來源：上海信託圈

非標全面收縮+地產暴雷，眼下的中國信託行業走入了多事之秋。

“虎落平陽被犬欺”，總會有人輕蔑地說道“信託行業不過是靠了時代紅利和監管套利才發展起來的”。

真的是這樣麼？

一個行業或者一家公司的興起，絕不是一項業務或者一個客戶的功勞，這是一個顛撲不破的商業常識。

憑藉着“監管賞飯”，信託行業在最高峯時候做到26萬億，爲什麼通道費更便宜的基金子幹不過？爲什麼風控更靈活的基金子更早暴雷？又爲什麼銀行理財跳不過信託通道？

作爲在行業浸淫十年的老信託，我從來不否認時代加持和監管紅利。但明眼人都看得出，中國的信託行業在制度紅利以外，一定有一些超越同儕的內涵在支撐着它的快速發展。

今天讓我們回到五次整頓後的信託行業，去看看當時的中信信託發生了什麼吧！

一，改變未來的唯一方法：在迷茫中修煉內功

2001年《信託法》對於中國的信託行業不啻於一次徹底的顛覆，全能金融牌照被拿掉，監管要求迴歸受託主業，但主業該怎麼做，卻誰也不知道！

但有一點可以肯定的是，彼時的信託行業和信託公司，已經不再是那個肩負國家戰略使命、銜玉而生的貴公子了。

面對着後起之秀的證券、基金，被打落凡塵的信託公司，只有在企業文化、組織建設和業務方向這三個維度找準自己的定位，才能在金融行業的激烈競爭中找到自己的一席之地。

有人說從2001年信託“一法兩規”開始到2007年信託“新一法兩規”的7年時間，是中國信託行業的最低潮，我想是毫無爭議的。

但正是這低迷的7年，促成了中國信託行業內部換血、制度重構的黃金機遇，待到2008年底“四萬億”出臺，信託行業則乘勢而上。

“春風得意馬蹄疾”是我們都樂見得的，但“寶劍鋒從磨礪出”纔是光環背後的真正原因。

如果要選信託行業乃至於金融行業的制度建設標杆，我想中信信託絕對是一個最佳樣本。

一個風光無限的行業老大哥和排頭兵在改制後默默無名，卻又在總經理蒲堅銳意進取的帶動下，兩年後重新締造輝煌，這就是中國金融歷史上的傳奇！

二，蒲堅和他的“舉手製”

2002年按照中國人民銀行對於信託公司重新登記的要求，曾經是風光無限的中信公司將成立於1988年的中信興業信託投資公司重組、更名、改製爲中信信託投資有限公司。

中信信託繼承了中信公司信託類的相關業務，在剝離了銀行、證券等業務以後，當時的新中信信託註冊資本僅有50773萬元，各項業務指標在業內排名並不靠前，威風不再。

壓抑的氣息在京城大廈悄悄蔓延，直到時間悄悄來到了2005年。當年1月1日，蒲堅頂着料峭的寒冬從中信海直被調往中信信託，擔任總經理兼黨委書記。

信託行業慘淡經營，公司內部更是愁雲密佈。根據2004年年報數據顯示，中信信託管理的資產規模僅有85.05億元，淨利潤2660萬元，ROE4.85%，人均利潤32.05萬元，行業排名在15位以後。

“只有大刀闊斧地進行制度變革，才能重獲新生！”蒲總上任後就在公司董事會上建議，在不改變原有組織架構的前提下，成立綜合金融服務小組，以應對客戶的綜合服務需求。

表面看，大家的蛋糕都沒動，自然也無人反對，但這一變化的好處是，中信信託縱向的管理能力和經營效率卻提升了。

1，想幹事的人不必再受到條線領導的約束；

2，想幹事的人可以幹任何事情，業務空間被完全打開。

兩個月後，上述小組成立，一個毫無部門管理經驗的70後李子民脫穎而出，牽頭負責這個小組的具體工作。

李子民在《艱難的輝煌》一書中回憶，到了2005年年底，綜合金融服務小組大幅度超越公司下達的任務指標，他本人也一次性拿到了50萬的獎金。

在那個年代，50萬可是一筆天文數字般的鉅款，他也成爲了當時中信集團所在地京城大廈最炙手可熱的人物。

50萬並不是傳奇的終點，其後伴隨着中信信託的發展，李子民從綜合金融服務小組的負責人到投資銀行一部總經理再到信託公司的副總經理，終於在2016年成爲了中信信託的總經理。

子民總從基層一路走來，正是蒲總制度變革的最佳案例。

這個試驗的成功直接催生了中信信託的“舉手製”的系統化推廣，即只要內部員工認爲自己有能力有資源，但在原部門沒有獲得足夠的發展機會，那麼該名員工就可以“舉手”站出來。

經過公司審覈成功後，該員工可自成一個部門（信託業務小組），自主牽頭業務，新部門享有一定的保護期，如果做得好，可以升格爲獨立的一級部門，如果做不好，該員工可迴歸原部門。

從此開始，中信信託一改國企沉悶的氣氛，逐漸形成扁平化的結構，部門內部的動力逐漸被調動起來，信託業務蒸蒸日上。2007年中信信託以1961.93億的受託管理資產規模重回行業第一，直到2020年才被建信信託所超越。

三，“舉手製”的成功不止於“舉手”

