作 者丨陳斯文

華商韜略出品

2021年4月19日，華爲的北京展廳迎來了一批特殊客人。

這是一羣中年人，大部分穿着藏藍色夾克。參觀時，一多半人把手放在身前，右手握住左手腕。一眼望去，以爲來到了《人民的名義》拍攝現場。

雖然看上去“廳裏廳氣”，但客人們的狀態卻很謙卑。

在展板前，一位頭髮花白的同志，似乎對華爲的數字化供應鏈很感興趣，仔細聽完介紹後，又拉住講解的小夥子，足足請教了十分鐘。

正統的打扮舉止，“小學生式”的求教，在反差背後，客人們還有一個共同身份：21家央企、9家地方國企的一把手和高管。

幾十位國企老總的華爲之旅，幕後有個總推手：國務院國資委。

在老總們“去華爲，當學員”的一個月前，《學習時報》刊登了一篇文章，操刀撰文的作者名叫郝鵬，他還有個身份：國資委主任。

文章裏提到的要點不少，最顯眼的一句是：

“做強做優做大國有資本和國有企業的標誌性成果，就是建成一批世界一流企業。”

要建成“世界一流企業”，找到標杆，學習標杆的案例和經驗，顯然是第一步。

向標杆學習，國有企業其實早有傳統。

早在1972年，十二位客人就曾造訪日本。他們都是中國汽車工業的重量級人物，有一汽、南汽、北汽、重汽的廠長，也有中汽貿易總公司、技術進出口總公司的經理，批示的是周總理，帶隊領導則是一機部汽車工業管理局局長。

考察團的造訪對象，正是當時汽車行業的標杆：豐田。

時過境遷，新一代央企遠邁當年的老汽車廠，華爲也跨越了豐田，成爲世界一流科技企業的典範。對標這根中國最拿得出手的企業標杆，正是“央企組團學華爲”的由來。

不過，無論是《學習時報》的文章，還是華爲展廳裏不肯罷休的好奇老總，都只是這屆國企的學習縮影。

2020年8月20日，一位中國寶武鋼鐵集團的中層幹部，在微信朋友圈裏發了一張寫着“馬太效應”的圖片。

在重組了太鋼集團後，中國寶武的鋼鐵產能超過了一億噸，躋身全球最大鋼鐵生產商。“億噸寶武，強者愈強”的局面，既是鋼鐵行業供給側改革的需要，也是公司爲自己謀劃的藍圖。

但在一次會議上，中國寶武的董事長陳德榮卻自問了一個問題：“我們追求億噸寶武有什麼價值？”

沉浸在“馬太效應”裏的高管們，給出了一串雄心勃勃的答案：比如更專業的分工、更高的效率，比如在和上游鐵礦石廠商博弈時，更強的話語權。

陳德榮擺出了一個事實：靠兼併重組帶來的營收，中國寶武在世界500強榜單上排名第111位，比2016年提高了164位。但如果以利潤重新排序，中國寶武，只排在212位。

差距背後，是許多待解決的管理難題。這讓寶武的高管們從夢想回到了現實，也帶來了一項“全面對標找差，創建世界一流”的學習行動。

在寶武學習的名單中，不僅有韓國浦項、日本製鐵這些國外巨頭，也有沙鋼集團、方大特鋼、華菱鋼鐵、三鋼集團這樣的本土專家，甚至還包括萬華化學這樣的業外標杆。所有的學習只有一個指向：解決現實問題，變“老大”爲“強大”。

2019年，中國華能拿到了一張課程表。

它的經營管理課，參考教材是美國通用電氣；它的科研課程，對標了貝爾實驗室；它的組織體系，瞄準了華爲；供應鏈管理的標杆是沃爾瑪；而它數字化的老師，則選擇了董事長舒印彪的老單位：國家電網。

