每經記者 唐元    每經編輯 楊歡    

8月11日，由成都市文產辦指導，成都市文化產業發展促進中心主辦，成都天府文創金融科技有限公司承辦的“2022年度文創金融在線大講堂”舉行，合鯨資本董事總經理陳川進行了《從VC視角看時尚產業升級》的主題分享。

陳川，合鯨資本董事總經理，穿基金負責人，畢業於哈爾濱工業大學和上海財經大學，曾任職上海報業集團，從事傳媒產業投資及新媒體項目孵化，後加入合鯨資本負責VC投資業務，重點關注大消費賽道，專注於技術驅動的產業升級投資機會，主導投資了輕鏈、心咚科技、集餐廚、點滴能源等優秀項目，覆蓋了時尚產業、供應鏈、文化消費等領域。合鯨資本創立於2009年，2015年正式涉足風險投資業務，是一家由產業老兵創立、快速成長和進化的精品VC。

“VC投資即‘風險投資’，不同於PE以及其他二級市場基金，其擁有自己獨特的屬性，並十分追求利潤增長，而且是要高速地增長，因爲只有這樣才能覆蓋整個基金的回報。”陳川說道。接着，他以時尚產業中的服裝產業爲重點，介紹了他眼中的時尚產業升級模式。

“新的技術可以革新新的生產關係，從而重構或壓縮產業鏈條，重塑商業模式，讓企業獲得新的生命力；此外，新的人羣也能催生一些新需求，而新需求對應着新的供給模式，在這其中，給新玩家便能提供一些新的機會。”

陳川認爲，純To C的產品很難真正滿足消費升級，需要探索到消費產品或服務背後的產業鏈的升級，才能把更具性價比的商品傳遞給消費者。

如何看？服裝產業擁有“隱形天花板”

複雜的供需匹配以及高懸的庫存風險，讓服裝產業擁有了“隱形天花板”， 據統計，在A股和港股市場，市值超過一億美金的上市服裝產業相關公司僅有150家左右，而其中超過四分之三的企業市值不到十億美金，與食品飲料行業的相關數據形成了天然的對比。

“現在的年輕人對服裝的要求更高了，不喜歡撞衫，追求差異化、個性化，而這對服裝企業SKU的多樣性提出了更高的要求。”陳川說到，以食品、飲料等行業爲例，其擁有數個品類即可滿足消費者需求，而服裝行業則需要成百上千個品類才能滿足消費者需求，“好比一副撲克牌，以前只有4個花色，現在如果擁有的花色變爲40個，那麼‘這副牌’變得更難打了。”

其次，服裝產業擁有不可預測性。從服裝設計的企劃、備料、生產、訂貨再到分發，服裝的產業鏈條相當長：短則幾個季度，長則超過一年。陳川用電影拍攝的流程類比服裝產業鏈條，他介紹到，“服裝類產品類似電影產品，需求具有抽象性以及延遲性，只有被消費時才知道是否‘賣座’。”而反饋鏈條太長導致的直接結果便是對消費者喜好的命中率的不可控。

第三，天然的劣勢狀態。從投資的成本出發，服裝產業不同於其他行業，其需要創業者提前付出巨大的成本，但獲得的收益具有不確定性。目前現有的推式供應鏈好比“盲注”，創業者需要爲幾個月後未知結果的“賭局”提前下注，而其自身面對市場變化也缺少應對的對沖手段。

最後，服裝產業還存在不斷貶值的籌碼。潮流時刻在變化，對於服裝產業來說，積壓的庫存成爲了不可避免的問題存在。潮流的變化使得商品從一面市開始便進入生命倒計時週期，而服裝企業也通常只能通過打折等促銷手段以解決此類問題。

如何破？抓住時代紅利並創新模式

科技是第一生產力，新的科技可以帶來新的生產力工具，從而使得創業者或從業者能夠獲得新的“武器”，如何優化生產要素的配置以設計出好的商業運營模式，是一直以來人們所關注的話題，而這其中，“尋找行業中的變量”尤爲重要。

“回顧歷史，有一些大公司突破了行業天花板，做到了千億美金級體量，這需要時代紅利和模式創新。”陳川以四家服裝（電商）行業巨頭爲例，從“人口”和“模式”變量出發，做了詳細梳理。

以NIKE爲例，其抓住了上世紀70年代美國嬰兒潮的這一波人口紅利，此外也趕上了“全民慢跑熱”的浪潮。此後，電影《阿甘正傳》裏，阿甘穿着跑鞋帶領大家一起跑步，在某種意義上，這也是那個時代精神的一種體現。

而除了人口紅利以外，基於技術上的模式創新也“助推”了NIKE一把。隨着計算機網絡的搭建擁有了初步雛形，NIKE在全球範圍內率先建立起外包體系，從而使得遠程管理生產變爲可能。

憑藉快速反應且低成本的供應鏈體系，NIKE因此可以獲得相較於其他企業更多的毛利空間去支撐其自身的廣告投放。“1991年，NIKE的市值爲50億美金，而目前的市值爲2400億美金左右，30年左右的時間市值有了50倍的增長。”陳川補充道。

圖片來源：每經記者 張韻 攝 （資料圖）

目光轉到快時尚品牌ZARA，在上世紀80-90年代，歐美經濟繁榮，失業率較低，消費者擁有了更強的購買力，人們對於時尚的追求超過以往，而對於包括ZARA在內的快時尚品牌來說，也需要不斷推出新品以契合消費者需求。

