鄧錦宏認爲,微信是一畝田現在最大的競爭對手。

文|《中國企業家》記者 王玄璇

編輯|馬吉英

“如果不經歷(七年前)那件事,我都不知道自己內心如此強大。”鄧錦宏說。

鄧錦宏是一畝田創始人、CEO。七年前,鄧錦宏剛30歲,一畝田已經有3000人,備受投資人追捧,卻突然被曝出刷單,跌落神壇。輿論討伐,投資人不滿,只能裁員瘦身。

8月上旬,我們在北京東昇科技園的辦公樓裏見到鄧錦宏,他說自己挺幸運的。“雖然外界都在非議你,自信心也備受打擊,但時代給了我磨練的機會。”

現在七年時間過去,公司從原來的聚焦交易,轉向聚焦撮合。在鄧錦宏看來,信息服務本身是一個很大的市場,深挖交易雙方的需求,可以延伸出很多新業務。據他表示,目前平臺用戶數量突破4000萬人。

期間公司完成了數輪融資,最近一次是在2019年的C+輪,來自易果生鮮、華創資本及老股東紅杉中國等。談到危機後的幾次融資,鄧錦宏用“驚心動魄”四個字形容,但具體細節他表示不便透露。

華創資本合夥人王道平向《中國企業家》表示,農業本身是一個慢行業,鄧錦宏之前對行業缺乏瞭解,經驗不足,經歷了一些坑之後,個人得到了“刷新”。再加上鄧錦宏對農業的熱情和堅持,這些打動了他,促使華創資本下注。

一年中有約一半時間,鄧錦宏要去各地出差,跑田間地頭。採訪前兩天鄧錦宏剛從山西大同回來,在當地參與成立預製菜產業集羣;採訪後第二天鄧錦宏又要去廣州,與廣東農墾集團就種苗銷售、冷鏈、預製菜等談合作。去年以來,一畝田圍繞主業嘗試新業務,包括微生物菌劑技術、預製菜等。

鄧錦宏喜歡踢球,前兩年時還能一天踢4個小時,疫情後運動量驟減,但他依然保持戰鬥力,“在一個堡壘上可能失敗了不下5次,還在發起衝擊。比如說交易,我們現在死心了嗎?不一定。”至於何時是重新介入交易的合適時機,鄧錦宏還不知道。

鄧錦宏喜歡踢球,前兩年時還能一天踢4個小時,疫情後運動量驟減,但他依然保持戰鬥力。

攝影:史小兵

聚焦與延伸

2015年的危機給團隊敲響了警鐘。

一畝田在2011年成立時,以農產品信息服務爲主,2014年之後嘗試線下交易,爲了將交易支付更快搬到線上,一畝田進行了大力補貼,以GMV爲指標,以至於被曝刷單。

鄧錦宏意識到,過去一畝田想法太多,如果只聚焦做一件事情,才相對容易成功。一畝田砍掉了線下交易業務,回到更擅長的信息服務,幫助農產品從產地賣出來。“回過頭來看,你會發現做生鮮履約,好像都挺難。”

沿着農產品買賣雙方的需求出發,一畝田陸續推出新業務。2018年,一畝田推出豆牛代賣平臺,爲全國的產地貨主建立直通批發市場的賣貨渠道。鄧錦宏認爲,批發市場有不可替代性,在價格、品類豐富性、補貨便捷性等方面都已經形成優勢,是一畝田必須觸達、連接的一個場景。

同年,基於所掌握的數據,一畝田推出大數據服務,主要面向地方政府,提供農產品供需關係變化、採購渠道區域變化等數據。

2021年底,一畝田進入預製菜賽道。在這一熱門賽道上,一畝田究竟能做成什麼?連續好幾個月,高管團隊的例會上都在討論這個問題。最終考慮到一畝田是農產品買賣雙方的連接器,團隊決定在預製菜賽道上也做一個連接器。同時,在農業農村部三部門指導和多個地方政府的支持下,成立中國預製菜產業聯盟,發揮行業的推手作用。

鄧錦宏表示,一畝田在拓展新業務時,主要會思考新業務的邊際效應,面對同樣的用戶,原來提供了一種服務,現在能不能提供多種服務?在不同的服務中,選擇增量最大的,最好有結構性變革機會的業務。

