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來源:有數DataVision

8月30日,辛巴在抖音直播間中翻出兩年前的假燕窩舊賬,併發長文向抖音隔空喊話。

歸根結底一句話:辛巴對於抖音保護自己的主播極爲不滿,順手敲打了一下“不保護”自己的快手。

輿論層面,快手和抖音似乎是旗鼓相當的兩大短視頻玩家,但在股市裏,老二面臨的冷酷無情往往是老大的十倍。自快手上市以來,其市值趨勢基本就是抖音的反指。

伴隨抖音勢如破竹,資本市場顯然已經不再期待快手能夠在覈心指標上反超抖音,而是期待它能走一條和抖音不一樣的路徑。快手也是這麼做的。

通過快手的財報,我們可以明顯看出它和抖音的分化:

1.快手依靠會計技巧算出了盈利,但依然面臨盈利難的問題

2.和抖音扶持大V的思路不同,快手依然在堅持自己的普惠理念

3.在直播電商這個電商市場最大的增量賽道里,快手爲"普惠"付出了代價

01

賺錢了,但不多

要理解快手的問題,首先要理解快手的現狀。

今年春天,剛坐上快手CFO的金秉就表示稱對今年年內實現季度國內業務調整後淨利潤轉正“很有信心”。

而快手提前半年就實現了盈利計劃——但盈利並不是賺出來的,而是算出來的。所以,財報發佈次日,股價下跌8%,把資本市場的刻薄體現的淋漓盡致。

財報顯示,快手2022Q2淨虧損31.76億元,經調整EBITDA爲4.07億元,前後差額高達35.83億元。而這一差額又主要來自兩部分:17.18億元的股權激勵和16.65億元的使用權資產折舊。

先看股權激勵,簡單來說,就是快手給員工發的期權沒有被算成成本,這一下就少了17.18億。

再看使用權資產折舊,快手另一重身份則是內容平臺,使用權資產折舊這一科目放到愛騰優或者B站喜馬拉雅身上,那就是內容版權成本,就愛奇藝來說,內容成本在2021年佔營業成本近80%。

從公司經營層面看,這樣算出來EBITDA的轉正,可以說只具備會計學意義。

另一方面,快手將國內外業務拆分披露,所以國內業務首次實現盈利9362.3萬元,但海外業務虧損了16.06億元,還有15.46億元未分攤的虧損。

也不知道這些“未分攤”到底該攤在國內還是國外身上。快手難賺錢的事實並沒有任何變化。

舉個不恰當的例子,這就好比一家咖啡館把不賺錢的門店全都剝離出去,然後宣佈自己盈利了。

刨去這些會計手法,快手自然也少不了這個半年報季最火的名詞“降本增效”。這一塊快手做的確實不錯,目前營銷費用佔營收比重已從去年7成下滑至4成,降本的成效顯著,難能可貴的是,快手用戶規模也並未隨着銷售費用的減少而下降。

月活MAU維持在5.87億,日活DAU爲3.47億,雖然失去了增長,但也沒有因爲營銷費用的削減而降低,用戶粘性指標 DAU/MAU(日活/月活)提升至59.2%,爲歷史新高。

但這用戶規模可能就是快手目前的天花板了,畢竟2021年我國城鎮常住人口9億,農村人口約5億。

那麼問題就來了:近六億月活,佔領了整個下沉市場的快手,爲什麼還是如此難變現?

02

老鐵的商業經

快手的商業化主要有三條路徑:合計佔比超九成的廣告+直播打賞,以及喊的最響,卻仍算在“其他業務”中的電商。

一句話總結這三大業務:寒冬利好效果廣告、直播打賞不溫不火、電商困境依舊。

先說廣告:二季度快手廣告收入110億元,同比增長10.5%,環比基本持平,對比互聯網廣告大盤整體同比下降7.6%的情況來說,依然取得了高速的增長難能可貴。

而快手和抖音廣告最大的差異,則是快手以效果廣告爲主,抖音則是品牌廣告。在整體大環境不好的情況下,廣告主們自然更願意選擇以數據爲導向的廣告進行投放,畢竟效果不佳可以立即停止投放以減少損失。

快手主要基於其社區屬性的特性,用戶對平臺的信任度很高,快手的創作者可以根據短視頻、直播等和粉絲進行互動,提升廣告的轉化率,也被人稱“老鐵經濟”,也因此效果廣告纔是快手的主流。