19家新對標企業，把復興門內大街6號的華能大廈變成了一所大學校。而9公里之外的中國中車，它的管理者們，則需要在2020年面對一份“自我檢討書”。

在這份《中車與世界一流企業對標研究綜合報告》裏，中車所有的短板和弱項，都變成了白紙黑字——差距之處，也正是此後的工作重點的指引。

這些發生在寶武、華能、中車身上的變化，都起始於2020年。

這一年，是中國國企改革三年行動的起始年。在這個大背景下，學習，被定義成國有企業提升競爭力的關鍵。

於是，在國資委下發《關於開展對標世界一流管理提升行動通知》的兩個月後，97家中央企業中，有73家開始了動員部署，34個省與自治區國資委，整齊劃一地出臺了文件。

學習與對標這兩個詞，帶來一套全新的視角，也是整場改革的支持和引領。

到了齊齊哈爾的中國一重，市場化改革的含義，一下子具體了起來。

在富拉爾基的廠區裏，曾經流傳着兩句順口溜，一句叫作“生是一重人，死是一重鬼”，另一句叫作“溜溜達達，兩千七八”。

這兩句順口溜都不難懂，但背後的含義卻很辛酸。一層是“捧上就不會砸”的國企鐵飯碗，另一層是“幹好幹壞一個樣”的大鍋飯。前者讓企業喪失了活力，後者剝奪了職工對生活可能性的更多想象。

想要改變這種狀況，要麼靠自上而下的改革意識，要麼靠自發的痛定思痛。從2020年開始，它還增添了“三年行動”的強勁推力。

在2020年9月，一重把自己的總部管理部門從13個壓到了10個，編制從110人壓到了86人。那些管理者則被頂在了牆角——在三年任期裏，完不成60%目標收入、70%目標利潤的管理者，將會獲得一個下課的體面說法：“退長還員”。

解決“磨洋工”、“大鍋飯”的關鍵，既在於不講情面的“退長還員”，更在於“如何給能跑的車加滿油”。

自2020年之後，一重來了一場薪資結構大調整。營銷、高科技研發、苦險髒累差、高級管理、高技能這五類人員，開始獲得了分配上的傾斜。

在一重職工的東北口音中，“多掙倆錢兒”一直是個願望，但在舊格局中，它也只能是個願望。當調整方案開始執行時，市場化改革的威力，讓願望變成了觸手可及。

高管的收入，最高和最低差距可以超過3.5倍；靠着基本薪酬+項目研發計提+成果轉讓計提”的薪酬體系，研發人員最高可以拿到百萬以上的年薪；而那些“最能賣”的營銷人員，薪酬自此上不封頂。

一重的改革，很快就收到了對應的效果，在改革的同年，它的營業收入就同比增長了45.8%，淨利潤則同比增長了86.77%。在它交出的最新一張季報中，營收收穫了15.62%的同比增長。

如果說一重的轉型，是在戰術層面順應市場化機制，那麼在中國華能，市場化改革的含義，則更多停留在戰略層面的思考。

2019年，從國家電網調來的董事長舒印彪，看着華能的一攤業務，打算好好“折騰”一番。

2002年電改後，中國華能曾經長期位居五大發電集團之首。但面子之下，卻有個讓人坐不住的裏子：華能的新能源裝機容量佔比只有33.18%，在五大集團裏倒數第二，其中大部分還是水電的老底子。

相比之下，全球最大光伏運營商國電投，其清潔能源佔比已超過50%。國家能源集團雖在五大集團裏排名墊底，卻穩居全球風電運營商之首。

眼看同行們在新能源領域“風光無限”，華能卻只能“水深火熱”，對着高管團隊，舒印彪撂下了一句話：

“所有人都知道我快到退休年齡了，是順利混過這三年，還是把這三年當成五年、十年來幹？我選擇後者！”