以預製菜爲例,對於超市等買家而言,既有農產品購買的需求,也可能會有預製菜購買的需求。預製菜又屬於第一、二產業的融合體,可能會重構農產品的生產、加工和銷售環節,新技術如合成蛋白等,可能在其中發揮重要作用。這使得預製菜成爲一個多行業人才都可能進入的領域,這樣可能產生結構性變革。

除了預製菜,一畝田也在農業產業鏈條上下游尋找新機會。鄧錦宏總結農業將有三大發展方向:一是產業數字化,一畝田提供的信息服務就屬於這一範疇,此外還有通過傳感器讓農業實現數字化等。

二是核心技術的革新,包括種子技術、保鮮技術、生物合成技術等。過去一畝田推出的新業務主要是圍繞農產品流通,2021年開始在產地源頭投入了更多精力。比如探索微生物肥技術,因爲農場主和農村合作社對此有高需求;或是尋找能在某方面替代人工的設備。一旦發現合適的技術,一畝田可能考慮入股,或成爲代理商。

2021年日本有一家保鮮技術公司希望在中國尋找代理商,鄧錦宏發現利用這一技術能在產地對農產品進行保鮮,損耗較低,從而讓農產品實現錯峯銷售,產生差價。鄧錦宏就和這家公司談合作,提升農產品附加值,也將這一技術打包進一畝田的解決方案,與各地政府合作。

三是圍繞農業,相關從業者、服務形式會發生變化,比如配套的物流、金融服務等都會發生變化。

鄧錦宏認爲,這三大變化帶來了重構農業的機會。

商業化加速

商業化是2021年一畝田的關鍵詞之一。

2015年,一畝田推出全新聚焦信息撮合的APP,首要目標是用戶積累。6個月後,2016年,在用戶數量迅速達到100萬之時,鄧錦宏認爲探索商業化的時機已經到來,決定先小範圍探索,驗證需求是否會被市場買單。一畝田的主要收入來源是廣告和SaaS服務,鄧錦宏根據二八定律,劃定了嚴格的商業化邊界,設定20%屬於可商業化的流量,可以付費投放,其餘大部分免費。

隨着用戶數擴大,加強商業化能力成爲一畝田2021年的目標。

鄧錦宏表示,目前平臺用戶數量突破4000萬人。攝影:曾靖

鄧旭在這一年加入一畝田任COO,他告訴《中國企業家》,這一年團隊花了大量時間討論如何進行商業化。在鄧旭看來,一畝田在加強商業化方面主要做了三件事,一是提升銷售團隊的能力。如何打造一支鐵軍,去銷售會員產品,還需時間積累。

二是將商業化的命題拓展到整個公司層。過去一畝田的商業化團隊是一個獨立部門,其他部門對商業化的理解不多,商業化部門也很難調配其他部門的資源。去年下半年,鄧錦宏及高管團隊就商業化開了數次全員大會,讓所有人去重視、理解商業化。對於銷售層的部分會議,高管也會參與、提建議。另外,除了主要負責商業化的團隊,也鼓勵其他團隊在不同場景中創造收益。

更重要的是,要產生新的流量。視頻就是產生新流量的主要途徑之一。鄧旭此前在網易、一直播、鬥魚、瓜子等公司任職,鄧錦宏邀請他加入,對他的一大期待就是做好視頻。

鄧旭表示,視頻的戰略定位有兩方面。從買家需求看,視頻可以提高商品的真實程度。過去賣家在一畝田上發佈照片,照片很難判斷是什麼時候拍的,而平臺對視頻設定了三天有效期,三天之後就不分發了,通過視頻在一定程度上保證了信息的時效性。團隊還設定了多種模板,引導用戶拍攝更有用的農產品及流通信息,提高信息撮合效率。鄧旭透露,目前通過視頻完成的詢單行爲佔比達到20%。

另外,視頻也順應了時代需求。賣方已經習慣通過多種媒介表達自己,比如希望在一畝田上找到進貨商,完成有一定規模的交易,在淘寶、抖音、快手等平臺賣出相對零散的商品。一畝田要保證在商品的準確性上處於最高水平。

“目前視頻帶來了流量增量,直接促進了商業化。”鄧旭告訴《中國企業家》。今年,一畝田希望視頻內容除了展現商品本身,也能表達賣方的日常,通過視頻建立人與人之間的聯繫。