其次是直播業務:雖同比增長19%,但畢竟快手直播以打賞爲主要收入來源,而在秀場直播江河日下,靠着榜一大哥撐場面的今天,快手直播收入也主要以“營銷性質”爲主。

除去“爲愛打榜”的榜一大哥們之外,當下的打賞主要分爲三類:

1、MCN機構爲提高主播人氣刷禮物

2、主播口播廣告,廣告主提高人氣刷禮物

3、主播互相刷禮物提高人氣

因此這一增長本質上和快手廣告業務增長邏輯類似,並沒有直播業務層面的變化。

最後也是快手最眼紅隔壁的電商業務:財報顯示,快手GMV同比增長31.5%至1912億元,按長橋海豚投研的測算,綜合佣金率1.11%,貢獻營收約21億,僅佔總營收9.7%。

在廣告寒冬、秀場末路的大環境下,直播電商作爲碩果僅存的高增長賽道之一,快手作爲短視頻賽道唯二玩家,卻僅爲其貢獻不到一成的營收。

說程一笑不急,那肯定是假的。

03

普惠的代價

在商業化的道路上,抖音和快手是截然不同的兩條道路。

如果說抖音給出了算法+短視頻的商業教科書,那麼快手的商業化就一步步走向了知乎+B站的泥潭。前者更像媒體平臺,而後者,則要直面內容社區難盈利的困局。

首先是在推薦算法上,快手的算法奉行的是“去中心,去家族化”,而抖音是明顯利於頭部的推薦算法。快手側重於給用戶提供更有效的內容發現機制,而抖音是強制輸出它希望你看見的東西。

快手一直在打造普惠的生態化,注重的是創造者都可以被“看見”,讓每個用戶都有公平機會獲得別人關注點贊後,所以快手的生態內容環境對作者友好,與之對應的是,有超2千萬平臺創作者在快手上獲得收入。

從結果來看,相較於抖音,快手的中腰部創作者會有一個明顯更好的生存土壤,無論是從流量還是獲利能力來看都是如此。

其次在內容上,就從兩家的熱榜就可以看出來,抖音熱榜一般以資訊、明星網紅爲主,而快手熱榜更多的是大衆生活。快手最近一段時間力推的招工、短劇、體育賽事等場景也是同樣更貼近生活需要的邏輯。

最後是在用戶上,抖音更聚焦一二線城市的用戶,而快手更多的是聚焦與三四線、農村等下沉用戶,使得兩家平臺逐漸內容分化。

這樣的分化也體現在抖音和快手的數據上。快手用戶的交互程度更高,一條點贊爲10萬的視頻,快手的評論數接近1萬,而抖音大約爲3400條[1]。畢竟更貼近生活的,大家更熱衷於交流。

快手社區化利好中腰部,抖音媒體化利好頭部,反映到電商上,顯然快手會更適合白牌商品,而抖音則可以大打“品牌”。

白牌和品牌的區別,會直接影響電商業務的“貨幣化率”。

所謂貨幣化率,即營業收入/GMV,也就是電商平臺有多少收入是通過買賣商品差價之外獲得的。貨幣化率越高,說明電商的盈利能力越強,常見的方法就是廣告、推廣位、競價排名等等。

顯然,最喜歡投廣告的都是大品牌,所以大品牌越多的平臺,往往貨幣化率越高,比如天貓和京東的貨幣化率就遠高於拼多多。相比抖音,快手白牌商品多,在盈利能力上天然的差。

另一方面,就算有大品牌,在快手的中腰部爲主的生態之下,由於品牌集中主播分散,那麼品牌方就不需要付出天價流量成本購買頭部主播坑位,而是隻需要“有競爭力的定價”,讓一部分利就夠了。

所以,快手的電商業務雖然GMV增長迅猛,但一直無法貢獻太多收入。

這也正是快手難從直播電商的迅猛增長上分得一杯羹的主因。

04

尾聲

在創辦公司時,CEO宿華曾爲快手定下了幾條非常善良的原則,最著名的就是“流量普惠”。

宿華的原話是這麼說的:“我們希望讓流量、注意力作爲一種資源、一種能量,像太陽一樣灑到更多用戶身上,而不希望它像聚光燈一樣只聚在少數人身上,這是快手背後的一條簡單的思路[5]。”

比較難得的是,即便成爲上市公司、面臨盈利的困難,快手依然堅持了這些原則,尤其是在他們擁有了辛巴這樣的超級大V之後,也沒有改變流量普惠的經營思路。

正如前文所說,在當下的環境裏,當老二是很難的,善良也是很難的。

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