做快時尚品牌的企業不在少數，爲什麼ZARA能夠有巨大突破？在陳川看來，ZARA在技術方面的突破在於其率先把豐田的JIT（JUST IN TIME，即“準時生產”）系統引入到服裝領域。

在當時，服裝領域還屬於一個相當傳統的行業，而汽車領域裏，豐田卻擁有當時十分先進的管理技術，強調的是按時、按量地生產客戶需要的產品。通過引入此係統，ZARA打造了全產業鏈的快反體系，在當年，快時尚品牌的產品上新均是按季度計。而ZARA新品的規劃則達到了“以周爲計”，該系統能夠更好輔助服裝領域面對市場，做出快速反應。

圖片來源：每日經濟新聞 資料圖

此外，陳川還就優衣庫和SHEIN進行了具體案例分析，他認爲，優衣庫的出現契合了千禧年後日本所進入的“第四消費時代”，人們普遍更加追求簡約、去品牌化、高性價比的產品。

而在技術創新上，優衣庫則開始進入到服裝生產鏈的上游鏈條，將面料研發和款式開發相結合，以重塑產品品類。陳川舉例說道，“例如搖粒絨系列，人們一聽便能夠想到它是某一種品類，而它其實已經代表了一種創新，構建出了一種非常獨特的差異化品類。”

圖片來源：每日經濟新聞 資料圖

而就SHEIN的發展，陳川介紹到，Z世代羣體逐漸成爲主流網購人羣，而在歐美國家的電商環境下，海外用戶的網購需求並未得到很好的滿足，同時亞馬遜一家獨大的體系也長期存在，SHEIN恰好抓住了其中的機會，爲歐美用戶構建了一個具有“服裝購買體驗”的獨特新平臺：擁有琳琅滿目的品類、優秀的UGC內容貢獻，而這與歐美現有的服裝電商相比，是一個更高級的形態。

技術創新上，SHEIN的發展可謂“師從於ZARA，勝於ZARA”，每天高達5000款的上新速度遠遠超過ZARA，而這背後是其強大的供應鏈和技術能力的支撐。

從SHEIN的招聘公告中，我們也能有所啓發，其有大量的職位面向互聯網工程師、運籌學專家等，此外，其與谷歌在技術方面也有較深的合作，以探索“怎樣去預測潮流趨勢，判斷消費者需求偏好轉變”等課題；另一方面，SHEIN還聯合了數百家中小型供應鏈企業，通過數字化連接形成了一個具有高彈性的供給，以更好地去消化前端多樣的需求變化。

圖片來源：SHEIN官網

如何走？這些機會被看好

陳川認爲，新一代的以服裝企業爲代表的時尚企業，不應把目光侷限於內地市場，而應投向於全球市場。如今國內市場的競爭非常激烈，而在這其中脫穎而出的佼佼者，是有機會走到全球舞臺的，由此而來，可以打開數倍於中國本土市場的一個新的機會窗口。

“而海外的需求，不同於中國內地市場消費者的需求，誰能滿足他們這種需求，其實就意味着有了該企業較之於其他企業有了巨大的差異化的優勢。”陳川補充道。

首先是被釋放的設計創意。服裝品類設計擁有很強的內容屬性，而這其中，創意變得十分重要。

隨着平臺變得更加多元化，大量獨立設計師、小品牌、KOL甚至個人能快速把創意變成訂單，例如心咚科技基於物理仿真引擎開發了服裝產業鏈協同平臺Heartdub One，可連接設計師、面料商與服裝品牌，通過操作簡易、直觀的設計工具， 以及平臺積累的大量的包括面料、款式、花型在內的數字資產，設計師可以快速、高效地釋放想法，同時，通過系統無縫轉換CAD圖紙，方便直接對接生產。

圖片來源：“心咚科技”官網

其次，從經營品牌到連接消費者。“在時尚產業領域裏，大量的公司通常構想出自己的用戶是什麼樣的，然後找到相應的設計師來生產出他們所構想的這個用戶所需求的東西，但是這點往往不準，這種傳達是非常單向的。”陳川說到，如今，這種模式應該有所變化，我們應該更好地將消費者連接在一起，圍繞他們的需求去做更深度的運營，而這也將有利於助推品牌不斷地去延伸自己的經營品類邊界。

以美國舊金山運動休閒品牌Allbirds爲例，其以運動鞋切入市場，正在逐步成爲運動休閒服飾的生活方式品牌。Allbirds主打舒適環保理念，吸引了一大批高端客戶，圍繞這批用戶的消費特性，將品牌內涵從非常細分的跑鞋品類延展到整個運動休閒服飾。

最後爲數字化的跨區域套利。陳川認爲，中國互聯網企業所擁有的數字化能力和供應鏈能力在全球處於領先地位，將來，越來越多的公司將會像SHEIN一樣“走出去”。

他舉例說到，B2C出口母嬰玩具類電商PatPat，是目前全球增速最快、品類最多的童裝DTC，已進入100多個國家。它的兩位創始人是卡內基梅隆大學的計算機研究生，他們充分利用大數據和AI實時捕捉流行趨勢，並藉助中國供應鏈優勢，實現了價格低（10美金以下）、上新速度快（日上新200+）、款式風格多樣的特點，並在近期完成了數億美金融資。

封面圖片來源：每日經濟新聞 資料圖