作爲當年特高壓工程的深度參與者，舒印彪的手筆自然從大處着眼。他對華能的改革，可以總結成兩個字：佈局。

2019年5月，華能拋出了一項“1600億計劃”，聲稱將與江蘇省政府合作，打造千萬千瓦級海上風電項目。緊隨其後的，是華能與甘肅、內蒙古、西藏、吉林一串省份的簽約合作。

在這個過程中，每逢一省，舒印彪總是會親自拜訪各省領導。這其中的道理也很簡單：在國內的體制機制下，他央企副部級幹部的身份，可以幫助華能獲得更有利的對話基礎。

華能在華東、西北、東北的三線出擊，其實並不難理解：在風電、光伏平價時代的趨勢下，它要通過搶跑式的轉型，儘快成爲新能源領域的專業巨頭。

從另一個側面上觀察，這種佈局則是央企對市場化機制的順應——沒有哪個能源行業的企業，會對新能源領域的進取熟視無睹。

在一系列的國企改革中，社會化職能的剝離，是最特殊，也最艱難的一類。

中國石油大慶油田、中國石化勝利油田、東風汽車十堰基地、河北開灤集團古冶礦區、陝西有色金堆城鉬業礦區……在中國，有很多這樣的地方。它們是企業，但卻像個小城鎮，從獨立供電供水，到職工洗浴理髮，所有的公共服務一應俱全。

長期的“企社”合一，讓這些分支公司成爲國有企業中最龐雜的形態。企業的效率、負擔和財務報表的規範程度，都因此變成了“跑不快、解不開、理不清”的一團亂麻。

但在砍掉了所有的社會化功能後，那些“企社”合一的公司自此蕩然無存，行政體系和居民被劃撥給地方，那些曾經承載了無數“廠礦子弟”青春的歲月，自此成爲了回憶。

從打破大鍋飯的一重，到戰略市場化的華能；從到因供給側改革而來的中國寶武，到剝離社會化職能的油田和礦區；從爲避免同質競爭而合併的中建材與中材，到爲互補短板而重組的中電投和國家核電……

以及更多合併、重組、轉型、聚焦主業的國有企業。

國資委顯示顯示：2016年至2021年底，中央企業共“壓減”法人戶數1.9萬餘戶，佔總戶數的38.3%，且均將管理層級砍到5級以內；“兩非”（非主業、非優勢）、“兩資”（低效資產、無效資產）清退主體任務基本完成，全國納入名單的“殭屍企業”處置率超過95%，重點虧損子企業三年減虧83.8%。

到2022年6月初，1.29萬戶中央企業子企業、2.63萬戶地方國有企業子企業均已設立董事會，實現外部董事佔多數的比例分別達到99.6%、96.7%。

它們的改變，無論主動與否，速度快慢、力度大小，有一個方向卻明確地一致。

在國資委的官方文件中，它被這樣表達：“建設世界一流企業，目的就是更好發揮國有經濟戰略支撐作用，聚焦戰略安全、產業引領、國計民生，公共服務等功能”。

但在簡單的民間語境中，目的只有一句：新時代，需要國企更能打，更能擔。

2020年1月23日，中國建築三局集團有限公司的黨委副書記陳衛國接到了通知：武漢市決定在蔡甸知音湖畔，由中建三局作爲總牽頭單位，修建一座容納1000張牀位的火神山醫院。

中建三局身爲紮根武漢的央企子公司，飲長江水，食荊楚糧，逢此大考，困難再大也要挺身而出。除了中建三局，整個相關央企也都開啓了緊急總動員。

一場真正的央企大會師，開始了。

中國中鐵用23個小時完成了醫學技術樓主體鋼桁架的現場拼裝；中國鐵建拿下了ICU病房施工任務；國藥集團解決了醫院的安全和環保技術；中國寶武送來了通風管道所需的熱鍍鋅鋼板、中國五礦送來了12mm螺紋鋼、三峽集團運來了4500平米土工膜……