鄧錦宏表示,截至2021年,一畝田有10萬名付費用戶,預計到今年底將達到20萬。基於信息撮合的服務還有很大空間可以挖掘,“國外很多SaaS服務公司,市值也很高”。一畝田要解決的難點則在於B端需求較多,既需要行情信息,又可能有客戶管理、營銷推廣需求,如何提供不同解決方案並讓用戶買單,是團隊的主要挑戰。

鄧錦宏預計,一畝田將在今年實現規模性盈利,會考慮合適時機擇地上市。

激發創新力

作爲一家成立11年的公司,如何激發創新力?這是一畝田面臨的又一挑戰。

在鄧旭看來,2021年之前,公司的創新幾乎“繫於錦宏一人之手”。和鄧旭幾乎同一時期加入一畝田的CTO胡嵩認爲,鄧錦宏可能是他見過的最努力的CEO,他要把公司其他人的認知拉齊到他的高度。

鄧旭、胡嵩加入後,一畝田的組織架構進行了較大調整,基於業務規劃重新制定了分工,讓每個團隊清楚地瞭解自己的目標,專注於自己的事情,激發各團隊的活力。

鄧錦宏自己保持創新的方法則是,始終走在一線。公司沒有專門的戰略分析團隊,鄧錦宏相信來自一線的聲音,農產品買賣雙方需要什麼,團隊就去做市場調研。

鄧錦宏被視爲公司裏投入工作時間最長的人,也是跑田間地頭最多的人。攝影:史小兵

剛成立一畝田時,鄧錦宏一個人開車跑了中國很多產區。農業很複雜,鄧錦宏在一線經常遇到很多新問題,包括產業園地產、食品技術、機器人技術等,鄧錦宏就去看書、找專家。“能不能想到創新點子,要看有沒有讀萬卷書,行萬里路”,他也強調讓公司保持創新的氛圍,“我們從來不會因爲沒做好一件新事,而開除一個人或一個組”。

胡嵩說,鄧錦宏有種“少年感”,農業賽道苦、慢,而他的熱情十幾年不變。

在北京郵電大學讀書時,鄧錦宏是學生會主席。以後要做什麼?大三寒假,從北京回廣東的飛機上,鄧錦宏開始思考這個問題。他看了一套介紹商業人物的書,有李嘉誠、安德魯·卡內基、約翰·洛克菲勒和J·P·摩根,又想了整整一個寒假,最終決定要進入商界。

大三下學期,他從圖書館借閱大量關於商業世界、人物的書。

後來的故事是,鄧錦宏兩次創業,兩次進入百度,最終在百度接了一個鄉村信息化的項目。這個項目持續兩年,他看到農村嚴重的空巢現象,促使他在2011年離開百度,在農村市場創業。最初團隊嘗試了六個方向,五個失敗了,只有最後農產品交易信息服務模式成了。2014年公司開始嘗試介入線下交易,卻從高光中跌落。

一位離職高管向《中國企業家》回憶,當時外界所說的數據造假,主要是交易補貼問題。揹負所有質疑,鄧錦宏沒出來辯解過,而是把危機當機會。他當時在內部多次說,如果大家認爲我們有錯,說明我們做得還不夠好;如果一場危機就會讓我們變弱,說明公司還不夠強。

“鄧錦宏不是一個機會主義者,他對把互聯網、數字化與農業結合有很強的執念,認爲農業是個巨大的市場,也是一項偉大的事業。他是公司裏投入工作時間最長的人,也是跑田間地頭最多的人。”該離職高管說道,如果一畝田是“腳上沾滿泥巴的電商平臺”,那鄧錦宏就是那個“腳上沾滿泥巴的CEO”。

現在,隨着鄉村振興戰略受到重視,農業技術發展,農業賽道吸引了越來越多資本、玩家,巨頭也在挖掘其中的潛力。但其產業鏈條長、複雜程度高,要想真正實現改造並不容易。鄧錦宏要如何帶領成立11年的一畝田實現突破?

胡嵩認爲,從業務的角度,一畝田的競爭對手是微信。“因爲客戶每天打開最多的工具除了一畝田,就是微信。”

鄧錦宏則認爲,之所以說微信是一畝田現在最大的競爭對手,有兩個維度的原因,除了使用時長外,微信還有快捷的交易支付,羣主可以做一定的客戶管理和信息發佈(點對點聊天、朋友圈信息)。

在鄧錦宏看來,中小公司在成爲巨頭之前,不可避免會跟巨頭競爭。想贏只有一個辦法,就是把產品和服務做好。

責任編輯:梁斌 SF055

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