無論是To B，還是To C。
問題：現在在鄉村振興的大背景下，京東零售雲有沒有相關的一些戰略來助力農特產品的上行？“四通八達”是怎麼去觸及下沉市場的用戶，搭建起比較高效的產業鏈？
顏偉鵬：關於縣域經濟，鄉村振興，這一塊兒我們還是叫泛零售交易增長與提效解決方案，針對於縣域的解決方案，我們希望能夠幫助他們，比如說我們進縣域政府在合作，幫助他們搭建一個B2B，B2C的線上平臺，他跟京東是能打通的，在上面，他可以把當地的農特產品生產的企業拉上線，在線上賦能他們，進行To B或者是To C的售賣。這些商家，這些企業同時也在京東開店，這樣的話，他的貨跟京東能打通，首先，他的貨可以通過京東賣給京東的消費者，而且他自己本身也有一個抓手，縣域的政府有一個抓手，可以幫助當地的企業賣給消費者，同時通過To B，B2B的能力，跟京東B端的能力打通，這樣京東B端的商家也可以從他這兒進貨，幫助他在京東上售賣，這是農產品的上行。
下行的話，我們有一些農用品，包括化肥，包括一些機械，也是可以通過他這個平臺，縣域政府，京東零售雲幫助他們開發B2B平臺，可以幫助當地的農民買到他們所需要的農用品，通過京東的供應鏈，可以幫助當地的農民更好地管理好他們的生意。在這個過程當中，因爲我們B2B，B2C的平臺，所有的交易都數字化了，我們可以在數通這方面，利用京東的大數據，加上縣域經濟平臺的大數據，可以幫助他們生產更好的產品，他到底要種什麼東西，可以賣得更好。
還有一個，幫助他們進行融資，這樣的話，就可以幫助他們當地的產業和金融得到協同的發展。
李煥民：我記得應該是在黨的十九屆六中全會，通過的新時代我們國家社會最主要的矛盾，就是人民日益增長的美好生活需要，和不平衡、不充分發展之間的矛盾，其實鄉村振興，是目前國家的一項國策，在之前我們已經消滅了絕對貧困，如何實現鄉村振興，現在是很多地方政府，上至黨中央最關注的一件事情，零售雲也在踐行着這麼一個社會責任，怎樣通過數智化的技術能夠參與到鄉村振興當中來。
接下來我舉一個例子，我們最近和黑龍江，綏濱、訥河，他們都是縣一級所達成的合作。剛剛也提到了，其實這種鄉村振興，無外乎，第一，他們有什麼好的農產品能夠賣得出去，能夠賣一個好價錢，以前我們通過很多媒體可以看到，有很多地方的貧困，不在於他沒有地方的特產，而在於他沒有有效的渠道能夠賣出去，只能爛在田地裏面，或者是賣出很低的價錢，他當做初級農產品去賣，他沒辦法做分級分類，針對高端的客羣。你看我們現在在京東上看到，一個桃子賣三四十塊錢是很正常的事情。其實大家是有這個需求的，但是真正能生產這個桃子的這些農民種植戶，他們卻沒有這個渠道能賣出去。零售雲就搭建了跟當地的政府來合作，搭建了這麼一個交易平臺，能夠讓他們把好的農產品上行，賣到各個渠道去，可以賣到京東，也可以賣給沃爾瑪，至少他有一個平臺。當地政府還會在零售雲的幫助下，對於初級農產品做分級分類，有了好的產品，也必須要有好的平臺，形成記憶。
第二塊，關於下行，剛剛也提到了，其實他們有很多農資方面的需求，種子、化肥、農業機械這方面的需求，其實在農村，我不知道大家有沒有去過縣一級的，鎮一級的，以前都有很多假肥料，假種子，假種子不是說這個種子不發芽，而是畝產，現在的水稻都已經是五百公斤了，但是假種子可能只有兩百公斤。如果是能夠打造這麼一個平臺，有政府背書的，能夠讓農民放心的買得到有質量的肥料，化肥，有質量的種子，質量有保障的農業機械等等這些，並且這些都可以爲當地政府帶來稅收。所以無論是農民生產出來的東西上行，還是農民需要的生產資料的下行，這個都是零售雲，通過數據化的交易這個平臺去實現的。