歷時10天，火神山醫院從設計到建成的全部工作大功告成。在現場雖然只有7000施工者，但站在他們背後的，卻是二十八家央企。

火神山與雷神山的勝利，只是中國諸多重大工程中的危情一刻。在這之前，不少人把國企看成無所作爲的代表。但翻翻近兩年的大事就知道，它們從不曾缺席任何一場超級工程和關鍵突破。

2020年9月16日，在山東濟南，一款商業化柴油機的發佈，驚動了全世界。

內燃機熱效率的提升，是世界公認的技術難題，在2020年之前，柴油機的平均熱效率是46%，每一個0.1%的提升，都是一次向極限的接近。但這款中國製造的柴油機，成爲了全球首款達到50%熱效率的柴油機。這個突破，如同人類歷史上首次百米跑進10秒。站在它背後的，是濰柴動力。

2021年4月29日，長征五號B運載火箭，將中國空間站工程首個航天器——天和核心艙送入太空，中國空間站工程在規建造的大幕由此拉開。在它的背後，是中國航天科技集團。

2021年6月18日，塔里木油田找到了一個10億噸級的新儲量區，這是近10年來，塔里木油田盆地石油勘探的最大發現，在它的背後，是中國石油。

2021年6月28日，全球單機容量最大的百萬千瓦水輪發電機組，在世界第二大水電站——金沙江白鶴灘水電站成功投產。在它的背後，是中國三峽集團、國家電網、哈電集團、中國電建和中國能建。

2021年6月30日，連接北京和新疆的京新高速公路全線建成通車，這是繼連霍告訴之後第二條全天候進出新疆的公路動脈，它的通車，讓北京和烏魯木齊之間的公路里程縮短1300多公里。在它的背後，中交集團、中國中鐵、中國鐵建和中建集團成爲了建設者。

2021年11月13日，全長14.7公里的湄洲灣跨海大橋成功合龍，福廈高鐵的關鍵節點因此打通。憑藉國內首座跨海高鐵矮塔斜拉橋，“乘坐高鐵看海”的願望即將實現，在它的背後，藏着中國鐵建的身影。

2021年12月3日，連接昆明和萬象、全長1035公里，採用中國標準的中老鐵路全線開通運營。它的全線勘察、全線電氣化施工、全線鋪軌和關鍵性工程背後，是中國中鐵。

央企在國內超級工程上的“絕不缺席”，在許多時候多少包含了社會責任、資本屬性的政治因素，但在它們在海外的表現，卻更像是純粹的產業崛起。

兩車重組之後，中國中車集團在2019年的銷售收入，就超過了龐巴迪、阿爾斯通、西門子、通用電氣軌道交通業務收入的總和；它的產品已經在一百多個國家服務，實現了發達國家的全覆蓋。

由中國中化和中國化工重組而來的新中化，資產總額和營業收入雙雙突破萬億，是全球規模最大的綜合性化工企業。

由中船工業和中船重工合併組建的中國船舶，2021年企業造船完工量、新接訂單量、手持訂單量等造船行業三大指標占全球總量均超過20%，均居全球第一。

中遠和中海合併的中國遠洋海運，集裝箱運力躍居世界第三，實現綜合船隊、散貨運輸、油氣運輸、雜貨特種運輸、碼頭運營及船員管理六個世界第一。

文一教授在《偉大的中國工業革命》一書中寫道：市場是個昂貴的公共品。這句話的一層含義，當然是巨大市場的來之不易。但它還有常常被忽視的另一面：

當一個巨大市場被善用時，可以哺育出何等規模的企業。

從“巨大”到“強大”，國企給出了自己的成績單：2022年一季度，中央企業累計實現營業收入9萬億元，同比增長15.4%；累計實現淨利潤4723.3億元，同比增長13.7%。