蒲堅在2005年首創的“舉手製”大獲成功，隨即將其快速複製，在公司內部迅速推廣並優化細則，最終形成了一個類似於聯產承包責任制的“類合夥人”制度，確保了公司在組織建設上形成了一個快捷而高效的組織。

從中信的成功實踐看，“舉手製”有三方面獨特的優勢：

（1）“舉手製”帶動了人力資源的合理配置，讓更多的優秀人才流入信託行業。

任何一個行業的興盛離不開優勢人才的支持，如何涵養公司內部的人員土壤，讓優秀的人才走進來，並在公司生根發芽，是一家公司業務能否快速發展的核心問題。

“舉手製”完美的回答了這個難題，它讓公司內部的潛力員工有所發揮，在公司內部形成“能者上、庸者下”的簡單文化，同時它對外起到了良好的示範效應，讓那些有能力、有資源也渴望做出自己事業的年輕人更加踊躍的加入信託行業和信託公司。

相比於傳統金融機構更加森嚴的體制，由“舉手製”所帶來的快速晉升機制和廣爲傳播的口碑，讓信託公司獲得了極大的人才紅利。

（2）“舉手製”對於業務部門內部的組織優化和效率提升有極大的幫助。

“舉手製”一方面激勵着有能力的年輕人走上更大的平臺，創造更大的價值，而另一方面它對於“老”管理者提出了更高的要求。

在以“人合”爲主要形態的業務組織中，部門負責人通過自己的勤奮工作、風清氣正的內部管理和公平的績效分配來取信於團隊成員，讓優秀的人才聚攏在自己身邊，就成爲非常重要的事情。

從這個角度看，“舉手製”對於業務部門的負責人也是一種反向制約，你幹得不好，管理得不好，下屬不滿意你，大家可以隨時用腳投票離開這個部門。“新人有幹勁，老人有壓力”是這種機制在實踐中最好的解讀。

（3）“舉手製”使得經營團隊的管理精細度提升。

在這套管理制度下，每個團隊的人員編制都對應具體的業績數字（2012年以後長期穩定在1000萬收入/人的水平上），團隊負責人擁有完全的人事自主。

團隊可以招人多多益善，但也要承擔更大的業績指標，這就要求團隊負責人在收入預算和成本管理上有更精準的測算。

“舉手製”要求信託公司在總部層面的人力管理簡政放權，讓業務團隊自我管理。

你做得多，就可以多招人，繼續做大；你做得少，就要裁減編制，利用有限的人手維持生計。

相比於人力的統一管理，這樣的好處是非常明顯的，“讓聽得見炮聲的人決策”，招什麼樣的人？招多少人？都由業務團隊自己決定，公司的人力效率大大提高，人員冗餘不斷降低。

在很長的時間裏，信託公司內部都有“不養閒人”的說法，這自然也是舉手製所帶來的正面結果。

四，“舉手製”並不是信託公司快速發展的唯一故事

總有人習慣把信託公司的快速發展歸功於其享受的制度紅利，從而試圖把信託公司“異化”爲一種特殊的組織，似乎有了信託牌照，就有了賺大錢的基礎。

但即便是信託行業萬馬奔騰的幾年，跑得好的信託公司也就是那十幾家。

一個信託公司發展的好，不單純是制度紅利的加持，企業文化、組織建設和業務方向缺一不可。

信託公司終究還是一家“公司”，脫離了企業組織建設去評價信託公司，無疑會忽視掉許多精彩的創新。

以中信信託爲例，在其的二次成長過程中，公司結合企業管理的具體實踐，蒲總提出了“無邊界服務，無障礙運行”的企業理念，生動形象的闡述了信託業務的靈活性、信託公司內部管理扁平化管理帶來的高效性和全能性。

樸實的文字卻極易形成共鳴，這個提煉完美的詮釋了中信信託的企業文化。

這個提煉是凌駕於信託業務之上的。他不僅是對中信信託經營的最好總結與指導，更成爲了指導中信信託員工思考業務的重要思想。

“無邊界服務，無障礙運行”是國內信託公司第一次明確向外界展示自己的SLOGAN，也是信託行業第一個基於使命願景價值觀的總結，隨着中信信託的快速發展，公司人員流入流出，但企業文化所凝練的共識卻從未發生變化，爲中信信託長期排名行業第一提供了穩定的精神凝聚力。

五，寫在最後——信託行業還有未來麼？

上週，某大信託的朋友和我講，公司最近要放棄全部非標業務的新增，甚至是標品業務，都不重要了，配合集團把通道做好是唯一重點。

這個戰略必然有股東和高管的深思熟慮，作爲局外人，我無從評價，但這樣的做法，必然會導致大量習慣於信託公司高速增長的從業者離開這個行業。

在肉眼可見的未來，中國信託行業恐怕還將繼續萎縮。

但，我一點也不悲觀。

就像我今天中信信託再度崛起的故事一樣，現在的信託行業也正在經歷那段黯淡無光的“出清”歲月，從業務出清、到人員出清，完成行業在低谷的“易經洗髓”。

非標業務被停掉，這是業務出清；

離職潮開始，這是人員出清。

相比於銀行、證券和基金，沒有任何自留地的信託行業，將會在機會來臨時，更加奮不顧身地撲上去，就和2008年開始的那段燦爛的故事一樣。

但化蝶卻需要在泥土深埋和忍受黑暗，在歲月中汲取養分，重構自己的骨骼與血液，才能在下一個時代裏，迎風飛揚。

機會一直都在，但從不留給那些在黑暗中等待的公司和人。