同時，除了交易之外，能夠幫助他們增收，還有這個東西如果賣得很好，如何幫助他們擴大生產規模，多去種有機的水稻，這個時候可能需要融資，農民，包括中小微企業，融資難，融資貴，融資慢是老大難的問題，如果這個平臺上能夠沉澱數據，無論是地方性的農商行，還是其他的財政、補貼、定向基金的扶持，他們能夠基於這些數據精準施策，比如說這個農戶，可以給你貸款五萬塊，利息是很低的，爲什麼？因爲通過在這個平臺上留存下來的數據，我知道你的經營狀況怎麼樣，能夠對你的風險進行識別和定價，這樣的話，又幫助這個農民能夠實現增收了，如果每一戶，每一家都能夠做到精準的扶持，這個鄉村不就振興了嗎？除了農資這些產品，是不是家電也可以下鄉，也可以拉動消費？你想想，當農民他們的可支配收入在提升的時候，他們對於美好生活的嚮往，他們也希望能像城裏人一樣，有幸福感和獲得感，在城市裏面，甚至是一些輕奢品，也有可能都會有很強的需求，這時候城鄉之間的差別就慢慢的融合了。
所以這個不平衡，不充分，最大的不平衡、不充分就是在於城鄉之間的差別，如果零售雲參與進去，就像我剛纔說的，像綏濱、訥河這樣的案例，我們想通過縣域經濟的振興，能夠幫助鄉村振興的落地，大概是這麼一個情況。
問題：京東零售雲的差異化的核心競爭力在哪裏？行業的壁壘是否存在？
顏偉鵬：零售雲的整個模式，簡單一句話，我們把京東現有的技術沉澱下來，成爲北極星商業操作系統，在人、貨、場、數四個方向的技術對合作夥伴進行技術的賦能，幫助他們做好數字化轉型，這個是我們第一個差異化打法，我們用的是京東的原生的技術和能力。
第二個差異化的打法，利用京東的業務生態，你用了我的人、貨、場、數的技術產品以後，跟京東進行人、貨、場、數四個方向“四通八達”的打通，這樣的話，客戶的生意可以跟京東的生意進行深度的聯動，京東的生意和客戶的生意之間可以實現共贏合作，這樣的話，我們就形成非常強大的生態圈，相當於京東的業務生態也是在不斷的擴展，跟零售雲的客戶進行互動，進行共生共贏，我們的零售雲客戶也是基於京東的業務，基於這個“四通八達”，相當於給他們生意的發展進行助力。
我們通過技術+業務生態雙賦能的模式，在國內，乃至於在世界，這是我們最獨特的差異化，這個行業的壁壘，我個人覺得還是很大的。如果要拷貝我們的模式，首先要有非常強大的生態，京東是一個較大零售生態，這會催生京東對於技術強大的需求，在人、貨、場、數這四個方向，爲了支撐這個生態良性增長，我們投入數百億研發成本進去，去打造北極星商業操作系統，這個商業操作系統沉澱下來對外賦能，這個壁壘是非常高的，我不知道一個競爭對手如果想做到這樣子，他的投入是非常大的，而且投入週期很長。京東今年的6·18是我們第19個生日，要這麼長時間的積累才能積累起來，所以我們的壁壘是非常高的。
問題：618剛剛過去，從618的數據來看，有沒有一些新的消費趨勢的出現，這些新的趨勢對商家未來的營銷，或者是數字化運營，有沒有一些影響？
顏偉鵬：先回答你6·18的問題，從市場的層面來看，京東的6·18無疑是今年最強勁的消費潮，在京東的平臺上，新產品和新品類銷售非常火爆，而且推動了產業的高質量發展，而且我們京東6·18進行了全渠道的融合，幫助賣家線上線下全渠道的融合，帶給消費者更加便捷體驗的同時，也有力地助推實體企業數字化升級，大概有158項全鏈路的服務，成爲激發消費潛能新的增長。從社會價值上，京東6·18充分發揮了新型實體增長的效能，助力實體經濟高質量的發展，讓消費升級，綠色減碳兩全其美，同時也推動了高質量農產品上行，縣域農村市場消費升級的正循環，全力守護最美人間煙火氣。
今年6·18，中國的消費者對京東還是高度認可的，很多品牌商和商家對京東也非常認可，把很多好貨用特別有競爭力的價格在京東平臺上進行售賣，也吸引了很多忠誠的消費者進行消費，這也是我們看到的比較欣慰的現象，因爲前面4月份，5月份疫情很嚴重，所以整個社會零售的大盤增長壓力是非常大的。所以這次6·18強勁的售賣給了我們比較好的信心。
問題：站在京東的角度來看，現在大部分的實體零售他的數字化是處於什麼樣的階段？對於他們來說接下來數字化升級的重點課程應該是什麼？
