作者 | 南風窗高級記者 楊露

市場上，唱衰阿迪達斯的情緒，已經持續了好幾年。

如今，這個所謂的國際一線運動品牌已淪落爲“不打折就不買”的存在，而其CEO羅斯德在近期的離職新聞，又將爲阿迪達斯本已不明朗的前景再度蒙上一道陰影。

8月22日，阿迪達斯官宣，其首席執行官卡斯柏·羅斯德（Kasper Rorsted）將於明年離職，較合同期提前三年解約。據悉，繼任者物色工作已經開始。

卡斯柏·羅斯德（Kasper Rorsted）

此前羅斯德就曾公開承認“在中國犯了錯誤”，那麼，節節敗退、風光不再的阿迪達斯，究竟犯了什麼錯？

我承認我犯錯了

今年7月，阿迪達斯的市值被Lululemon和安踏反超了，跌出全球運動服飾集團的前三。

前者是加拿大品牌，由一條瑜伽褲打開全球市場，成爲新運動服飾的“爆款”；後者則從一個晉江小鞋廠殺出重圍，依靠賽事營銷和收購國外知名運動品牌，打入全球市場。

反觀阿迪達斯這家德國老牌運動巨頭，卻犯錯不斷，增長乏力。

2022年第二季度財報顯示，阿迪達斯二季度淨銷售額爲55.96億歐元，較上年同期的50.77億歐元同比上漲了10.2%；在亞太地區，業績整體增長了14%。但它的淨利潤一項卻同比下滑了24.2%，爲3.09億歐元。

大中華區的疲軟，拖累了阿迪達斯整體的毛利率。數據顯示，阿迪達斯大中華區收入已連續5個季度下滑，今年連續2個季度回落35%。與此同時，阿迪達斯也調低了2022年全年的收入和利潤預期。

紅線部分爲大中華區收入增長率（數據來源：阿迪達斯2021、2022年財報 製圖：財經十一人）

早前爲了重振在華銷售，阿迪達斯中國業務負責人就經歷了“換血”，如今看來也未能扭轉局面。現在，阿迪達斯的CEO也要換人了。

這位曾擔任德國日化巨頭漢高集團CEO的羅斯德，於2016年上任阿迪達斯集團CEO，接替了統領阿迪達斯15年之久的赫伯特·海納 （Herbert Hainer）。

2001-2016年阿迪達斯首席執行官赫伯特·海納

在當時，羅斯德的到來被阿迪達斯集團寄予厚望，稱其是幫助公司提高盈利能力的“最佳人選”。

上任後的羅斯德確實不負衆望。數據顯示，2016年，阿迪達斯全球銷售額同比增長18%至193億歐元，淨收入大增41%至10.19億歐元，也是阿迪達斯淨收入首次突破10億歐元。

羅斯德在大中華區的發展策略簡單粗暴。

一方面是在電商上發力。阿迪達斯順勢推進了數字化轉型，在線銷售額實現了5倍以上的增長。

阿迪達斯官網截圖

另一方面是不斷地擴張門店。2017年，阿迪達斯計劃在2020年將中國門店的數量增加到12000家，這也意味着，它平均每天都在開店。

在羅斯德眼中，大中華區是阿迪達斯在全球“最成功的市場之一”“創收的頂樑柱”。到了2019財年結束時，阿迪達斯在大中華市場一度實現了銷售額連續23個季度雙位數增長的神話。

然而，轉折點發生在2020年。

這一年，由於疫情，全球各地實體零售門店無法正常運營，阿迪達斯此前的迅速擴張讓它面臨了巨大的壓力。

此外，除了疫情原因，多家國際服裝品牌在2021年污衊、抹黑新疆棉花的事件，讓站在風口浪尖的阿迪達斯受到了中國消費者的強烈抵制。

北京一家空蕩蕩的阿迪達斯商店

正是在該風波後，阿迪達斯大中華區的銷售額一改之前的增長態勢，出現了連續5個季度負增長。

今年8月9日，羅斯德在接受德國《商報》專訪時認爲，是阿迪達斯自身“犯了錯誤”。

“我們不夠了解消費者，所以我們爲那些做得更好的中國競爭商家們留下了空間……如今的中國消費者，喜歡（產品）有一種‘中國的感覺’。”