如果把經濟下行的背景因素考慮在內，那麼這份成績單，無疑更增一分成色。

在西藏拉薩與青海之間，每天都有一批大型槽車穿越生命禁區可可西里和海拔5000多米的唐古拉山。

日復一日穿越的成果，是每天20萬立方米天然氣，得以從青海的氣田送往拉薩，保障着城區居民的用氣需求。

以如此的運輸方式，對應1.5元每立方米的售價（年用氣量1500立方米以內），這顯然是一筆難做又賠本的生意，但這門生意，中石油一做就是十一年。

這究竟是爲什麼？有兩個小故事，或許可以告訴我們答案。

第一個故事，發生在2016年。當寧高寧受命接任中化集團董事長的時候，這家化工央企的五大板塊中，最賺錢的是地產和金融業務。

正因爲如此，有人向他提了個建議——與其這樣，不如少搞點化工，多投入點地產。

寧高寧的回答是：“這不是我們的定位，不是我們的追求。”

中化的定位與追求是什麼？寧高寧沒有講。但中化在產業鏈中位居下游，側重精細化工，是國內最大的農業投入品企業。它旗下的中化化肥，是中國最大的化肥生產商與進口商，旗下的中國種子集團，是國家級的種子企業；在它的農藥業務中，“瀋陽院”和“浙江院”兩大國家級研發平臺，在業內無人不知。

在這個國家，如果沒有化肥和農藥，三分之一的中國人喫不飽飯，如果沒有飼料添加劑，三分之一的中國人基本喫不上肉蛋奶。

這大概就是寧高寧所說的定位與追求。

2021年5月，中化集團與中國化工重組爲新的中化集團，成爲資產過萬億元、員工超20萬人的“產業巨輪”，寧高寧繼續出任集團董事長，進一步增強着中央企業在種源、化工等領域的核心競爭力，並完成了對農業種業板塊整合。

第二個故事，發生在更久之前的1998年。

那是北京蘇源錦江酒店的會議廳，正在召開第一次全國農村電網改造工作會議。會議的一個議題，是農村和城市居民用電，要不要同網同價。

當年的中國電網體制，城市和農村是兩張網。電賣到農村，術語叫“躉售”，但農村電網的基礎設施落後，線損太高，要把電送到農村，要頂住巨大的跑冒滴漏，也就需要在大電網電價的基礎上再加價。

會上，電力部門的幹部講了一些理由，認爲同價不可能做到。

爭論之下，言之鑿鑿，時任國家計委副祕書長的張國寶同志越聽越冒火，甩下了一句狠話：

“你有千條理由，我只有一條理由，爲什麼農村人要比城裏人支付更高的電價？！”

在那之後，無論城鄉與西東，每一箇中國人，都用上了同價、低價、易得的電。在2015年，大涼山上架起了電線杆，中國消滅了最後一塊無電地區，也告別了最後一批無電人口。

這樣的故事，流淌在習以爲常的自來水中，搭載在通往每村每戶的公路上，甚至隨着5G信號傳到草原、荒漠和珠峯之上。

今天的中國舟車輳集，人煙浩穰。它的高鐵遍通神州，貨輪直抵四洋。它可以把20多噸的核心艙送上太空，也可以貢獻世界最大的鋼鐵產能。它可以在十天建起一座千牀醫院，也可以把通訊基站建到你想象得到的任何地方。

在這背後，是無數在崇山峻嶺中默默無聞的架線工人，是無數精進技藝、可以“在芝麻上雕花”的大國工匠，是無數十年如一日棲身實驗室的研發人員，是無數在北非的沙塵、南海的波濤中堅守的工程師。

他們的故事，沒有多少人知道。他們也沒有機會像寧高寧那樣，去裁定什麼是國有企業的定位和追求。

不過，這並不重要。

很多事，只有國企願意去做；很多事，也只有國企能夠有力量去做。

無論是在前所未有的全球化競爭中，還是在疫情這樣的公共衛生事件裏。無論是服務國家重大戰略，服務地方經濟社會發展，還是服務民衆日益增長的美好生活需要。中國的國有企業和它們背後的國有資本體系，始終是這個國家的最有力的支撐。