顏偉鵬：現在實體零售大家都喊數字化轉型，喊得比較多，實際上能夠真正落地，真正比較好的數字化能力的落地是比較少的。我覺得這個行業，一個是對於現在的實體零售來說，比較大的挑戰，線下的ERP系統是非常老舊的，都很久以前開發的，這些系統如果要被改造來應對線上線下一體化全渠道的零售新的業態，他的挑戰非常大，有時候成本非常高，造成他們不敢去做這個改造，這是一個比較大的問題。但是有些企業確實有這個資金，有這個能力，他們可以做一些改造，要是做的話，我建議還是從人、貨、場這三個方向都進行數字化的轉型，借鑑一下零售雲的經驗去做。問題是也看到一些做得好的案例，往往做得比較好的案例是更加新的企業，本身系統沒有特別大的包袱，不用用老的系統，可以用新的系統，比如說京東這種比較成熟的系統，我們是可以幫線下的企業開店來做的，這樣的話，整個數字化轉型的成本會低一點。作爲現有的比較成熟的業態，像華冠這種，真的要是做轉型，如果沒有京東的幫助，一般的企業轉型挑戰還是非常大的，但是如果不做轉型，可能未來生存，或者是增長，會成爲比較大的問題，因爲現在疫情進入了常態化的階段，所以線上現在一體化運營如果不做的話，確實會很被動，用戶怎麼來，怎麼做保供，確實很難。
京東在這個時候，我們還是希望能夠盡我們的責任，一個是從技術上能夠幫助到這些線下企業進行數字化轉型，在人、貨、場這三個方向，再加上數據的打通。二是利用我們業務的生態，進行業務和技術的雙賦能。
李煥民：我稍微補充兩句，其實關於目前線下實體零售數字化到底處於什麼樣的階段？其實一直是在討論的一個話題，很多的公司，包括諮詢公司，像PWC，普華永道，麥肯錫，甚至國內的，中國信通院，雲大所都提出了各種各樣的數字化能力，各種成熟的模型來評估。但是整體上來講，評估的維度有這麼幾個，所以不能只是去看他們到底數字化，或者是有多少數據，其實是要從戰略，組織，還有業務應用的結果，技術的支持能力，數據的能力，是不是有數字化變革的具體的計劃，從不同的維度來看。比如說信通院，他是從數字的基礎設施，剛剛提到的，其實很多線下實體企業都是基於20年前的ERP，POS機系統，每個系統之間都是割裂的。
我舉一個典型的例子，一個普通的便利店，可能擁有四五十個系統，有的是搞結算的，有的是搞ERP的，有的是搞庫存進銷存的等等，但是這些系統並不是站在數據的角度，是站在流程的角度，是站在成本管控的角度，所以這些系統之間彼此是割裂的，數據沒辦法打通。如此沉重的資產，要做數字化轉型，就要壯士斷腕了，這種改造成本極其高，這就是大部分實體零售所面臨的困境。先不說這些諮詢公司用什麼模型去評估，是L1到L5，這5級裏面你處於哪一級。再簡化一下這些模型，從傳統的信息化，再到數字化，到智能化這三個階段來講，目前大部分的實體企業也就處於從信息化到數字化的過程，這是我們能看到的。
您剛纔提到他們下一步數字化升級的重點課題是什麼？其實有時候可能需要更大的勇氣，需要自上而下的一把手工程，必須愛有非常完善的數字化的戰略，把這個東西想清楚了之後，比如說零售雲，你需要什麼數字化的能力，這是我可以給你的。但是我給了你這些能力，你有沒有合適的人，我給你一把青龍偃月刀，你是不是關羽，能不能把這把刀使起來？你有沒有數字化的文化，數字化的人才？沒有這種文化能夠留住這些人才，來用這些賦能。下面重點的課題，其實是從戰略到運營，再到組織，是要全方位開展的。
零售雲能幫到的是什麼呢？零售雲可以從戰略的頂層設計，我們可以告訴你，你爲什麼要做這件事情？從哪裏開始破局？怎樣去建立起合適的團隊來做這件事情？我們給你的都是基於京東過去19年積累下來的技術和業務的最佳實踐，我們所有的技術都是京東目前自己在用的技術，所以這裏面有多少坑，京東都踩過，這也是一種非常獨特的模式。剛剛也提到了，在世界範圍內可能都是非常獨特的。所以，京東零售雲在幫助線下實體零售商做數字化轉型的過程當中，應該是從戰略到技術產品，再到運營，甚至在組織這方面，我們都是可以提供幫助的。