從羅斯德回應中可以看出，他意識到了中國消費者在產品需求上所發生的變化，但未曾提及阿迪達斯對於中國消費者的傷害。

對於中國市場的未來發展，羅斯德表示，從長遠來看，阿迪達斯仍然對中國持樂觀態度。但他顯然低估了阿迪達斯“內憂外患”的程度。

數據顯示，今年以來，阿迪達斯股價已經下跌了約37%，成爲歐洲斯托克50指數（Euro Stoxx 50 Index）中表現最差的股票之一。

如今，更換管理層的行爲，可以看做是阿迪達斯扭轉頹勢的努力之一，也算是給了市場一個交代。但效果如何，很難說。

創新也搞不動

“椰子”的品牌力是強，數據是好看，但是阿迪達斯不能只有“椰子”。

一直以來，阿迪達斯頗受詬病的一點就是：產品缺乏創新力。

在阿迪達斯的發展史上，BOOST科技作爲阿迪達斯的核心科技，在塔尖始終佔據一種非常強的關注度。但阿迪達斯重度依賴BOOST、換鞋底式的創新，是走不遠的。

如果不能靠新的科技創新，持續推出爆款鞋，運動品牌的相關產品熱度會很快降溫。

比如，曾經備受矚目的阿迪達斯4D，就在市場上毫無波瀾。

簡單來說，4D技術就是通過數字光學合成技術製成的樹脂中底，看上去鞋底擁有了複雜的網格結構，但搭載這項技術的鞋很重，穿着體驗並不好。

阿迪達斯4DFWD系列鞋子中底的製作過程

產品力不行，直接導致超前和頂尖的科技無法轉化爲良好的消費者體驗，最終淪爲一個噱頭，這樣的產品當然無法擺脫“進入折扣區”的命運。

在專業運動領域，從2018年開始，阿迪達斯在籃球領域幾乎沒有什麼投入，這讓很多消費者失望。

阿迪達斯卻認爲，足球纔是觀衆最多的運動項目，跑步、訓練和戶外是參與人數最多的運動，因此，它將專注於這四大運動品類，同時引入新的消費主張“運動休閒”。

而在“運動休閒”領域，還有很多的競爭對手在努力，比如彪馬、斐樂等。阿迪達斯面對一衆的競爭，卻並沒有好的產品來應對。

至於時尚領域，把握住流行趨勢以及產品設計，需要品牌具備敏銳的洞察力。但在羅斯德眼中，中國元素就是“立領T恤和漢字圖案”，這一觀察顯然很片面。

逐漸地，阿迪達斯在產品方面的危機感開始變得顯而易見。

比如它還開始覬覦Lululemon所領導的瑜伽領域。這兩年，阿迪達斯開始佈局瑜伽業務，但這畢竟是一個“小衆的生意”。相比之下，Lululemon此前的成功更多得益於其在營銷方面的創造力——它讓自己的產品成爲了一種生活方式。

Lululemon線下門店的瑜伽課程

打折再打折

在運動品牌領域，收購是短時間內擴大市場的最有效的方式。

典型的例子就是安踏對FILA（斐樂）的收購，它無疑是最令人振奮的中國企業跨國收購案之一。在安踏的帶領下，這個曾經連年虧損的國外品牌不僅起死回生，還迅速撬動了中國市場。

事實上，阿迪達斯也曾進行過一場令人矚目的收購——爲了同耐克在北美市場競爭，阿迪達斯拿下了銳步。

不過，阿迪達斯對當年的收購併沒有進行有效的整合資源。相反，銳步的體育賽事合同被移交給阿迪達斯後，銳步卻受到了資源侵佔，被逐漸邊緣化。

後來，羅斯特德曾公開直言：這是公司發展歷程當中最昂貴的錯誤之一。

這樣一場失敗的收購，最終的結局就是“低拋”。2021年，阿迪達斯把銳步賣給了一家名爲ABG的美國品牌管理公司，今年5月，阿迪達斯又轉讓了銳步在中國大陸地區的業務。

阿迪犯錯，安踏上位。2021年，安踏以493億元的營收，超越了阿迪達斯大中華區45.97億歐元營收（摺合人民幣約317億元），拿下了中國運動市場的第二把交椅。

近年來，阿迪達斯的折扣力度越來越大，還曾因爲“四件五折”登上熱搜。在淘寶“6·18”活動期間，阿迪達斯的一件短袖售價甚至低到了幾十元。

即使是非活動期間，折扣款也不少

瘋狂打折背後，阿迪達斯面臨着清庫存的焦慮。

這點早在疫情之前阿迪達斯2019年的財報中就有所體現，2019年底阿迪達斯的庫存就達到了48.5億歐元。

疊加疫情後，庫存問題變得更加棘手。在2022年第二季度財報中，阿迪達斯透露公司庫存增加了35%，達到54.83億歐元。

想要去庫存，還得接着打折，這也成爲了阿迪達斯維持銷售數據的方式。

但打折意味着阿迪達斯的利潤率非常低。如果阿迪達斯的產品讓代理商不賺錢，那麼以後代理商都不敢採購它的產品了，長遠來看，這一操作對品牌而言是致命的。

滔搏運動是中國最大的運動服飾代理商，阿迪達斯和耐克是其代理的主力品牌。可謂“一榮俱榮、一損俱損”，阿迪達斯的業績的低迷，也令滔搏營收縮水。相比之下，在滔搏去年的財報中，李寧的收入曾飆升逾五成。

滔搏運動線下門店

如今，中國國貨品牌已經全面崛起，安踏、李寧、特步、鴻星爾克等品牌在市場上都體現出了極強的競爭力。

十幾年前，財經媒體人吳曉波曾問過安踏創始人丁世忠一個問題：面對耐克、阿迪這樣神一樣的競爭對手，作爲一箇中國運動鞋品牌，怎麼跟它們競爭？

丁世忠當時回答，它們是不可戰勝的，但是我也會有機會。

他舉了個例子，中國孩子打籃球和美國孩子打籃球的區別在於，美國孩子在橡膠地板上打籃球，他們的條件比較好；中國的孩子大多數是在水泥地板上打籃球，條件很差。所以美國人做運動鞋首先考慮的是它的彈性，能夠彈得更高；中國人做運動鞋，則應該考慮防震。

如今，更多的國內運動品牌延展到了其他的領域和維度，比如李寧做高端國潮、特步專注於跑步。

李寧品牌登上巴黎時裝週

另一方面，以阿迪達斯爲代表的國際大品牌，已經老了，它們迫切需要新故事。

當年，在縫隙中尋找生存空間的國產品牌，已經超越了曾經認爲不可能超越的存在。

商業世界就是這麼神奇，它最大的魅力就在於它的不確定性以及發展的無限可能性。

責任編輯：梁斌 SF055